2010年12月8日，由國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )研究中心和人民大學(xué)中國社會(huì )保障研究中心聯(lián)合主辦、中華薪酬網(wǎng)承辦的“國民收入分配與企業(yè)薪酬制度（2010）高峰論壇”在中國人民大學(xué)逸夫會(huì )議中心舉行，本次論壇的議題是收入分配與企業(yè)薪酬制度的平衡發(fā)展。新浪財經(jīng)全程直播，圖為聯(lián)想集團薪酬福利高級經(jīng)理秦郁。
秦郁：各位來(lái)賓，各位朋友大家好，今天非常榮幸跟蘇所長(cháng)這樣國寶級的人物站在同一個(gè)講臺上，從蘇所長(cháng)的發(fā)言里面獲益良多，我們作為企業(yè)的薪酬管理人員，很少有機會(huì )站在那樣高的高度看企業(yè)薪酬的事情。接下來(lái)我具體的從聯(lián)想集團的角度給大家分享一下薪酬相關(guān)的福利管理體系。我在聯(lián)想集團以PC為主業(yè)的集團公司里面擔任中國和新興市場(chǎng)的薪酬福利項目的設立和實(shí)施，新興市場(chǎng)的分類(lèi)是聯(lián)想比較特殊的一個(gè)分類(lèi)，不像其他的跨國公司按區域分，比如美洲區，歐洲區亞太區，我們按PC在各國的滲透率，對全球的市場(chǎng)進(jìn)行重新的分類(lèi)，分為新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)，新興市場(chǎng)以中國以及一些相對來(lái)說(shuō)PC滲透率比較低的，市場(chǎng)前景更加無(wú)限的國家為代表。我們在并購之后，在國際化的進(jìn)程當中，可能在具體的一些薪酬福利的實(shí)踐上遇到的問(wèn)題和我們的做法。
大家比較了解聯(lián)想集團起源于1984年，當時(shí)柳總帶領(lǐng)他的科學(xué)院出來(lái)的團隊，以20萬(wàn)元一間的小平房開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，到1994年成立了微機事業(yè)部，那個(gè)時(shí)候楊元慶擔綱成立了事業(yè)部，1997年聯(lián)想做到了中國國內PC銷(xiāo)售的第一名，市場(chǎng)份額第一的位子。到99年成為亞太第一，我本人就是這個(gè)時(shí)候加入的聯(lián)想。接下來(lái)05年的時(shí)候，我們收購了IBM PC部門(mén)，就是IBM在全球的PC業(yè)務(wù)，到今天聯(lián)想已經(jīng)發(fā)展到在全球大概有2萬(wàn)員工，在60多個(gè)國家和地區設立有不同的營(yíng)銷(xiāo)，職能，支撐，制造等不同的分支機構的可以說(shuō)是跨國境的集團公司。
文教授提到了曾經(jīng)做過(guò)公司的企業(yè)文化，我們今天宣講的聯(lián)想企業(yè)文化非常簡(jiǎn)單，就是說(shuō)到說(shuō)到盡心盡力，聯(lián)想并購之前有非常強的自己的文化，在并購之后，可以說(shuō)作為老聯(lián)想，我在整個(gè)的聯(lián)想并購過(guò)程中，阿米里奧是美國人，做CEO的過(guò)程中，我本人認為聯(lián)想文化走入了一段比較迷失的過(guò)程，從元慶重新回來(lái)當CEO，柳總重新定義企業(yè)的文化，我發(fā)現文化上有非常好的回歸�，F在做出來(lái)的這一套或者是回歸之后的聯(lián)想之道的文化跟原來(lái)相比是有繼承和發(fā)展，現在的這套東西，說(shuō)到做到我們簡(jiǎn)化成兩句話(huà)，就是想清楚了以后怎么做，承諾了以后必須兌現，這么簡(jiǎn)單的話(huà)語(yǔ)可以使中國人產(chǎn)生共鳴，也可以使西方的，日本的國家產(chǎn)生非常大的共鳴，真正的成為聯(lián)想全球2萬(wàn)員工，我們在日常的工作中可以作為大家的共識，大家的出發(fā)點(diǎn)和基礎。不瞞大家說(shuō)剛剛開(kāi)始并購之后，中國的員工對聯(lián)想國際的員工有很多的抱怨，大部分是從IBM過(guò)來(lái)的團隊，他們最短的在聯(lián)想工作十多年，聯(lián)想是84年成立的，到05年并購，才成立了21年，我們是非常年輕的一個(gè)企業(yè)，面對著(zhù)一個(gè)可以說(shuō)是在美國來(lái)說(shuō)是國寶級的企業(yè)，他們的一部分業(yè)務(wù)與我們做的并購，當時(shí)被大家戲稱(chēng)為蛇吞象，我們跟聯(lián)想國際的員工打交道非常有挫敗感，因為大家非常的有經(jīng)驗，跟他們打交道會(huì )發(fā)現說(shuō)大家的態(tài)度非常好，但是最讓我們有挫敗感的是到了時(shí)間，承諾的東西很有可能是拿不出來(lái)，我們實(shí)在是覺(jué)得兩方面的文化差距非常大�，F在進(jìn)行了文化回歸之后，我們明顯的感覺(jué)到國際團隊非常重視這點(diǎn)，一旦有了承諾到了時(shí)間一定要交付，聯(lián)想在元慶重新做CEO之后，經(jīng)歷了金融危機之后，經(jīng)歷了前所未有的大的損失之后，目前重新回歸到業(yè)績(jì)蒸蒸日上，重新盈利的過(guò)程之后，企業(yè)文化由柳總帶隊重新定義的企業(yè)文化起到了非常重要的基石的作用。
大家可以看到公司利益至上，斤斤計較這一點(diǎn)我們對西方人比較擔心，西方人強調職業(yè)化，做職業(yè)經(jīng)理人專(zhuān)業(yè)人員應該做的事情，我們擔心西方人是否能夠接受，到今天來(lái)說(shuō)全球的員工對這點(diǎn)感受的非常好，我們要求聯(lián)想的員工做事情的時(shí)候應該把公司的利益置于個(gè)人和小團隊的利益之上，是應該優(yōu)先考慮的。
我剛才提到的業(yè)務(wù)布局，我們已經(jīng)在60多個(gè)國家和地區有各種各樣的分支機構，聯(lián)想是雙總部，一個(gè)在中國北京，一個(gè)在美國的羅利，在很多的國家地區有營(yíng)銷(xiāo)中心，在日本、中國、美國，有比較集中的研發(fā)中心，還有一些地方，主要在中國和美國，將來(lái)在拉丁美洲會(huì )有制造企業(yè)�，F在是這樣的分布，深藍色的部分是成熟市場(chǎng)，灰色的部分是新興市場(chǎng)，這是聯(lián)想對全球市場(chǎng)的特殊以我們自己為特色的定義。聯(lián)想有兩個(gè)大的主品牌，一個(gè)是家庭和idea的品牌，還有Think品牌，是以穩重，可靠成熟為代表的，中級商務(wù)工具就是Think的系列。還有昭陽(yáng)等系列的產(chǎn)品，為中小企業(yè)和大客戶(hù)提供解決方案。一些創(chuàng )新性的產(chǎn)品就是以樂(lè ) Phone為代表的，3G手機是聯(lián)想積累了三到五年的時(shí)間，提供了競價(jià)比相當高的手機。雙模式電腦是CES，特點(diǎn)是屏幕可以拆下來(lái)，拆下來(lái)之后就是平板電腦，就是iPad，裝上去就是正常的筆記本電腦，現在是一個(gè)新產(chǎn)品，還沒(méi)有量產(chǎn)。下面是我們推的臺式機發(fā)展的最新的形式，我們叫一體機。前段時(shí)間聯(lián)想也在做并購，大概推出了500個(gè)機型，不到一個(gè)上午就搶空了。我們的薪酬管理原則是承接公司戰略了人力資源戰略的，薪酬管理方面有幾個(gè)基本原則，一個(gè)是市場(chǎng)導向，最明顯的體現是我們在定薪的過(guò)程中非常重視市場(chǎng)的調研，無(wú)論哪個(gè)國家對員工付薪，我們要做的就當地，該國家的勞動(dòng)力市場(chǎng)方面，會(huì )對相應國家的薪資水平進(jìn)行比較。聯(lián)想的中國員工和中國市場(chǎng)比較，美國員工和美國市場(chǎng)比較�？�(jì)效是聯(lián)想一直非常強調的一點(diǎn)，我們薪酬的設計，包括浮動(dòng)工資的比例也好，我們各項薪酬的政策，我們都對績(jì)優(yōu)的員工有傾斜，無(wú)論是年積調薪，獎勵的發(fā)放，我們對績(jì)優(yōu)的員工會(huì )有更到位的激勵。并購之后，剛才說(shuō)到我們并購的是IBM PC業(yè)務(wù)，不是管理框架，不是管理團隊，當他們的PC業(yè)務(wù)過(guò)來(lái)的時(shí)候，能夠加入聯(lián)想的原IBM的人力資源的人員非常有限，屈指可數。包括薪酬方面完全沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的HR人員加入聯(lián)想，我們當時(shí)面臨的狀況我們要做整合，我們要做全球的整合，我們要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，