本文是特邀演講嘉賓、海航集團有限公司執行總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理朱紅召先生的精彩分享。
各位同仁各位大佬，到底講什么，我想了很久從來(lái)沒(méi)有這么為難過(guò)。之前看國玉老師交給的話(huà)題，修行這個(gè)層面太高我講不了，但是講一些具體的事情或者技術(shù)層面的東西，我覺(jué)得又太耽誤大家的時(shí)間，所以我想兩者之間分享一些自己的想法，因為剛剛大家可能對海航的構架有一個(gè)基本上的了解，包括剛剛李總介紹的，就是說(shuō)集團目前的構架決定了我們在集團總部人力資源的層面在想什么和做什么。
海航三級構架是指集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、實(shí)體的企業(yè)——我們稱(chēng)為成員企業(yè)，這幾年，我們集團總部對產(chǎn)業(yè)集團跟成員企業(yè)在從強管控向戰略管控轉型，我們今天講的很多想法跟這個(gè)背景有關(guān)，當然也跟我們現有的業(yè)務(wù)結構有關(guān)，起了一個(gè)題目的話(huà)，就叫“看法和做法”，因為我做人力資源從2010年到現在，快四年了，確實(shí)也是一個(gè)成長(cháng)的過(guò)程，我現在對于一些事情的看法，和我剛到集團人力資源部時(shí)的看法相比，變化很大。
為什么要講看法呢?有一句俗話(huà)：世界上最大的法是看法。這里有一個(gè)典故，丙吉是西漢的一個(gè)宰相，有一天在路上出游看到兩個(gè)人打架，一個(gè)人被打死，他不聞不問(wèn)，但是有一天他看到一頭牛在拉車(chē)，氣喘吁吁的，他問(wèn)這個(gè)牛走了多遠怎么氣喘吁吁的，下面的很不理解，你自己堂堂宰相為什么只關(guān)心畜生不關(guān)心人呢?一頭牛出一點(diǎn)汗你問(wèn)這么多，兩個(gè)人打死了你不問(wèn)，丙吉就說(shuō)現在的天氣沒(méi)有到特別熱的時(shí)候，但是這個(gè)牛怎么這么出汗呢，說(shuō)明今年的季節有一點(diǎn)反常，如果氣候反常的話(huà)，可能會(huì )影響到我們的耕作，我認為作為一個(gè)宰相不應該關(guān)注兩個(gè)人打架，而應該關(guān)注氣候變化可能對今年的整個(gè)生產(chǎn)造成的影響。所以我想，看到的是同樣的現象，但是我們可以有不同的看法，而這種看法就會(huì )決定我們采取什么樣的行動(dòng)。
我想，在我們整個(gè)集團的這種多元化結構，以及戰略管控的背景下，人力資源工作本身并不是挑戰，重要的是我們對這個(gè)事情的看法是什么，向左還是向右，往前還是往后，這個(gè)是我們在一個(gè)集團型企業(yè)總部的人力資源層面應該重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。
海航人力資源管理的5個(gè)現象
接下來(lái)看看海航的一些很有意思的現象——大家可能或多或少都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，這些現象實(shí)際上從現象本身來(lái)看是有矛盾的。
第一個(gè)現象是“高度穩定+快速調整”并存。比如海航從1991年創(chuàng )業(yè)到現在集團董事局當時(shí)七個(gè)人，二十多年保持不變，我們的核心團隊高度穩定，包括大家可能要關(guān)注一下海航的核心管理團隊，可能在國內的企業(yè)里面這種穩定性也是很靠前的。海航的干部調整節奏也非�？�。所以在海航核心團隊作為一個(gè)整體高度穩定，和這種干部局部的快速調整以及個(gè)體的上上下下，二者是并存的。
第二個(gè)現象也是并存的：職位體系+級別體系。先是后面的這個(gè)級別體系，海航每一個(gè)干部都帶有一個(gè)標識，我們叫做M序列，我們的董事長(cháng)是M12，M11也只有一個(gè)人，董事局從M8到M10七個(gè)人，接下來(lái)M1是最基層的干部。我們航空起家的時(shí)候在管理層身上也有一個(gè)非常明確的行政級別體系，所以從這個(gè)現象來(lái)看會(huì )覺(jué)得是一個(gè)登記非常嚴密的組織形式，但是同時(shí)我們又有非常清楚的職位體系。
第三，業(yè)績(jì)考核+民主評議。海航之所以這樣快速發(fā)展，毋庸置疑是拿業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，拿干部的業(yè)績(jì)情況進(jìn)行考核。但是大家可能想不到，我們現在還做民主評議，我們每個(gè)干部任命的時(shí)候要看考核，考核不僅僅包括業(yè)績(jì)情況，還有民主評議的情況，這一塊是一票否決制。我們現在建立了一個(gè)機制，所有干部上任包括履職后一段時(shí)間的考核，都要做民主評議。所以這兩個(gè)現象也并存，即以業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，同時(shí)對道德操守也一票否決。
第四，閉環(huán)管理+破格提拔。海航的破格提拔隨時(shí)會(huì )發(fā)生，我們有很多為了破格提拔年輕人而做的項目，比如說(shuō)潛質(zhì)人才計劃和后備總裁計劃，很簡(jiǎn)單，就是全集團海選，把進(jìn)公司兩年的員工提到部門(mén)總經(jīng)理的位置上，然后用一年的時(shí)間把選出來(lái)的二十個(gè)人安排在成員企業(yè)的總裁副總裁的崗位上。在海航，破格提拔不僅可以隨時(shí)發(fā)生而且有機制保障，但是同時(shí)我們建立了非常嚴格的干部晉升程序，從任前的考核到履新考核和年度業(yè)績(jì)的考核這么一整套嚴密的程序，所以?xún)蓚�(gè)現象也同時(shí)存在的。
最后還有一個(gè)現象，就是重獎重罰+功勛待遇。重獎重罰，比如說(shuō)629反劫機，我們給機組獎三千萬(wàn)，給公司全員獎了三千萬(wàn)。重獎重罰是海航非常注重的一件事，賞罰不明則怠。同時(shí)我們還有功勛待遇，我們每個(gè)忠誠于海航事業(yè)的人不吃虧，解決他們的后顧之憂(yōu)，讓他們有一定的社會(huì )尊嚴跟自豪感。所以每次到公司五年慶、十年慶、十五年、二十年的時(shí)候，我們就會(huì )評一批功勛英才，功勛英才獎勵幅度很大。一個(gè)方面我們以業(yè)績(jì)?yōu)閷蛑鬲勚亓P，同時(shí)也有功勛待遇等激勵那些做出貢獻的人。
這個(gè)總結不一定全面，更多的是海航從人力資源角度來(lái)看可以稱(chēng)之為現象的一些事情。為什么產(chǎn)生這種現象，這個(gè)背后就是我們對一些事情的看法。
海航人力資源管理的“看法”
看法很多，今天大概舉三個(gè)方面。
第一，純業(yè)績(jì)論的利弊。到目前為止我們以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻募顧C制跟獎罰機制做得非常充分，但我現在在思考一個(gè)問(wèn)題，而且也在做一些改變，就是純業(yè)績(jì)的導向對公司而言也有一些潛在風(fēng)險。它在一定的程度上會(huì )造成短視，不講長(cháng)期價(jià)值，把本來(lái)應該發(fā)生的成本不發(fā)生，該花的錢(qián)不花。這種情況跟最高層的理念是嚴重背離的。所以，如果只是關(guān)注這種業(yè)績(jì)的導向，或是我們對于干部的評價(jià)體系，如果把年度業(yè)績(jì)做得太重，它會(huì )衍生出很多長(cháng)期問(wèn)題，而且對干部本身來(lái)講也不利于他的成長(cháng)。這兩年，我們的考核體系基本上調整到位，就是在干部的人才觀(guān)、價(jià)值觀(guān)上，推行價(jià)值跟業(yè)績(jì)并重模式。
這兩個(gè)維度我們分別評價(jià)所以才有民主評議，群眾來(lái)評議你，上級來(lái)評議你，說(shuō)這個(gè)領(lǐng)導是不是有長(cháng)期價(jià)值的，敢于為公司長(cháng)遠發(fā)展做投入，比如長(cháng)期工作，一個(gè)方面是眼光思路的問(wèn)題，另一個(gè)就是臟活累活苦活愿不愿意干的問(wèn)題，比如說(shuō)系統化的建設問(wèn)題，可能三五年不一定見(jiàn)效，但是你作為一個(gè)核心的干部你愿不愿意為公司做一點(diǎn)前人種樹(shù)后人乘涼的事情。所以，我們形成了干部的考評體系，任職前我會(huì )考，履職半年之后我會(huì )考一次，以后按年度來(lái)考，我們希望核心人才可以德才兼備。
第二，海航的員工輕化。創(chuàng )業(yè)初期我們做人力資源的一個(gè)工作成果就是培養了一批年輕干部，年輕化是我們引以為豪的成果。我的評論是，年輕化是海航的一個(gè)現象，年輕化是我們發(fā)展過(guò)程中的必然階段，一種現象而已。年輕化的好處我不說(shuō)了，一個(gè)團隊里需要年輕人有一些新的想法和氛圍。
老板求才若渴，事業(yè)又在快速發(fā)展需要年輕人去弄，所以出現了點(diǎn)將的情況。HPT從零幾年就開(kāi)始做了，做到今年已經(jīng)調整了，原來(lái)大家反應說(shuō)你選拔的這些人既不德高望重也不德才兼備，你們選拔的這一批人就像考試很厲害，工作上卻問(wèn)題百出。發(fā)現一個(gè)人有沒(méi)有潛質(zhì)，是一件很難的事情，很多比他們資歷老的，為什么沒(méi)有機會(huì )呢?我們規定28歲的年限他超過(guò)了，他們是公司的中堅力量，無(wú)論能力業(yè)績(jì)都比28歲小伙要強，所以我們現在放寬年齡要求到35歲，不再考試了，實(shí)行產(chǎn)業(yè)集團推薦，部門(mén)一把手層層推薦，這個(gè)人無(wú)論品格、能力、業(yè)績(jì)在這個(gè)公司板塊都是最好的，報名推薦然后由我們定。
第三，海航還是以業(yè)績(jì)論英雄。我們身份的標識就是M幾，最基層的一個(gè)中心M1，我們的董事長(cháng)M12，全集團帶有這個(gè)標識的大概兩千多人，其中我們把M5到M12叫做中高層，我們基層基本上管一個(gè)中心，中層管一個(gè)部門(mén)，或者是一個(gè)小點(diǎn)的公司，高層一般會(huì )管龍頭企業(yè)，或者在總部管一個(gè)體系。我們最早做航空的，航空無(wú)論從技術(shù)等級也好，工資等級也好都是等級制，每一級都有嚴格的資質(zhì)要求，所以跟業(yè)務(wù)人員相匹配的有一個(gè)行政人員，管理層的M序列，而且M序列原來(lái)跟業(yè)務(wù)序列之間一定程度可以互換。
我們發(fā)現把職位行政級別和獎勵放在一起是非常復雜的事情，不能因為一次性的一個(gè)動(dòng)作就給他加官晉爵。我們找到歷史上很清楚的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，上謂泌曰：“今郭子儀、李光弼已為宰相，若克兩京，平四海，則無(wú)官以賞之，奈何?”對曰：“古者官以任能，爵以酬功。…夫以官賞功有二害，非才則廢事，權重則難制你拿什么崗位是薪酬說(shuō)話(huà)，拿什么薪酬是能力說(shuō)話(huà)，我們職位和級別兩種現象是并存的，我想把職位體系跟行政級別脫鉤，官是官爵是爵，爵是福利，至于說(shuō)你的薪酬多少得看在什么崗位上。
這是我對這三件事情的看法，也有我們相應的幾個(gè)做法。作為人力資源從業(yè)者，做了幾年的人力資源工作，我覺(jué)得可以用這幾句話(huà)來(lái)解釋我們的看法和做法。第一句話(huà)，毛澤東說(shuō)的，矯枉必須過(guò)正。第二句話(huà)，物極必反，當一些事情已經(jīng)做得登峰造極的時(shí)候，我們就要放棄。實(shí)際上，我們要清楚人力資源工作在做錦上添花的事情時(shí)，已經(jīng)不如雪中送炭那么重要了。當大家都說(shuō)好的時(shí)候，我們保持清醒，我們要知道物極必反，對于當下的一些做法，我們永遠都在找一些新的東西挑戰自己的想象和思維。
我這兩年發(fā)現人力資源工作真的是沒(méi)有止境，每天都在改變和挑戰自己的極限，包括你對很多現象的思考。世界上只有一種英雄主義，就是認清生活的真相卻依然熱愛(ài)生活，對于人力資源工作來(lái)講，你要搞清楚人力資源的真諦，還依然矢志不渝干這件事，這就是我想給大家分享我的簡(jiǎn)單看法和做法，說(shuō)得不對還請大家批評指正。