2011年1月8日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院主辦的2011中國人力資源管理實(shí)踐年會(huì )在中國人民大學(xué)匯賢樓隆重召開(kāi)，來(lái)自中國人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的意見(jiàn)領(lǐng)袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，切磋經(jīng)驗、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院文躍然教授主題演講《中國企業(yè)薪酬管理新趨勢》。
文躍然：各位朋友們，下午好！在座的好多我們都見(jiàn)過(guò)，或者是熟悉、了解。首先感謝商學(xué)院給我這個(gè)機會(huì )，在這么高的講臺上就薪酬問(wèn)題發(fā)表我的看法，同時(shí)感謝周禹的介紹，他剛才說(shuō)感觸很多，你說(shuō)的時(shí)候我就在想你做學(xué)生時(shí)送給我的一幅畫(huà)，自己畫(huà)的，放我們家最重要的位置，看到自己學(xué)生們在成長(cháng)就覺(jué)得自己越來(lái)越不中用了，感謝你！
下午要跟大家匯報的問(wèn)題是前瞻性問(wèn)題，開(kāi)始想說(shuō)5-10年薪酬管理趨勢，或者說(shuō)薪酬管理實(shí)踐的趨勢，說(shuō)不到那么具體，再加上上午聽(tīng)了彭教授、楊教授、黃教授和其他對話(huà)嘉賓的演講之后有些新想法，中午又把題目稍稍改了一下，改得更加寬泛一點(diǎn)、抽象一點(diǎn)，說(shuō)錯了也沒(méi)有問(wèn)題。
薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，說(shuō)很重要很不重要大家都知道，我們是同行，不給錢(qián)時(shí)其實(shí)很多問(wèn)題都解決不了，但你給了很多很多錢(qián)可能問(wèn)題也解決不了，沒(méi)有錢(qián)的時(shí)候的確不能解決問(wèn)題，有很多錢(qián)也不能解決問(wèn)題，我們經(jīng)�？鄲赖膯�(wèn)題是到底什么能解決問(wèn)題？由于自己還做顧問(wèn)，跟企業(yè)有些合作，再加上自己做點(diǎn)小的管理活動(dòng)，在薪酬方面感知比原來(lái)光教書(shū)時(shí)有些不同，經(jīng)常碰到一些實(shí)際案例：比如最近我碰到這樣一個(gè)案例，一位很高級的員工，也是創(chuàng )始人之一，因為是自己創(chuàng )立的公司，有股份，一開(kāi)始不大重視薪酬問(wèn)題，每個(gè)月幾萬(wàn)塊錢(qián)，有的時(shí)候三四萬(wàn)塊錢(qián)收入。大概八個(gè)月來(lái)這位創(chuàng )始人每天只工作半天，我一直在觀(guān)察，事情靠我一個(gè)人有點(diǎn)做不過(guò)來(lái)，我總是勸他應該全職管理，不應該把擔子都壓我身上，但是總是找不到原因，一開(kāi)始以為是管理風(fēng)格問(wèn)題，文躍然管理太強勢了，他地位也很高，可能有點(diǎn)受不了。我后來(lái)發(fā)現也不是這樣的，今年年底我發(fā)現這個(gè)情況不能再繼續下去了，我們三個(gè)合伙人開(kāi)了一個(gè)會(huì )，我說(shuō)要么全天，要么全部離開(kāi)，我說(shuō)如果你離開(kāi)每個(gè)月拿三萬(wàn)塊錢(qián)，如果全天，每年給一百萬(wàn)，我說(shuō)你可以選擇，正好是年底談的，1月3號抽空見(jiàn)半個(gè)小時(shí)，他也不需要講道理，我說(shuō)思考的結果怎么樣。他說(shuō)各有利弊，薪酬問(wèn)題是講不清楚的事，我說(shuō)必須有結論，不能各有利弊，我說(shuō)你的傾向是什么？他說(shuō)如果我離開(kāi)，我覺(jué)得擔子壓你一個(gè)人身上是不道德的，這個(gè)話(huà)興許是對的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也應該包含在薪酬里面，必須接受他的好意，我說(shuō)你到底什么結論？他說(shuō)不干活還要拿錢(qián)有點(diǎn)過(guò)意不去，我說(shuō)那不是你的問(wèn)題，是公司決定就這樣干的問(wèn)題。他說(shuō)如果全職上班也有問(wèn)題，他說(shuō)交通有點(diǎn)遠，他喜歡炒股指期貨，他說(shuō)可能會(huì )有些耽誤。他說(shuō)一起戰斗吧，拿一百萬(wàn)塊錢(qián)全職，但是允許我每天關(guān)一個(gè)小時(shí)的門(mén)做期貨，他一關(guān)上門(mén)我就不會(huì )找他，我知道他在做期貨，這是我對他的承諾，也是他對公司的承諾。直接分享這個(gè)案例，我相信我的朋友不會(huì )在意，我們是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到點(diǎn)子上大家都能接受。大家覺(jué)得這個(gè)事是錢(qián)的事，還不是錢(qián)的事？如果不給一百萬(wàn)什么都別談，他還講如果哪個(gè)企業(yè)給我一百萬(wàn)讓我去工作我肯定不會(huì )去，我當時(shí)心理反應是如果真有人請你你應該去，但是我也接受那個(gè)好意，這樣看起來(lái)又不完全是錢(qián)的問(wèn)題，當我們從單方面看問(wèn)題時(shí)我們往往會(huì )出錯，把激勵看成是錢(qián)，把報酬看成是錢(qián)，把報酬看成是情感，都會(huì )出差錯，應該是結合的，趨勢上報酬內涵會(huì )擴大。
還有一個(gè)案例，是低層次一點(diǎn)的，我們請了一個(gè)副總裁，是我面試的，大家都知道企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)方向其實(shí)不重要，我經(jīng)常講一句話(huà)叫決策靠直覺(jué)、執行靠智慧：看到一個(gè)業(yè)務(wù)方向，其實(shí)大多數人都看得到，石油行業(yè)賺錢(qián)不賺錢(qián)，在座所有人都知道，如果我有本事我進(jìn)入石油行業(yè)肯定能賺錢(qián)；賣(mài)白菜辛苦不辛苦，我要避免這個(gè)行業(yè)，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一個(gè)選擇落在實(shí)處，取得結果，那才叫真功夫，想想功夫其實(shí)在那個(gè)地方，靠人就要不斷挖人，公司建立之初很小，招人經(jīng)常招不到，見(jiàn)到一個(gè)人像寶貝一樣，希望他認同你的公司，很多過(guò)程都會(huì )省掉，比如最簡(jiǎn)單的背景調查可能都會(huì )省去，你相信你的直覺(jué)，然后如饑似渴的要把人弄過(guò)來(lái)。我面試他的時(shí)候感覺(jué)很好，也很著(zhù)急，他一句話(huà)打動(dòng)了我，他說(shuō)在原來(lái)公司做總裁助理是做執行的，我說(shuō)我們就缺執行人，干一年走了，這個(gè)小伙子跟一般人不太一樣，有很多優(yōu)點(diǎn)，比如我們強調要準時(shí)，不能遲到，遲到就罰站，這個(gè)人一年下來(lái)一次都沒(méi)有遲到過(guò)，我的脾氣大，經(jīng)常指責他，他也沒(méi)有反駁過(guò)一句話(huà)，至少沒(méi)有過(guò)沖突，說(shuō)明耐性非常好，但是做事達不到我的要求，半年下來(lái)我就有點(diǎn)不高興，跟他談，希望他有所改變，績(jì)效上能有提高。我的管理理念是只要員工沒(méi)有大的問(wèn)題他不離開(kāi)公司你就不應該趕他走，可以在公司里不斷尋找機會(huì )，讓他改變方法，我一直在等，一直在等，希望他能夠改變，到一年了，合同到期前10天說(shuō)文老師我決定走，其實(shí)他說(shuō)走的時(shí)候我心里不是很悲傷，我現在也慢慢接受韋爾奇先生的看法，改變人不如清除人，他不適應你的企業(yè)不等于他壞，也不等于他沒(méi)有能力，一個(gè)文化圈只對一種特定能力的人才是有效的，后來(lái)我說(shuō)你告訴我你為什么要離開(kāi)？我說(shuō)你能改變你的決定嗎？他說(shuō)我已經(jīng)決定了，我說(shuō)決定就不談了，你能告訴我為什么離開(kāi)嗎？他說(shuō)我累，我說(shuō)還有更多理由嗎？他說(shuō)沒(méi)有了，談話(huà)大概5分鐘就結束了，因為他不再跟你談了，他指的累還不只是身體上的累，指心理上的累，覺(jué)得管理方式太強勢，他有點(diǎn)受不了。他之所以不跟你爭論，因為他認為他修養好，如果修養不好，以他的潛臺詞，工作一年可能跟你吵一年，我當時(shí)之所以答應那個(gè)報酬，我試過(guò)讓他在另外一個(gè)部門(mén)干，給他開(kāi)的價(jià)是八千塊，我說(shuō)你開(kāi)的對，八千塊適合他的價(jià)值，那時(shí)候我們開(kāi)的是稅后兩萬(wàn)塊，之所以有這么高的溢價(jià)，很重要原因是我認為我對他好，他太太得尿毒癥，不能工作，還有三歲小孩，養家的責任全部在他身上，半年時(shí)我就聽(tīng)到他的事情。我當時(shí)就想能保持他的高收入，我寧愿辛苦一點(diǎn)，創(chuàng )造一種方法產(chǎn)生我們要的績(jì)效我都能忍受，主要是為員工好，但站在他的角度上講，他覺(jué)得都是偽善，這個(gè)案例說(shuō)的是什么問(wèn)題？當你站在你的角度認為是對員工好的時(shí)候員工可能不這樣想，他可能看成是錢(qián)，也可能是對情感上的認同跟你不一致。錢(qián)包的認識經(jīng)常有一致標準，兩萬(wàn)就是兩萬(wàn)，比一萬(wàn)多，情感上的認識經(jīng)常有分歧，當把報酬看成有一部分是非金錢(qián)因素時(shí)，這個(gè)確實(shí)很重要，你會(huì )面臨新的問(wèn)題，情感的計算角度、計算尺度是不一樣的，交易經(jīng)常產(chǎn)生混亂。
我再介紹一個(gè)例子，一個(gè)小伙子在我們那干，讓他負責裝修，最后擋不住誘惑，人家送他幾十萬(wàn)塊錢(qián)，這樣的事情在公司不允許，當時(shí)我的想法是不要把這個(gè)事情說(shuō)出去，離職就好了，也不要處分他，因為他將來(lái)還要工作。走前跟他談一次話(huà)，我后來(lái)發(fā)現他跟我想的問(wèn)題完全不一樣，他有這樣的行為，我們不去特別的懲罰他，已經(jīng)是很大的愛(ài)了，他的能力是那樣，給了他很多錢(qián)，至少我認為也是最大的愛(ài)了；但是他說(shuō)公司對我不好，低估了我的價(jià)值。世界上很多時(shí)候沒(méi)有對錯，我們的錯誤就在于希望找到一個(gè)對錯，最沒(méi)有對錯的領(lǐng)域是報酬支付，因為兩方立場(chǎng)完全不同，找到一個(gè)平衡點(diǎn)不容易。從這個(gè)話(huà)題往前談，上午專(zhuān)家講的時(shí)候，我的確受到很大啟發(fā)，跟我的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的給我沖擊最大的還是海底撈的張勇先生，這是第二次聽(tīng)他講，第一次在青島，我覺(jué)得他那次的發(fā)揮比這次好，他自己解釋是剛從歐洲回來(lái)，時(shí)差上有點(diǎn)調整不過(guò)來(lái)，但是保持了他的一貫風(fēng)格，務(wù)實(shí)和直率。做企業(yè)的人和做教授的人講課時(shí)候不一樣，教授能給你啟發(fā)，做企業(yè)的人給你結果，教授和張勇先生合在一起給我的啟發(fā)是什么呢？張勇先生不斷講要關(guān)愛(ài)員工，彭劍鋒教授講要給員工租房，要解決夫妻生活問(wèn)題，還要提供晉升機會(huì )等等，我突然產(chǎn)生一個(gè)感悟，如果講趨勢的話(huà)，中國未來(lái)5-10年薪酬內涵會(huì )越來(lái)越擴大。
2000年我受一家報紙的邀請寫(xiě)中國2000-2010年薪酬變化趨勢，第一條是中國的薪酬水平在未來(lái)十年大概會(huì )跟國際接軌，特別是國企和有知識人的薪酬水平�，F在回頭來(lái)看，十年間我們薪酬增長(cháng)的挺快的。下面我講六個(gè)趨勢：
一、勞動(dòng)成本至少有一倍的增長(cháng)，國家宏觀(guān)收入政策的變化：增加居民收入成了基本國策，是推動(dòng)勞動(dòng)成本增加的最大因素。
薪酬有一倍的增長(cháng)，按名義報酬算的話(huà)，每年增長(cháng)10%，簡(jiǎn)單計算，十年就會(huì )增長(cháng)一倍，中國薪酬增長(cháng)，從趨勢上看，每年增長(cháng)10%，原來(lái)我們基數低，2000年之前基數低，報酬有一倍的增長(cháng)我們還能受得了，但是在現在基礎上，再有一倍的增長(cháng)，其實(shí)我們很難接受，這個(gè)趨勢對我們做薪酬管理的人來(lái)說(shuō)特別是對利潤空間比較小的行業(yè)從業(yè)者來(lái)說(shuō)就是一個(gè)很?chē)烂C的課題，我算過(guò)富士康的情況，每人增長(cháng)60%，全年利潤大概10億美元，80萬(wàn)人，每人增長(cháng)60%，增長(cháng)工資部分就會(huì )把凈利潤全部吃掉，薪酬管理是很大的挑戰，大家知道美國做薪酬調查時(shí)最重要的調查對象是薪酬預算增長(cháng)，一般一年的增長(cháng)是3%左右，而我們要低于10%其實(shí)很難有吸引力。
二、薪酬決策的環(huán)境會(huì )變得越來(lái)越復雜，企業(yè)薪酬決策體系從單元體系到多元體系。
主要是兩個(gè)事：一個(gè)是法律環(huán)境的變化，不用多說(shuō)，大家都知道，《勞動(dòng)合同法》讓薪酬體系變得越來(lái)越不靈活。從2008年開(kāi)始中國薪酬體系變得相對僵化，薪酬體系效力來(lái)源之一是彈性，隨外部環(huán)境變化能迅速變化，但是我們是做不到的。環(huán)境變得越來(lái)越復雜，決策體系會(huì )發(fā)生變化的第二個(gè)因素是工資條例。年初搞了薪酬論壇，請了一位國寶級人物蘇海南先生講相關(guān)部分，大家對他講的理論沒(méi)有太大興趣，對工資條例什么時(shí)候出臺非常有興趣，也好奇，工資條例包括兩大核心內容：第一是最低工資規范，第二是談判機制。正好有一次機會(huì )到上海電視臺做節目談薪酬問(wèn)題，當時(shí)讓我的學(xué)生找一些資料給我，他們在網(wǎng)上找一篇文章，講的是工資增長(cháng)的事，找的文章是美國一百年勞工部統計方法的變遷，坐飛機上沒(méi)有別的選擇，我就看，歪打正著(zhù)，講1938年以后美國工資統計方法的變化，可以當歷史看，美國1938年羅斯福當政之后很多勞動(dòng)方面的法律出來(lái)，1938年的公平勞動(dòng)法里有兩樣東西，第一是最低工資規范，第二是談判與罷工，我發(fā)現工資條例就是抄這個(gè)東西的，當然這是我的解讀，也許大家的解讀不是這樣。我探究了一下，我說(shuō)美國人搞這個(gè)東西之后工資形式是怎樣的演變趨勢？公平勞動(dòng)立法很大的核心內容導致趨勢是兩條：第一是工資上漲40%；第二是罷工激增，我當時(shí)說(shuō)如果敢搞工資條例，政權穩定性就會(huì )有問(wèn)題，不是支付不起工資水平，而是承擔不起罷工帶來(lái)的后果，不允許罷工怎么協(xié)調，但是不管怎么說(shuō)，蘇先生有一句話(huà)可以肯定下來(lái)，工資條例遲早會(huì )出臺，協(xié)商機制對工資體系的影響是薪酬體系的決策會(huì )多元化，從企業(yè)說(shuō)了算到雙方說(shuō)了算。
三、代際問(wèn)題會(huì )成為薪酬經(jīng)理必須要考慮的一個(gè)大問(wèn)題。
上午講代際時(shí)候，彭老師講了十大點(diǎn)，應該是個(gè)問(wèn)題，現在也有人找我講課，問(wèn)我懂不懂代際，我說(shuō)不懂，盡管我快50歲了，我們那的員工平均年齡23歲，至少沒(méi)有表露出有代際問(wèn)題，代際問(wèn)題核心是思維方法，只要思維方法相同就不會(huì )有代際問(wèn)題，但是這是客觀(guān)存在問(wèn)題，最大問(wèn)題是年輕人的勞動(dòng)態(tài)度，以及需求內涵的變化，原來(lái)跟周禹的博士導師、我們學(xué)院曾院長(cháng)討論過(guò)這個(gè)事，因為很多經(jīng)濟學(xué)家討論中國通貨膨脹問(wèn)題，我跟曾老師說(shuō)那些可能都沒(méi)討論到問(wèn)題點(diǎn)上，我說(shuō)中國食品價(jià)格上漲兩個(gè)原因：第一個(gè)原因是現在農村新生代越來(lái)越不愿意干活：我們這一輩你出2元我就種一棵白菜，種一棵白菜需要4小時(shí)，現在你出20元讓年輕人工作4小時(shí)他們愿意給你1棵白菜，中國物價(jià)增長(cháng)很重要原因是農村新一代人保留工作率在大幅度上升，簡(jiǎn)單地說(shuō)，2塊錢(qián)和20塊錢(qián)的差別；第二個(gè)上漲原因是房?jì)r(jià)漲導致商鋪漲，導致食品供應體系價(jià)格漲，這兩個(gè)問(wèn)題已經(jīng)成趨勢了，食品價(jià)格上漲一定是趨勢，全球食品價(jià)格跟著(zhù)中國漲，中國過(guò)去用太廉價(jià)勞動(dòng)力供給了全世界部分食品，包括給日本供應餃子，年輕人態(tài)度變化也反映在工業(yè)社會(huì )城市部分，你給我一百塊錢(qián)，20年前我工作一個(gè)月，現在給兩千塊錢(qián)還不好好工作20天，這個(gè)問(wèn)題很大，怎么樣針對年輕人設計一套薪酬體系是未來(lái)十年薪酬管理中的重要課題。
四、企業(yè)與員工之間的交易模式內涵會(huì )發(fā)生很大的變化。
我們原來(lái)講人力資源課程時(shí)有一個(gè)說(shuō)法我們不太懂，因為中國實(shí)際情況沒(méi)發(fā)展到美國的狀態(tài)，或者我們的歷程不一樣，講的什么情況呢？員工和企業(yè)之間是有心理契約的，其實(shí)就是交易模式，心理契約內涵是發(fā)生變化的，比如最早英國人從英格蘭弄鋪蓋卷到美國土地上的時(shí)候為了糊口，那個(gè)年代交易模式是你給我一個(gè)穩定工作我好好替你干活，變成高績(jì)效跟工作穩定性之間的交易，第二代、第三代美國人實(shí)現美國夢(mèng)想之后，可以喝可口可樂(lè )，可以看NBA時(shí)，競爭越來(lái)越激烈時(shí)，交易模式變成了高績(jì)效跟高工資之間的激勵，可以給你很多錢(qián)，但是要給我高績(jì)效，高績(jì)效管理成了主題。再往后，變成高工資和高的發(fā)展機會(huì )之間的交易，你不要指望我在你這個(gè)地方工作一輩子，我隨時(shí)可能走，但是你還要投錢(qián)在我身上，讓我的能力有提升，人力資源管理從HRM走向HRD，從人力資源管理理念走向人力資源發(fā)展理念，人力資源發(fā)展的核心是給員工機會(huì )，給高報酬。中國現在也開(kāi)始了，前后30年交易模式實(shí)際上在發(fā)生變化，1990年時(shí)，你給我一個(gè)飯碗，我努力替你工作，工作態(tài)度與工作穩定性之間的交換成了主題，得個(gè)飯碗不容易；再往下，飯碗相對來(lái)說(shuō)比較容易了，比如我有技能了，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給相對短缺了，特別是高技能工作層面的人競爭越來(lái)越激烈了，或者我在這個(gè)地方干一陣子已經(jīng)成部門(mén)經(jīng)理了，你不能隨便趕走我了，當這個(gè)情況成為普遍情況時(shí)，交易模式變成高工資與努力，不光要求飯碗了，還要求很高的工資，飯碗已經(jīng)不是最重要的訴求了；第三階段，部分企業(yè)的部分層面員工正在經(jīng)歷，物質(zhì)與精神的全面發(fā)展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你給我發(fā)展機會(huì )。交易模式的變化是趨勢，不可逆轉，你很強勢說(shuō)誰(shuí)要精神發(fā)展誰(shuí)就滾蛋、誰(shuí)要物質(zhì)發(fā)展誰(shuí)就滾蛋，如果這樣，你在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭就會(huì )大受影響。怎么樣適應交易模式的變化？保證員工的發(fā)展不是一種恩賜，而是一種責任。比如把你送到高校上學(xué)，你認為是一種恩賜，員工能力發(fā)展是企業(yè)應當對員工承擔的責任，否則就不成交。張勇先生說(shuō)的那句話(huà)刺到我心里了，他講當你對員工好的時(shí)候你不要看成是企業(yè)對員工的放債行為，是你必須盡的努力。內涵發(fā)生變化就意味著(zhù)總體報酬理念會(huì )越來(lái)越流行。
權利不等于激勵，在我們學(xué)院論壇上講了這個(gè)事情，我說(shuō)如果你對小孩管理采取這樣方式，寫(xiě)完語(yǔ)文給他早飯吃，寫(xiě)完數學(xué)給他中飯吃，寫(xiě)完英語(yǔ)給他晚飯吃，有一門(mén)作業(yè)寫(xiě)不完，一頓飯吃不上，如果用這樣方式激勵小孩其實(shí)是無(wú)效的，為什么？吃飯是小孩的權利。當你三頓飯保證吃上的時(shí)候，而且三頓飯跟小孩寫(xiě)作業(yè)績(jì)效都不掛鉤時(shí)，你還采取一個(gè)措施，一門(mén)作業(yè)寫(xiě)的好給一張電影票，這張電影票的激勵作用就大過(guò)另外一種情形下一百張電影票的作用，什么情形下？?jì)深D飯沒(méi)吃，但是恰好語(yǔ)文寫(xiě)好了，獎勵規則是一門(mén)課寫(xiě)的很好給你一百張電影票，當他餓兩頓肚子時(shí)一百張電影票的作用抵不上一張票。只有權利得到保障的情況下激勵才會(huì )起作用，如果這個(gè)觀(guān)點(diǎn)正確，我們可以提另外一個(gè)問(wèn)題，在當今社會(huì )和未來(lái)社會(huì )，員工來(lái)你這里工作，就報酬而言，哪部分算權利，高的有競爭力的固定報酬算權利，這樣報酬才會(huì )有效，這個(gè)話(huà)是我自己說(shuō)出來(lái)的，這個(gè)意識慢慢在我心里發(fā)酵，直接點(diǎn)撥我的是上半年跟學(xué)生討論問(wèn)題時(shí)產(chǎn)生的，一個(gè)學(xué)生講PPT時(shí)講了一句外國人的話(huà)，我發(fā)現那個(gè)東西正好是我要說(shuō)的，對員工的認可是禮物，我把這句話(huà)改了一下，很高的貨幣報酬應該是權利，而非貨幣報酬更多的應該被看成是激勵，我很主張的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是應該支付給員工穩定的有競爭力的高貨幣報酬，而不應該在貨幣報酬里分幾個(gè)部分跟績(jì)效掛鉤，當員工權利沒(méi)有得到保障時(shí)沒(méi)有任何忠誠感，忠誠是智慧的來(lái)源，忠誠是長(cháng)期打算的來(lái)源，沒(méi)有智慧和穩定性員工不可能有高績(jì)效。
五、報酬內涵的擴大。
最開(kāi)始報酬內涵是就業(yè)機會(huì )加金錢(qián)，80年代到1995年是這樣，然后福利變得相對重要，再往前走就業(yè)機會(huì )加金錢(qián)加福利加權利意識；再往前走，除了前面的東西之外，發(fā)展，特別是物質(zhì)發(fā)展，再往前走發(fā)展還要加一部分，精神發(fā)展。稻盛和夫是日本的經(jīng)營(yíng)之圣，專(zhuān)門(mén)聽(tīng)了他一天半課，大家都很有收獲，稻盛和夫先生在青島講課時(shí)我聽(tīng)他講做企業(yè)兩個(gè)東西比較重要：一個(gè)是哲學(xué)，一個(gè)是方法論，比如怎么產(chǎn)生高績(jì)效，這個(gè)叫方法論；但是為誰(shuí)產(chǎn)生高績(jì)效是哲學(xué)問(wèn)題，哲學(xué)解決不了，方法論解決的再好，其實(shí)也什么都沒(méi)有。他說(shuō)做企業(yè)12條，第一條必須明確做企業(yè)的目的，他講了一個(gè)很長(cháng)的故事，我講結論，他說(shuō)經(jīng)過(guò)了挫折之后他突然發(fā)現做企業(yè)不是為了自己賺錢(qián)，也不是為了給企業(yè)賺錢(qián)，他說(shuō)那個(gè)太低層次了，做企業(yè)的目的用一句話(huà)講為員工創(chuàng )造物心兩面幸福、為人類(lèi)做貢獻，最貼切的說(shuō)法是物質(zhì)和精神兩方面幸福，為人類(lèi)做貢獻，把為員工創(chuàng )造幸�？闯墒歉灸康�，而不是手段，這是一個(gè)很高的境界，而且企業(yè)成就的根本原理也在這里。有一個(gè)案例講美國希爾斯，說(shuō)如果百貨店要有高績(jì)效，首先要有回頭客，叫顧客滿(mǎn)意；如果售貨員搭拉著(zhù)臉，來(lái)一個(gè)罵一個(gè)，那是不可能的，顧客滿(mǎn)意取決于員工滿(mǎn)意；再往前推，要讓員工滿(mǎn)意，必須對員工好，對員工好，導致員工滿(mǎn)意，員工滿(mǎn)意了顧客滿(mǎn)意，高績(jì)效就出來(lái)了。我們一直盯在哪里做文章？顧客如何滿(mǎn)意？境界更高一點(diǎn)的是員工怎么高興，但是一直沒(méi)有深入到最本質(zhì)問(wèn)題，員工高興的本質(zhì)在哪里？員工高興的本質(zhì)就是有人替他的幸福承擔責任。上午有個(gè)國企的朋友講在國企工作很痛苦的問(wèn)題，我理解是兩方面意思，一個(gè)是國企的人力資源人員無(wú)所作為，第二由于等級觀(guān)念很強，很難達到多大的高度，因為這兩個(gè)原因可能大批人都痛苦。為了讓大批人不那么痛苦，報酬內涵應該擴大，關(guān)愛(ài)員工應該成為報酬的重要部分，未來(lái)十年誰(shuí)在這方面領(lǐng)先誰(shuí)的薪酬體系就更有競爭力。張勇先生上午講其實(shí)我只要比別人做的好一點(diǎn)就有競爭力，當別人讓員工住地下室時(shí)，我讓員工住地面，當大家都模仿我住地面來(lái)的時(shí)候，我（讓員工）比人家住的更好，當都住的很好時(shí)，我再給員工別的東西。在哪些方面領(lǐng)先？在關(guān)愛(ài)員工方面領(lǐng)先，最錯誤的領(lǐng)先是金錢(qián)領(lǐng)先，最明智的領(lǐng)先是關(guān)愛(ài)領(lǐng)先，金錢(qián)領(lǐng)先只會(huì )導致沒(méi)有效果的競賽，關(guān)愛(ài)領(lǐng)先可以導致核心競爭力的提高。
六、更加強調薪酬成本的投入產(chǎn)出比。
彭老師上午講了十點(diǎn)，講到計量、成本考量，叫人力資源測度或者用數據說(shuō)話(huà)，這是老話(huà)題，五六十年代德魯克先生說(shuō)薪酬成本差不多是每個(gè)公司里單項最大的成本，像我們這樣的小公司，第一年成本大概20萬(wàn)工資，去年一年600萬(wàn)，明年可能擴大到1000萬(wàn)，我想象不出哪一項單項成本會(huì )超過(guò)這個(gè)增長(cháng)速度和規模，德魯克先生說(shuō)很少有人琢磨薪酬支付的效率到底有多高？除了德魯克先生的教誨之外，工作時(shí)間越來(lái)越少，工資越來(lái)越高，這兩個(gè)東西擠壓，只有一個(gè)出路，另外兩個(gè)出路都走不通了：降低或者不增長(cháng)工資走不通了，延長(cháng)而不是縮短工作時(shí)間這條路也走不通，只有一條路可以走，那就是薪酬體系效能的提高，這是未來(lái)十年的一個(gè)大課題。怎么樣提高效能又是一個(gè)很大的話(huà)題。我一直很欣賞這句話(huà)：薪酬體系高境界的標志是什么呢？買(mǎi)員工的聰明，而不是買(mǎi)員工的辛苦，什么叫辛苦？績(jì)效只能靠工作時(shí)間的延長(cháng)而增加，那個(gè)叫辛苦；什么叫聰明？最簡(jiǎn)單的測度方式是縮短工作時(shí)間，工作時(shí)間縮短20%，績(jì)效增長(cháng)50%，這叫聰明。聰明工作來(lái)自哪里？大家可能有體會(huì )，也可能沒(méi)有體會(huì )，我自己體會(huì )很深，聰明工作經(jīng)典的兩條建議：第一條，團隊合作；第二條，員工參與。當你構建一個(gè)團隊工作文化，當你構建一個(gè)員工參與文化的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現較少的時(shí)間會(huì )有較高的績(jì)效。