知識性員工的薪酬管理

    　[摘要] 知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán)。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問(wèn)題或多或少存在著(zhù)認識上的誤區，從而導致許多問(wèn)題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場(chǎng)競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績(jì)效考核不科學(xué)、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。
　　[關(guān)鍵詞] 知識型員工；知識型員工的薪酬；全面薪酬管理
　　
　　21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，知識型員工的管理對每個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個(gè)環(huán)節。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
　　
　　一、知識型員工的界定
　　
　　1.知識型員工的定義
　　美國著(zhù)名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter Drunker)提出了知識工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著(zhù)名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)認為：“知識員工就是那些創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。當然創(chuàng )造過(guò)程中了用到手，但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個(gè)五十磅重的麻包。”
　　本文認為知識型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。
　　2.知識型員工的特征
　　(1) 知識型員工具有很強的獨立自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的工作環(huán)境，他們要有一定的活動(dòng)范圍，一定的權限，追求自主性、個(gè)性化、多樣化，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。
　　(2)知識型員工具有目標性。知識型員工受教育程度較高，一般都有自己獨特的價(jià)值追求，心中有非常明確的奮斗目標，他們的忠誠感更多的是針對自己的專(zhuān)業(yè)、自己的工作而不是雇主。
　　(3)知識型員工具有較強的流動(dòng)意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求終身就業(yè)飯碗，而是追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他公司，尋求更廣闊的發(fā)展空間。
　　(4)知識型員工從事的工作具有挑戰性，其勞動(dòng)具有創(chuàng )造性。知識型員工并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是把克服難關(guān)看作一種樂(lè )趣、一種體現自我價(jià)值的形式。他們很少把工作日定義為每天工作5至8小時(shí)，有時(shí)為了完成某個(gè)富有挑戰性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點(diǎn)，期望在富有挑戰性的工作中實(shí)現個(gè)人價(jià)值，并在挑戰過(guò)程中獲得成就感和精神上的愉悅。
　　(5)知識型員工的工作過(guò)程難以直接監控、勞動(dòng)成果難以衡量。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng )造性的工作，其工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程步驟，從而呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統的固定生產(chǎn)車(chē)間、辦公.室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng )意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對知識型員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監控，傳統的操作規程對他們也沒(méi)有意義。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過(guò)跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個(gè)人的績(jì)效帶來(lái)了困難，因為分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。
　　(6)知識型員工具有實(shí)現自我價(jià)值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會(huì )的評價(jià)，強烈希望得到社會(huì )的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠遠大于金錢(qián)等物質(zhì)激勵。
　　(7)知識型員工具有強烈的個(gè)性及對權勢的蔑視。知識型員工大多個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì )趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會(huì )因執著(zhù)于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著(zhù)特殊專(zhuān)業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。所以溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng )新、學(xué)習、合作等都是知識型員工的管理準則。
　　
　　二、知識型員工薪酬管理存在的問(wèn)題及原因分析
　　
　　1.知識型員工薪酬管理的現狀
　　(1)薪酬水平偏低，缺乏市場(chǎng)競爭力。
　　(2)知識型員工工作積極性不高�，F行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過(guò)大，不利于調動(dòng)知識型員工的積極性。由于難以實(shí)現同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績(jì)效好的知識型員工的積極性。
　　(3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。
　　(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類(lèi)繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒(méi)有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。
　　(5)績(jì)效考核不科學(xué)、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績(jì)效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績(jì)效考核的不公平性導致他們對公司的滿(mǎn)意度和忠誠度下降。
　　(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒(méi)有完全建立起知識型員工的理念，沒(méi)有將二者嚴格地區分開(kāi)來(lái)，使知識型員工沒(méi)有得到充分的重視，沒(méi)有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿(mǎn)意度和忠誠度很低。
　　(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價(jià)值度沒(méi)有合理的測評標準。知識型員工也分為銷(xiāo)售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒(méi)有將三者的價(jià)值度標準區分開(kāi)來(lái)。
　　(8)重視“外在薪酬”忽視“內在薪酬” 。企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平。
　　2.原因分析
　　上述現象存在的最終原因是：傳統薪酬模式對知識型員工的不適應。
　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰略的行為，并對良好的行為結果進(jìn)行激勵。傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個(gè)層次、每一個(gè)等級的崗位對應一個(gè)確定的薪酬數量，薪酬沒(méi)什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業(yè)員工來(lái)說(shuō)具有明顯的不適應性。第一，傳統薪酬模式是適應于金字塔型的組織結構，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò )化的組織結構，無(wú)法使企業(yè)對多變的市場(chǎng)信息做出迅速合理的處理，最大化實(shí)現企業(yè)的戰略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業(yè)和團隊整體價(jià)值的增長(cháng)，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長(cháng)的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng )造性，因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要只與職位等級有關(guān)，沒(méi)有較多考慮知識型員工的能力和績(jì)效。第四，沒(méi)有考慮人才的市場(chǎng)價(jià)值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價(jià)值員工�！　∪�、知識型員工薪酬管理的對策及建議
　　1.企業(yè)加強知識型員工薪酬管理的對策
　　(1)企業(yè)應加強知識型員工薪酬管理的基礎工作。
　　(2)深化企業(yè)內部分配制度的改革。
　　(3)清理現有的獎金和津貼項目。
　　(4)在薪酬改革的同時(shí)，配套進(jìn)行績(jì)效考核制度的改革。
　　(5) 繼續在主要知識型員工中，推行年薪制。
　　(6)對主要知識型員工，可以嘗試股份、股票期權，發(fā)揮其長(cháng)期激勵功能。
　　(7)加強企業(yè)文化、企業(yè)形象建設。
　　2.知識型員工薪酬管理的方案建議——實(shí)施全面薪酬管理
　　(1)全面薪酬管理概念
　　所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要為員工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價(jià)值。
　　(2) 全面薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)
　�、� 為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工。
　�、� 重視內在報酬。對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。
　�、� 把收入和技能掛鉤。建立個(gè)人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。
　�、� 增強溝通交流�，F在許多公司采用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價(jià)值，這樣自然會(huì )削弱制度的激勵和滿(mǎn)足功能。一種封閉式制度會(huì )傷害人們平等的感覺(jué)。
　�、葑寙T工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合知識型員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過(guò)程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
　�、� 形成規范有效的約束和激勵機制。
　�、� 引入風(fēng)險機制。
　�、� 調薪方式透明公開(kāi)。
　　例如，朗訊在加薪時(shí)做到對員工盡可能地透明，讓每個(gè)人知道他加薪的原因。加薪時(shí)員工的主管會(huì )找員工談，根據你今年的業(yè)績(jì)，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監會(huì )和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場(chǎng)調查的結果是什么，今年的變化是什么，加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么。
　　(3)全面薪酬管理的流程設計
　�、俾毼环治� 。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
　�、诼毼辉u價(jià)�？茖W(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決等級差異問(wèn)題。
　�、坌匠暾{查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮知識型員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
　�、苄匠甓ㄎ�。薪酬定位，在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
　�、菪匠杲Y構設計。薪酬結構設計，在確定知識型人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、 績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。
　�、扌匠牦w系的實(shí)施和調整。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都要對知識型員工薪酬的定期調整做出規定。
　　
　　四、結論
　　
　　令知識型員工滿(mǎn)意的薪酬并不單純意味著(zhù)高額的收入，還包括金錢(qián)以外的許多內容，他們關(guān)心更多的就是自我價(jià)值的實(shí)現，也即非金錢(qián)因素在他們的需求結構中所占比重越來(lái)越大。針對這些特點(diǎn)及我國現階段知識型員工薪酬管理的現狀，本人認為對知識型員工的薪酬管理得從內在和外在兩方面著(zhù)手，建立系統的全面薪酬管理的薪酬體系，合理地對知識型員工進(jìn)行薪酬管理，并且不斷地進(jìn)行完善和調整，以解決中國企業(yè)在對知識型員工薪酬管理上的不足和缺陷，使企業(yè)和知識型員工達到雙贏(yíng)。
 

相關(guān)閱讀：