如何制定企業(yè)高管薪酬

     集團公司范圍內下屬企業(yè)眾多，下屬企業(yè)作為集團公司體系內利潤中心或者成本中心，如何提高下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益是集團公司的首要的任務(wù)，而企業(yè)負責人的薪酬管理則是完成集團公司經(jīng)營(yíng)計劃目標的重要激勵手段，關(guān)系到集團各項生產(chǎn)任務(wù)的完成，也是目前集團公司對下屬企業(yè)管理的一個(gè)重大課題和難題。

     通過(guò)我們的實(shí)際運作和研究，我們總結集團公司對下屬企業(yè)負責人的薪酬管理辦法共計有四種。一是經(jīng)營(yíng)承包制;二是“三定”方法;三是“分類(lèi)分級”對標方法;四是國資委公式。

     一、經(jīng)營(yíng)承包法

     經(jīng)營(yíng)承包方法相對比較簡(jiǎn)單，將各個(gè)企業(yè)負責人確定一個(gè)基本薪酬，然后確定一個(gè)利潤提成比例，即可實(shí)施。在具體實(shí)施的過(guò)程中，提成比例可以相對固定，也可動(dòng)態(tài)調整，以使激勵效果更有針對性、更兼具有內外部公平性、激勵效果也更為顯著(zhù)。

     二、“三定”法

     “三定”法主要適用于集團公司業(yè)務(wù)范圍較為單一的行業(yè)，如電力企業(yè)。“三定”主要指的是定編、定結構、定水平。由于業(yè)務(wù)范圍較為單一，通過(guò)行業(yè)對標非常容易確定企業(yè)領(lǐng)導人的崗位編制，崗位薪酬結構、薪酬水平，集團公司制定后非常容易得到貫徹，也更具有內外部公平性。

     三、“分類(lèi)分級”對標方法

     如果集團公司業(yè)務(wù)多元化，如華潤集團。此時(shí)，簡(jiǎn)單的“三定方法”就會(huì )出現不適應，為了使“三定方法”能夠適用不同業(yè)務(wù)單元、所處地域、所處行業(yè)、本企業(yè)的價(jià)值，我們創(chuàng )造性的提出了“分類(lèi)分級”對標方法，使企業(yè)負責人薪酬水平符合行業(yè)特點(diǎn)并兼顧內部公平性。

     集團公司下屬企業(yè)中類(lèi)別五花八門(mén)，如有的只是給集團內主業(yè)的供貨單位，失去主業(yè)其自身尚無(wú)獨立生存能力，有的則是主業(yè)的一個(gè)加工車(chē)間，還有的是一些三產(chǎn)或輔業(yè)，他們之間研發(fā)能力不一，生產(chǎn)水平不一，經(jīng)營(yíng)規模差別巨大，但他們都有一個(gè)相同點(diǎn)，干部級別相同，如何有效制定這些企業(yè)負責人的薪酬水平的確是個(gè)難點(diǎn)。為了有效實(shí)現對下屬企業(yè)分類(lèi)，我提出了分類(lèi)分級的評估模型，在此基礎上，使不同類(lèi)別的企業(yè)能夠找到屬于自身的企業(yè)定位，便于下屬企業(yè)進(jìn)行對標。

     第一，企業(yè)分類(lèi)分級評估模型

     可根據集團公司總體戰略，將對標企業(yè)分為三個(gè)薪酬類(lèi)別，根據與標桿企業(yè)數據對比后，分別采取領(lǐng)先、跟隨或滯后的薪酬策略。直接對標企業(yè)一般為集團內重要且容易找到標桿的企業(yè)，由集團公司根據總體戰略和定位，直接確定薪酬策略和薪酬類(lèi)別。針對間接對標企業(yè)，則依據集團公司整體戰略規劃及各企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)對各企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位置、獨立經(jīng)營(yíng)能力、發(fā)展定位、技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)值增速、利潤水平、人員總量及產(chǎn)品類(lèi)別八項指標的綜合評估，對間接對標企業(yè)進(jìn)行分級.

     第二，根據前兩項評估結果，確定各企業(yè)薪酬策略和薪酬類(lèi)別。

     根據標桿選取和薪酬策略差異，最終將各下屬企業(yè)分為四大類(lèi)、十二個(gè)薪酬類(lèi)別。對直接對標企業(yè)，分為三個(gè)薪酬類(lèi)別(對應下表1～3類(lèi))與標桿數據進(jìn)行對比后，分別采取領(lǐng)先、跟隨或滯后的薪酬策略;對間接對標企業(yè)，依據通過(guò)上述綜合評估結果，并結合集團公司整體戰略規劃及各企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，將其分為行業(yè)級、地區級、地區事業(yè)部級三大級別，并根據薪酬策略的差異細分為九個(gè)薪酬級別(對應下表4～12類(lèi))，分別采取領(lǐng)先或跟隨的薪酬策略。

     第三，確定薪酬水平。根據企業(yè)對標類(lèi)別，確定對選取的相應標桿企業(yè)或樣本群，經(jīng)過(guò)統計分析后，制定對標樣本整體的薪酬水平趨勢線(xiàn)及分位圖。根據確定的薪酬策略，結合對標樣本企業(yè)負責人整體薪酬水準，確定企業(yè)負責人薪酬水平。同時(shí)，集團公司也可根據薪酬類(lèi)別和各企業(yè)所具有的特殊情況，進(jìn)行上下一級的微調。從而完成對復雜集團內各企業(yè)負責人的薪酬水平進(jìn)行確定。

     四、國資委公式