冬天來(lái)了，很多企業(yè)正遭遇著(zhù)各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟，面對這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(cháng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì )成為優(yōu)秀的企業(yè)!

    自從20世紀70年代美國企業(yè)引入管理體系之后，人們對它的爭議從來(lái)都不曾停止過(guò)。

    鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著(zhù)作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”，強調了績(jì)效評估在企業(yè)的重要性；而反對派的代表當數戴明，在其名著(zhù)《質(zhì)量管理》中則猛烈抨擊了績(jì)效，列舉多項績(jì)效考核的“罪狀”，認為績(jì)效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。

    誠然，在整個(gè)企業(yè)界，特別是在管理基礎比較薄弱的國內民營(yíng)企業(yè)，對績(jì)效管理推行和實(shí)施的現狀并不容樂(lè )觀(guān)，試想一下，企業(yè)花費大量的資金和精力所建立的績(jì)效考核系統，不但難于實(shí)現其經(jīng)營(yíng)目標，而最后還引起了企業(yè)內部各種矛盾的總爆發(fā)，這對于本已經(jīng)有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗，是一個(gè)讓人不愿承認、也難以承受的殘酷現實(shí)。

    那么，既然績(jì)效管理在具體實(shí)施中有這樣那樣的問(wèn)題，為什么絕大多數企業(yè)還采用它呢？

    除了有大量?jì)?yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績(jì)效管理為樣板，證明了績(jì)效管理對于企業(yè)的重要性之外，績(jì)效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見(jiàn)的將來(lái)，績(jì)效管理將出現下面的發(fā)展趨勢。

    ·戰略性績(jì)效管理

    經(jīng)過(guò)近二十年來(lái)的培育，大多數企業(yè)認識到績(jì)效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，們現在也認識到績(jì)效管理是戰略管理的一個(gè)非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績(jì)效管理提升了戰略的高度。戰略性績(jì)效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績(jì)效，實(shí)施企業(yè)的戰略規劃與經(jīng)營(yíng)目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。

    ·階段性績(jì)效管理

    企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現出五種形式，即創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績(jì)效考核的需求不同，考核的重點(diǎn)和方法一定不能一樣，如在創(chuàng )業(yè)期強調個(gè)人績(jì)效并沒(méi)有問(wèn)題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書(shū)的做法來(lái)推行，就很可能不利于企業(yè)轉型和發(fā)現新領(lǐng)域，麻煩肯定一如索尼。

    例如，一家正處于快速成長(cháng)期的A企業(yè)，由于員工人數較少，人員構成簡(jiǎn)單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價(jià)的全面性的基礎之上，以公司領(lǐng)導層直接評價(jià)，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。

    ·改良的績(jì)效管理

    在實(shí)際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績(jì)效管理。比如聯(lián)想集團的績(jì)效管理就“有點(diǎn)亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的經(jīng)理衛弘高興地叫它們“個(gè)性化績(jì)效管理”。NEC也在員工的考核過(guò)程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內，給員工一個(gè)寬松的成長(cháng)空間。