國內民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想像以往那樣高利潤增長(cháng)已成為不可能的事實(shí)，必然面臨較大的戰略轉變，尤其是制造業(yè)，受出口形勢和國內產(chǎn)能過(guò)剩的影響，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身缺乏獨特的核心競爭力，成功因素容易復制等原因，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)家們必須在規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，科學(xué)組織人才結構等不同的管理緯度上進(jìn)行變革創(chuàng )新，以在激烈的競爭中脫穎而出。

　　而具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的競爭力依賴(lài)人的競爭力而存在，如何在當前復雜的經(jīng)濟形勢下，激勵人才，強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心競爭力，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(cháng)期發(fā)展就顯得更具有基礎而核心的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效能。如何利用合理的，可操作的員工激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益成為當下企業(yè)經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)競爭中必須要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)初創(chuàng )時(shí)期的人才策略

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)在初創(chuàng )時(shí)期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風(fēng)險能力都非常弱。這一時(shí)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創(chuàng )期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。

　　創(chuàng )業(yè)者可大體分為技術(shù)出身的和銷(xiāo)售出身。對技術(shù)出身的創(chuàng )業(yè)者，往往容易對市場(chǎng)的敏銳性和市場(chǎng)定單的把握性不夠，導致在創(chuàng )業(yè)早期的經(jīng)營(yíng)定單、財務(wù)預期等出現問(wèn)題。對銷(xiāo)售出身的創(chuàng )業(yè)者，剛成為CEO前期往往情況很好，但到發(fā)展的中期下去了。

　　所以創(chuàng )業(yè)者一定要找一個(gè)合伙人或者高管團隊，一定要有一個(gè)補充。像喬布斯當年創(chuàng )立蘋(píng)果的時(shí)候，他其實(shí)就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是銷(xiāo)售人員。

　　另外一點(diǎn)，初創(chuàng )企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人才策略，還需與產(chǎn)品的核心競爭力相適應。如果這家公司對客戶(hù)的價(jià)值是因為他的技術(shù)，不管賣(mài)多少錢(qián)，客戶(hù)也會(huì )要。他的核心人才就是技術(shù)人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關(guān)鍵的幾個(gè)技術(shù)人員。

　　相反，我們可以看到很多沒(méi)有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實(shí)價(jià)值的存在理由是因為銷(xiāo)售能力或者解決方案特別棒，你其實(shí)就應該在銷(xiāo)售這一端有一些很頂尖的人。當你有10塊錢(qián)的時(shí)候，你拿8塊錢(qián)激勵一個(gè)人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢(qián)激勵8個(gè)人，可能這8個(gè)人都留不住。

　　創(chuàng )業(yè)期相當于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過(guò)來(lái)要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)做大以后像航空母艦，浪來(lái)了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會(huì )去躲。作為創(chuàng )始人來(lái)講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說(shuō)先對勝利的沖動(dòng)做高估。

　　最后，從資本的角度來(lái)看，我們經(jīng)常會(huì )選擇一個(gè)主心骨。所有成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，像蘋(píng)果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進(jìn)取心的人，這個(gè)人要搭配另外一個(gè)風(fēng)格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。

　　初創(chuàng )企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才招聘需要多元化，不能完全以創(chuàng )始人的偏好來(lái)決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個(gè)團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會(huì )做測試，包括有測試表，大概分析出來(lái)他是什么性格。

　　第一是價(jià)值觀(guān)，就是思想品德方面，是做人的根本;

　　第二是管理水平，不要說(shuō)一個(gè)孫悟空會(huì )72變，豬八戒會(huì )36變，他無(wú)法看出哪個(gè)是妖精、哪個(gè)是好人，孫悟空可以看出來(lái)，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續走到未來(lái)。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當;

　　第三是方向，方向就是對我們要做的產(chǎn)品的預見(jiàn)性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來(lái)三天發(fā)展，有的看三個(gè)月，一個(gè)人看到未來(lái)一年甚至兩年的發(fā)展，這也要看每個(gè)人的知識層面。

　　選擇了核心團隊之后，團隊內部的組織也需要有明確的規定。小公司里面必須做到一個(gè)中心為忠，兩個(gè)中心為患，三個(gè)中心天下必亂。最關(guān)鍵、最重要的事情一定是董事長(cháng)說(shuō)了算。董事長(cháng)可以一票否決或者一票通過(guò)的，其他股東只是協(xié)助，董事長(cháng)會(huì )征求股東的意見(jiàn)，但是不管怎么樣，還得有人說(shuō)了算，小企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須有很強的執行力，董事長(cháng)說(shuō)干嘛就干嘛，這是我的觀(guān)念。

　　增長(cháng)階段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心人才策略

　　增長(cháng)階段的企業(yè)經(jīng)營(yíng)正處于上升期，業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)也帶來(lái)對人才的更高要求。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往會(huì )忽略核心人才的培養，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展受人才制約，后勁不足。同時(shí)，在此一階段老板的決策管理風(fēng)格也會(huì )影響到核心人才的表現。

　　增長(cháng)階段的一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)家會(huì )采取“利潤分享”的模式來(lái)激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說(shuō)挑戰，如果利潤的分享過(guò)于“平均”，可能會(huì )導致一些很高績(jì)效的人會(huì )跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說(shuō)他自我認知對公司價(jià)值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會(huì )跑掉，這種方式可能會(huì )變相趕人走。

　　第二個(gè)風(fēng)險是什么呢?公司的采購、銷(xiāo)售、品質(zhì)等在當年做的績(jì)效的表現是不一樣的，所以我們不能夠按照部門(mén)強制分配，而是需按照績(jì)效分配�？�(jì)效非常重要。

　　另外在透明性管理方面，有些老板會(huì )將核心數據公開(kāi)給很多員工。但有一些數據是提供給層級一或者層級二的，意味著(zhù)底層員工沒(méi)有必要了解這些數據，了解的數據越多，對他的想法或者關(guān)注力反而不是一件好事。會(huì )導致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒(méi)干。

　　所以老板對員工可以分享一些價(jià)值觀(guān)，分享一些公司的成長(cháng)，可以分享他應該要具備的能力的培訓，很多數據過(guò)于復雜反而會(huì )導致一些問(wèn)題。