用人是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)。在中國歷史上，用人理論十分豐富，但對于用人所短觀(guān)點(diǎn)并不多見(jiàn)。
一、中國傳統用人之道
1.用人總原則：賢主勞于求賢，而逸于治事
“賢主勞于求賢，而逸于治事。”這句話(huà)出自《呂氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多時(shí)間去尋找賢才，而不會(huì )浪費太多的時(shí)間在一些小事上。如果一個(gè)管理人員花很多時(shí)間用于管理事務(wù)，而不去設法尋求賢才，那就是本末倒置的做法。“賢主勞于求賢，而逸于治事”是用人的總則。
2.用人階段性：治平尚德行，有事賞功能
“治平尚德行，有事賞功能”，是由三國時(shí)期曹操提出。曹操認為，在天下太平的時(shí)候，可以把道德標準放在前面，慢慢地去尋找那些德才兼備的人，但在一個(gè)多事之秋的戰爭時(shí)期，是一個(gè)急需人才的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候獎賞的是功能，功就是功勞，能就是能力。
3.用人基本原則：用人所長(cháng)
用人所長(cháng)是很多人所認可的用人理論，唐太宗其《帝范•審官第四》中對用人之道有如下描述：“智者取其謀，愚者取其力;勇者取其威，怯者取其慎，無(wú)智、愚、勇、怯，兼而用之。”這是典型的用人所長(cháng)理論。
古代對用人所長(cháng)還有很多描述，諸如：“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車(chē)能載重，渡河不如舟”、“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”、“武可安邦，文可治國”、“行行出狀元”等。
二、如何看待用人所短
用人的基本原則是“用人所長(cháng)”，從而發(fā)揮人的長(cháng)處，達到組織人力資源優(yōu)化配置。
任何管理都存在例外，包括用人。
某大企業(yè)A集團一位高層領(lǐng)導，提出這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“有的時(shí)候，也要用人所短。”
管理需要有原則，那是科學(xué)性。但管理也需要藝術(shù)，那就是例外。對于A(yíng)集團用人，可以看出，A集團領(lǐng)導培養人才的用心良苦，通過(guò)重要平臺讓關(guān)鍵人才盡快彌補自己的短板，從而更加全面，提升整體綜合素質(zhì)。
那么，如何看待用人所短呢?
用人所短需要慎用，更需要少用。畢竟，這不是常規管理原則。
歷史上，用人所短并不無(wú)先例，但一般都是失敗案例。
著(zhù)名的歷史典故，馬謖失街亭就是一個(gè)典型例子。馬謖是一個(gè)謀略家、戰略家，但不是一個(gè)很好的執行者、戰術(shù)家。諸葛亮在街亭重要的戰役中，啟用馬謖，其實(shí)在用其所短。
對于諸葛亮而言，街亭如此重要戰役，應該明白如何用人。更好的搭配應該是是關(guān)興當主帥，馬謖當副帥。歷史事實(shí)恰恰相反，結果釀成悲劇。
三、用人所短的理論依據
美國領(lǐng)導力專(zhuān)家杰克•曾格針對6000多名領(lǐng)導人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行研究，發(fā)現領(lǐng)導人可以劃分為大體數量相等的三組：
第一組是自身有一處或兩處弱勢的領(lǐng)導人。
將那些嚴重弱勢稱(chēng)之為“致命缺陷。”對于這一組的領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，在他們同事，直接上級和老板的眼中，他們的整體領(lǐng)導有效性達到18%。
第二組是既無(wú)明顯也無(wú)嚴重弱勢的領(lǐng)導人。此組人員同樣占所有領(lǐng)導者總數的1/3。從整體來(lái)看，此組領(lǐng)導人的領(lǐng)導整體效能處于中心位置，即領(lǐng)導有效性為50%。
第三組是自身具有一種或兩種優(yōu)勢、但沒(méi)有致命缺陷的領(lǐng)導人，人生大致也占所有成員的1/3。就這一組成員來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導整體效能達到81%。
杰克•曾格依據以上三組情況分析指出：“在領(lǐng)導整體效能方面有‘致命缺陷’的領(lǐng)導人必然會(huì )阻攔其自身的進(jìn)一步發(fā)展，那么此時(shí)領(lǐng)導人就不應投入大量精力用于提升自身優(yōu)勢。毫無(wú)疑問(wèn)，對這部分領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，應立即著(zhù)手修補短板，改進(jìn)弱勢。只有當短板已被修補時(shí)，領(lǐng)導效能才有可能整體得到改善，在此基礎上，領(lǐng)導得以繼續發(fā)展優(yōu)勢�？傊�，對于占總人數1/3的第一組成員來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導人的重心應放在分析自身弱勢以及改進(jìn)弱勢之上。”
不難看出，假如領(lǐng)導者存在某些“致命缺陷”的話(huà)，領(lǐng)導人就需要努力改進(jìn)自己的弱勢，不能置之不理。否則，在自身存在“致命缺陷”的時(shí)候，還關(guān)注自身發(fā)展優(yōu)勢，基本在做無(wú)用功。只有領(lǐng)導人彌補了自身短板，才有可能提高領(lǐng)導人的整體領(lǐng)導效能，促進(jìn)個(gè)人良性發(fā)展。
四、什么時(shí)候用人所短
那么，在用人的時(shí)候，什么時(shí)候適合“用人所短”呢?
這需要滿(mǎn)足三個(gè)條件。
一是這個(gè)崗位不至于影響全局。
這很關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)戰役，如果關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，千萬(wàn)不能“用人所短”。同樣，對于一個(gè)部門(mén)，關(guān)鍵崗位工作，在重要又緊急的情況下，不要用人所短，畢竟，用人所短不容易出成績(jì)，也容易出錯誤，直接后果是主管用人不當，業(yè)績(jì)不佳。
二是以培養人才為目的。
實(shí)踐出真知。只有通過(guò)實(shí)踐，才能讓人才快速成長(cháng)。要實(shí)踐，就需要平臺。平臺是企業(yè)最寶貴的資源，也是一個(gè)人能否快速成長(cháng)的機會(huì )。對于企業(yè)而言，培養關(guān)鍵人才要知道人才的短板，更需要予以培養鍛煉的平臺。此時(shí)，安排一些崗位不是關(guān)系全局，但又能培養人才短板的。比如書(shū)記和副總經(jīng)理、副廠(chǎng)長(cháng)等副職職務(wù)。
三是“所短”應有所長(cháng)來(lái)彌補。
在組織中，人面各異，能力也有所長(cháng)也有所短。此時(shí)，為了能夠培養更加全面人才，提高組織績(jì)效，就需要提供平臺。那么，所短必需要有所長(cháng)來(lái)彌補。假如A在溝通方面比較欠缺，擔任副總經(jīng)理，而總經(jīng)理在這方面比較擅長(cháng)，那么，團隊就沒(méi)有明顯的短板，也可以很好的傳達團隊整體思想。