一個(gè)好的薪酬制度可以減少員工流動(dòng)，提高員工忠誠度和滿(mǎn)意度，使企業(yè)績(jì)效提高，并占得競爭優(yōu)勢。當人力資源專(zhuān)家從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)，滿(mǎn)足公平、競爭、激勵、經(jīng)濟等原則，制訂出一套科學(xué)的薪酬體系之后，卻面臨一個(gè)現實(shí)問(wèn)題：強調即時(shí)激勵、復雜多變的薪酬體系如何與基于預算管理思想、有些剛性的薪酬總額控制很好地結合。
表面看起來(lái)，薪酬體系與薪酬總額控制不存在什么矛盾，因為薪酬體系設計之初，結合企業(yè)薪酬戰略，為職位評價(jià)的點(diǎn)值賦值時(shí)，歷史薪酬總額便是其中的一個(gè)考慮因素；并且，新的薪酬體系設計宣告結束之前，還要進(jìn)行薪酬總額測算，對體系設計的可靠性進(jìn)行檢驗。
然而，企業(yè)是不斷發(fā)生變化的，它有正常的員工流失率，擴張戰略的實(shí)施也會(huì )帶來(lái)人員編制的膨脹；即使固定工資部分沒(méi)有什么變化，由于企業(yè)績(jì)效的變化，員工的浮動(dòng)部分工資也會(huì )隨之變化。運行中的薪酬體系其實(shí)際薪酬總額將圍繞設計薪酬總額上下波動(dòng)，不會(huì )時(shí)時(shí)保持平衡。
考慮到以上變化，企業(yè)進(jìn)行年度薪酬預算的時(shí)候，在歷史薪酬總量的基礎上，結合物價(jià)水平、員工總人數、營(yíng)業(yè)成本、銷(xiāo)售收入、利潤等因素的變動(dòng)，對未來(lái)薪酬總額進(jìn)行預測。顯然這種宏觀(guān)的、自上而下的薪酬總額測算，與由多種因素影響、自下而上、微觀(guān)的薪酬設計組合并不是等量關(guān)系。一些企業(yè)在年度薪酬預算的基礎上，還進(jìn)行月度薪酬總額控制。薪酬的即時(shí)激勵性與總額計劃性孰輕孰重，如何最大限度縮小二者之間的差距，是需要解決的問(wèn)題。
由于企業(yè)員工構成的復雜性，薪酬體系往往由多種基本薪酬制度組成。拿一般的生產(chǎn)性企業(yè)舉例，企業(yè)員工一般包含管理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)一線(xiàn)人員等等�；谟行Ъ畹脑瓌t，根據不同崗位的工作性質(zhì)，會(huì )產(chǎn)生不同的薪酬計算方法，其固定工資與浮動(dòng)工資比例不同，績(jì)效工資的考核指標不同，甚至兌現周期也不同。
固定工資部分。除了員工數量的變動(dòng)，基于寬帶薪酬理念的員工晉升通道設計也使其變動(dòng)范圍大大增加；正常比率的員工流動(dòng)情況下，新員工試用期固定工資與正式員工的差異也是影響固定工資總額的一個(gè)變量。
績(jì)效工資部分。為實(shí)現自我公平，員工的績(jì)效考核指標都是基于具體崗位而設計的，對部門(mén)或員工考核的結果在設計值附近擺動(dòng)。然而考核指標的不同，對薪酬總額的影響不僅體現在數量上，還使其變成一個(gè)時(shí)間變量函數。比如，對于生產(chǎn)一線(xiàn)人員，產(chǎn)品生產(chǎn)的數量和質(zhì)量是其考核指標；而銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核指標卻是銷(xiāo)售收入的完成或利潤的實(shí)現。原材料入庫、制成成品與成品銷(xiāo)售、收回貨款顯然不在同一時(shí)間點(diǎn)上。因此，如果以當月的銷(xiāo)售收入或利潤進(jìn)行月度薪酬總額控制，這些人員就站在了不同的起跑線(xiàn)上。
現實(shí)中的一些企業(yè)，將薪酬總額控制與薪酬體系生硬地連接在一起，表面實(shí)現了數字平衡，卻沒(méi)有取得激勵效果，企業(yè)的薪酬總額呈剛性增長(cháng)趨勢，人才反而流失了。其進(jìn)行月度薪酬總額控制的具體做法是：首先根據當月銷(xiāo)售收入或稅后利潤等指標測算當月實(shí)發(fā)薪酬總額，然后用既定的薪酬體系計算每位員工實(shí)際應得工資，并進(jìn)行加總；這兩個(gè)數據拿到之后，用“實(shí)發(fā)薪酬總額”除以“員工實(shí)際應得工資的加總”，從而計算出單位分值兌現比例，用這個(gè)兌現比例乘以每位員工根據薪酬體系計算的“實(shí)際應得工資”，就得出員工真正能領(lǐng)到的工資數額。