一、民營(yíng)企業(yè)的人才隱患危機重重

　　黨的十六屆三中全會(huì )召開(kāi)以后，有經(jīng)濟學(xué)家指出，新一輪非公有制經(jīng)濟的發(fā)展高潮即將來(lái)臨。政府的重視和大力扶持，更為開(kāi)放的經(jīng)濟環(huán)境以及社會(huì )生產(chǎn)力的提高，都將中國的民營(yíng)經(jīng)濟送上了穩健發(fā)展的快車(chē)道。

　　民營(yíng)經(jīng)濟雖然迎來(lái)了千載難逢的發(fā)展機遇，但全球化的國際環(huán)境和知識經(jīng)濟時(shí)代生產(chǎn)力競爭的新特點(diǎn)，均讓民營(yíng)經(jīng)濟觸摸到了競爭的壓力和生存的艱難。企業(yè)綜合實(shí)力尤其是以人力資源為核心的競爭，成為新時(shí)期企業(yè)變革圖強的關(guān)鍵�？v觀(guān)民營(yíng)經(jīng)濟的發(fā)展歷程，上世紀八十年代“靠膽量”成長(cháng)的民營(yíng)企業(yè)，目前已所剩無(wú)幾;九十年代“碰運氣”“找關(guān)系”“靠點(diǎn)子”發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，如今也舉步維艱。顯然，改革開(kāi)放初期的短缺型經(jīng)濟已經(jīng)過(guò)去，民營(yíng)經(jīng)濟以暴利完成資本積累的時(shí)代也一去不返。

　　從民營(yíng)企業(yè)的現狀分析來(lái)看，它既不具備外企、跨國集團在薪酬結構、發(fā)展空間等方面的競爭優(yōu)勢，也沒(méi)有國企在福利、職業(yè)穩定性方面的強勢吸引力，民企的經(jīng)濟性質(zhì)決定了它在吸引人才方面具有先天的不足，體現在：人才總量不足，人才素質(zhì)不高，人才結構不優(yōu)……等問(wèn)題。中高級經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍的建設成為民企發(fā)展過(guò)程中遭遇的頭等難題。顯然，民營(yíng)企業(yè)人才隊伍的現狀以及存在的問(wèn)題，企業(yè)內部的人才危機，已成為制約我國民營(yíng)企業(yè)良性發(fā)展的瓶頸。能否有效突破這個(gè)瓶頸，將關(guān)系到民營(yíng)企業(yè)的生死存亡。

　　問(wèn)題一：增長(cháng)危機

　　經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，民營(yíng)經(jīng)濟已成國民經(jīng)濟的重要組成部分。在中國民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)之初，不僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源極度匱乏。在這種情況下，家庭內部資源正好彌補這一不足。家庭成員的參與常常是創(chuàng )業(yè)需要的低成本組織資源;家庭成員更容易建立共同的利益和目標，也更易進(jìn)行合作;家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證家長(cháng)在企業(yè)領(lǐng)導中的權威。和其他管理模式相比，家族式管理的凝聚力更強，所以許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(cháng)式管理模式。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，家族企業(yè)在創(chuàng )業(yè)階段的優(yōu)勢確實(shí)能使企業(yè)內部的資源成本最小化，尤其在于企業(yè)內部資源之間整合的成本最小化。

　　當一個(gè)家族制企業(yè)的規模較小時(shí)，不會(huì )出現太多問(wèn)題，而當它發(fā)展壯大之后，一系列的問(wèn)題便接踵而來(lái)。首先是家族制企業(yè)在人力資源上的局限性。知識經(jīng)濟的時(shí)代，人才成為競爭的制高點(diǎn)，但是現在很多民營(yíng)企業(yè)尤其是家族制企業(yè)的資本所有人和管理者是往往是同一人，或者是有著(zhù)各種血緣親緣關(guān)系的家族成員。然而。資本所有者未必有適應現代競爭的管理才能，或者未必能跟得上企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的管理才能。如果不能很好的解決這個(gè)問(wèn)題，很容易導致民營(yíng)企業(yè)暴起暴跌的命運。

　　其次是迷戀技術(shù)開(kāi)發(fā)，忽視人才培養。民營(yíng)企業(yè)重組以后，其資產(chǎn)規模、市場(chǎng)份額迅速擴展，企業(yè)的發(fā)展很快。但這并不代表以后就能以這樣的速度發(fā)展下去。如果這個(gè)時(shí)候，企業(yè)內部的人力資本發(fā)展和中高層管理人才——職業(yè)經(jīng)理人本身素質(zhì)能力的發(fā)展跟不上企業(yè)的步伐，就好像一輛汽車(chē)有著(zhù)兩個(gè)速度無(wú)法協(xié)調的輪子，最終會(huì )導致汽車(chē)偏離方向降低時(shí)速，落后于其他對手。另一方面，企業(yè)擴張過(guò)快，內部的人才特別是中高層管理層供給不足，就只能大量引進(jìn)會(huì )念經(jīng)的“外來(lái)和尚”。顯然，空降的職業(yè)經(jīng)理人或專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)文化之間有一個(gè)磨合過(guò)程，“空降部隊”的突然介入往往帶給企業(yè)很多意想不到的難題，解決好了則會(huì )良性地轉化為企業(yè)的推動(dòng)力，解決不慎則會(huì )引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機。很多企業(yè)就垮在了發(fā)展速度超過(guò)了內部人才的供給能力上，這就是通常所說(shuō)的“增長(cháng)危機”，巨人集團就是例證。

　　其實(shí)，對于民營(yíng)而言，一層一層從企業(yè)內部不斷發(fā)掘和培養出來(lái)的人才尤為重要，尤其是那些與企業(yè)相關(guān)的特質(zhì)型人才，一般很難在市場(chǎng)上“挖”到。即使“挖”到了合適的，企業(yè)也很難在短時(shí)間內檢驗和培養其忠誠度，將發(fā)展的大計委以沒(méi)有忠誠度的人負責，對民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)不啻是成本問(wèn)題那么簡(jiǎn)單。

　　問(wèn)題二：人事危機

　　職業(yè)經(jīng)理人并非是一般的打工者，他行使的是管理職能，是把企業(yè)內部各種生產(chǎn)要素組織起來(lái)并使之發(fā)揮最大效益，職業(yè)經(jīng)理人以打造和規范企業(yè)管理秩序為使命，從管理理念、管理技術(shù)、制度建設、團隊培養等方面入手，建立良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理秩序。這種人才在民營(yíng)企業(yè)是一種相對稀缺的資源。特別是加入WTO以后，信息共享與人才共用已從區域化走向國際化，人才爭奪也走向了國際化。相比之下，民營(yíng)企業(yè)在用人環(huán)境及條件上顯然無(wú)法建立和國企、外企相抗衡的競爭優(yōu)勢，相對而言，引進(jìn)優(yōu)秀人才需要民企付出更多的努力與成本。

　　與此同時(shí)，民企在留住優(yōu)秀人才的環(huán)境和機制上并不具備很多的優(yōu)勢，職業(yè)經(jīng)理人等中高層是民企流動(dòng)頻率最高的群體。高管或者職業(yè)經(jīng)理人的離職，對一個(gè)企業(yè)的競爭力以及內部經(jīng)營(yíng)管理的延續性，往往構成相當大的危害。這樣的人事危機，對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是可怕的，因為目前很多中小企業(yè)都沒(méi)有人才儲備意識，人才因出走、流失造成的管理真空，都可能為企業(yè)帶來(lái)災難性的后果。

　　另外，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人對于部門(mén)甚至整個(gè)企業(yè)都是一種榜樣，經(jīng)理人的人格魅力，自身的文化素質(zhì)和修養，對部門(mén)甚至整個(gè)企業(yè)有能夠起到良好的帶頭作用，同時(shí)也是對企業(yè)文化的一種認同。這樣的人才流失，對員工的士氣和信心都是一種打擊。

　　因此，民營(yíng)企業(yè)在塑造和建立一種兼具穩定性、吸附性以及包容性的企業(yè)文化的基礎上，還應該建立一種從企業(yè)內部發(fā)展、培養和儲備人才的機制，只有構建了這樣一套“人才預警”機制，民企才能規避因中高層管理人才流失造成的風(fēng)險，同時(shí)這種人才開(kāi)發(fā)與培養體制客觀(guān)上能起到激勵人才、提高企業(yè)文化凝聚力、促進(jìn)生產(chǎn)力水平提升等作用。

　　二、培養人才比引進(jìn)人才更重要

　　企業(yè)的成長(cháng)離不開(kāi)對有效資源的合理利用，包括人才資源。在國外，不少企業(yè)都是根據人才的供給速度來(lái)確定企業(yè)發(fā)展速度，所以很多外企在剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)之時(shí)，開(kāi)始都是靠“挖”人，但很快轉為內部培訓為主，增強人才儲備為將來(lái)的擴 張做準備。很多大型企業(yè)和跨國公司在這方面做得尤其出色，不僅僅能夠吸引人才，穩定人才，而且更重要的是能不斷地培養和創(chuàng )造人才。

　　由于目前中國教育體制的發(fā)展與社會(huì )需求之間存在著(zhù)較大的差距，高等教育熏陶下的莘莘學(xué)子，在學(xué)校的教育期內一般很難完成人才品質(zhì)的鍛造，企業(yè)成為真正意義上的人才鍛造和再培養基地。高級人才所必須具備的經(jīng)驗、知識以及市場(chǎng)積累，相當一部分是要依靠自己的社會(huì )磨礪來(lái)獲得，這無(wú)疑加大了高級人才形成的難度。高級人才數量少，需求高，各個(gè)企業(yè)你也“挖”我也“挖”，造成中層經(jīng)理人尤其是職業(yè)經(jīng)理人在人才市場(chǎng)上頻繁流動(dòng)，而民營(yíng)企業(yè)往往拘泥于自身條件坐等人才，十分被動(dòng)。即便是高薪“挖”到人，也有很大的風(fēng)險。而且，如果一個(gè)企業(yè)一直靠“挖”，中堅力量浮動(dòng)，根基不穩，則隨時(shí)都面臨摔跟頭的危險。更多的時(shí)候，企業(yè)所需要的特定人才在市場(chǎng)上是一時(shí)還無(wú)從尋獵。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)自主開(kāi)放和培訓人才的重要意義就不言而喻了。

　　企業(yè)的人才培訓作為一種具有長(cháng)期性、間接性、高效益特點(diǎn)的人力投資項目，它產(chǎn)生的效益是無(wú)形的，潛移默化的;企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮的潛力去實(shí)現企業(yè)目標，是人力資源管理的意義所在，也是優(yōu)化資源配置的最佳選擇。

　　民營(yíng)企業(yè)構建培訓機制并實(shí)施培訓計劃，首先要從企業(yè)老板的培訓開(kāi)始。民企應該要糾正一個(gè)誤區：培訓只是員工的事情，恰恰相反，對老板的培訓在中國國情下顯得尤為重要。沒(méi)有老板的洗腦，就不會(huì )有民企管理和運作的質(zhì)的改變和提升。所以培訓應從提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想觀(guān)念入手，完善其知識結構，轉變其經(jīng)營(yíng)管理理念，更新思想。要進(jìn)行有關(guān)政策法規、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財務(wù)及科學(xué)管理決策等方面的學(xué)習培訓，造就一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理、有頭腦、了解市場(chǎng)和有關(guān)政策法規的具備良好綜合素質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)家，從而形成自己的組織制度和企業(yè)文化建設。

　　其次是針對中高級管理人才建立完備的教育培訓體系，實(shí)現教育培訓的制度化，塑造學(xué)習型企業(yè)。知識是消耗品，不可能受用終身，只有教育和不斷學(xué)習是終身的，民營(yíng)企業(yè)應該把知識培訓尤其是對職業(yè)經(jīng)理人的繼續教育作為企業(yè)人力資本開(kāi)發(fā)的一項重要內容，以此把企業(yè)的今天和明天連接起來(lái)，也為職業(yè)經(jīng)理人階層的形成提供永不枯竭的后續源泉。通過(guò)培訓，引導人才和企業(yè)的文化相認同，培養人才對企業(yè)的忠誠度，同時(shí)也從整體上提高企業(yè)人力資源，從而實(shí)現人才和企業(yè)的雙贏(yíng)，解決企業(yè)的人才隱患這個(gè)后顧之憂(yōu)。