年終獎如何不再年關(guān)難過(guò)

    年終獎是員工薪酬的一部分，也是激勵員工的重要手段。但對很多企業(yè)而言，經(jīng)常會(huì )面臨企業(yè)和員工“雙輸”的結局，員工因年終獎生產(chǎn)對企業(yè)的不滿(mǎn)從而離職，企業(yè)有財務(wù)付出卻沒(méi)有達到預期的激勵目的。為什么會(huì )是這樣呢？年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時(shí)，年終獎才會(huì )產(chǎn)生激勵作用。

    要想滿(mǎn)足這個(gè)前提條件，使年終獎起到正激勵作用并不容易。曾有統計說(shuō)，87%的員工不滿(mǎn)意公司的年終獎。有超過(guò)67%的被調查員工認為年終獎低于期望值。其實(shí)對于已經(jīng)決定離職的員工而言，此時(shí)獎金的多少通常已經(jīng)不能影響員工的決定了；但對于那些無(wú)近期離職計劃的員工而言，如果獎金數額和本人的期望差距很大，則會(huì )成為其考慮離職的一個(gè)導火索；對于那些原本已是身在曹營(yíng)心在漢的員工，如果對獎金不滿(mǎn)，則加速了其離開(kāi)。

    員工領(lǐng)取完獎金就從企業(yè)離職，我認為這不能認作為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過(guò)去一年工作的肯定，并不作為對未來(lái)的要求。所以員工有權力離開(kāi)。此時(shí)公司應該多反思反思自己的問(wèn)題，為什么留不住你想留住的員工。

    要想解決員工“認為”自己付出和回報吻合的問(wèn)題，首先面臨公平的三大難題。

    首先員工會(huì )和企業(yè)內部的人比。一個(gè)企業(yè)里獎金最高的人只有一個(gè)。比其拿得少的人都有可能認為：憑什么我拿得比他少。有人說(shuō)此時(shí)可以用量化指標的績(jì)效考核結果來(lái)解決。但是，不是所有崗位的考核指標都可以量化。即使是可以量化指標的崗位員工，可以解決和自己同崗位員工比較問(wèn)題，也難以解決跨部門(mén)比較的問(wèn)題。

    其次是和個(gè)人的過(guò)去比。我去年拿了那么多獎金，為什么今年只有（或只增加）這么多？其實(shí)原因可能有很多。公司業(yè)績(jì)不如從前，公司獎金的總額可能減少了；員工的崗位發(fā)生變化，考核結果不如去年等等；

    最后，員工會(huì )和其他公司的員工比。包括競爭對手的員工，包括身邊的家人、同學(xué)和朋友等等。通常只和高者比，結果也可想而知。

    我不同意本案例中關(guān)于絕對公平的提法。員工滿(mǎn)意度來(lái)自于每個(gè)員工站在自己角度“認為”的公平。所以人力資源工作者需要在這方面多做工作。具體建議如下：

    建議一：事先約定

    財年開(kāi)始之前，一定要制定書(shū)面的績(jì)效考核方案，并以員工簽字認可為結果。絕大多數員工是很看重獎金的金額的。我個(gè)人的經(jīng)驗是：獎金最好是可以算出來(lái)的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標掛鉤，事先用公式制定下來(lái)。這樣到年底，每個(gè)人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過(guò)的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標考核結果，建議可以和員工的工資級別和職務(wù)的晉升掛鉤。

    建議二：區別對待