一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的形態(tài)依賴(lài)于企業(yè)成長(cháng)的階段。以下是小編為大家推薦的別丟下企業(yè)文化冒進(jìn)相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　企業(yè)文化在決定業(yè)務(wù)成敗時(shí)，發(fā)揮著(zhù)無(wú)與倫比的重要作用，其重要性甚至超過(guò)了戰略規劃和領(lǐng)導力。這并不意味著(zhù)戰略不重要，而是企業(yè)所采用的某種戰略必須由相匹配的企業(yè)文化屬性提供支持，才能獲得成功

　　我們談?wù)搫?chuàng )新型企業(yè)，一般應該具備以下要素：專(zhuān)注于創(chuàng )新的戰略、能夠憑以制勝的整體業(yè)務(wù)戰略、深入的客戶(hù)洞察力、卓越的人才和成功執行所需的一系列配套能力。作為企業(yè)固有的行為方式、感知方式、認知方式和思維方式的總和，企業(yè)文化在融合上述要素的過(guò)程中，發(fā)揮著(zhù)無(wú)法比擬的重要作用。而根據博斯公司最新的全球創(chuàng )新1000強研究顯示，很多企業(yè)還沒(méi)有意識到企業(yè)文化在發(fā)展過(guò)程中舉足輕重的作用，僅有約半數的企業(yè)認為其企業(yè)文化為創(chuàng )新戰略提供了有力的支持。此外，認為其創(chuàng )新戰略與整體企業(yè)戰略間缺乏緊密聯(lián)系的企業(yè)，同樣占到約一半左右。

　　如果更多的企業(yè)能致力于提高戰略匹配度并彌補企業(yè)文化上的不足，從而更好地實(shí)現這些目標和屬性，那么它們所能獲得的不僅將是財務(wù)業(yè)績(jì)的改善，還能獲得足以提高全球經(jīng)濟整體增長(cháng)率的潛力。

　　文化匹配度決定業(yè)務(wù)成敗

　　無(wú)論是對于企業(yè)整體或是對于創(chuàng )新等特定領(lǐng)域，企業(yè)文化長(cháng)久以來(lái)一直是企業(yè)高管和管理理論家所關(guān)注的重點(diǎn)。原因顯而易見(jiàn)：企業(yè)文化舉足輕重。研究再三顯示，企業(yè)文化在決定業(yè)務(wù)成敗時(shí)，發(fā)揮著(zhù)無(wú)與倫比的重要作用，其重要性甚至超過(guò)了戰略規劃和領(lǐng)導力。這并不意味著(zhù)戰略不重要，而是企業(yè)所采用的某種戰略必須由相匹配的企業(yè)文化屬性提供支持，才能獲得成功。

　　最新的調查研究表明，有36%的受訪(fǎng)對象承認，創(chuàng )新戰略與企業(yè)的整體戰略并不匹配，有47%的受訪(fǎng)對象表示企業(yè)文化并未對創(chuàng )新戰略起到支持作用。并不出人意料的是，匹配度欠佳和企業(yè)文化支持力度較低的企業(yè)，其業(yè)績(jì)遠遜于相互協(xié)調的企業(yè)。事實(shí)上，在企業(yè)文化和創(chuàng )新戰略?xún)煞矫娑几叨绕ヅ涞钠髽I(yè)，其企業(yè)市值增長(cháng)率和利潤增長(cháng)率比匹配度不佳的企業(yè)分別高出30%和17%。

　　另一方面，戰略目標明確且企業(yè)戰略能為這些目標提供有力支持的企業(yè)，具備著(zhù)巨大的優(yōu)勢。3M公司就是一個(gè)典型的代表。3M公司的研發(fā)執行副總裁兼首席技術(shù)官弗雷德?帕倫斯基(Fred Palensky)介紹其創(chuàng )新戰略時(shí)表示，“我們稱(chēng)之為‘靈感源于客戶(hù)的創(chuàng )新’。與客戶(hù)相連，發(fā)現他們明確的需求和潛在的需求，隨后確定3M在整個(gè)企業(yè)范圍內可以發(fā)展完善哪些能力，從而以一種獨特的、專(zhuān)有的、可持續的方式，解決客戶(hù)的問(wèn)題。”

　　帕倫斯基表示，企業(yè)文化在這一戰略中發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的作用。“一個(gè)多世紀以來(lái)，3M一直奉行著(zhù)相互依賴(lài)、協(xié)作甚至是協(xié)同依賴(lài)的企業(yè)文化。我們的業(yè)務(wù)間全部相互依賴(lài)或相互協(xié)作，這種聯(lián)系跨越地區、跨越業(yè)務(wù)部門(mén)、跨越行業(yè)。企業(yè)文化是關(guān)鍵。”

　　創(chuàng )新文化保鮮不易

　　盡管在業(yè)績(jì)上存在差距，但多數企業(yè)認為，對實(shí)現創(chuàng )新成功而言，“卓越的產(chǎn)品性能”和“卓越的產(chǎn)品質(zhì)量”是最重要的戰略目標，有超過(guò)四成的受訪(fǎng)對象將這兩項排在前兩位。而“開(kāi)發(fā)低成本的產(chǎn)品”和“產(chǎn)品面市速度”等其他戰略目標的重要性則相對較低。

　　同樣，企業(yè)對于內部最普遍的文化屬性也顯示出了強烈的一致。在位列前兩位的選項中，有超過(guò)六成的受訪(fǎng)對象選擇了“客戶(hù)強烈的認同感”，有一半的受訪(fǎng)對象選擇了“產(chǎn)品所蘊含的熱情/榮譽(yù)感”。而“容忍創(chuàng )新過(guò)程中的失敗”這一選項排名最后。這一發(fā)現與部分針對創(chuàng )新的學(xué)術(shù)研究的結果背道相馳，對企業(yè)在創(chuàng )新過(guò)程中實(shí)際上的風(fēng)險偏好提出了嚴峻的問(wèn)題。

　　總的看來(lái)，企業(yè)在戰略目標和文化屬性如何提高業(yè)績(jì)并支持創(chuàng )新方面，仍然存在著(zhù)各種各樣的不足。業(yè)績(jì)遜于同行的企業(yè)如果能夠彌補這些差距，并在企業(yè)文化和戰略品牌度等方面更上一層樓，將會(huì )受益良多。我們相信，企業(yè)需要根據既定的創(chuàng )新戰略，更為深入地了解自己需要培養的文化屬性。

　　都福公司(Dover Corporation)流體管理部門(mén)執行副總裁索馬?索馬孫達拉姆(Soma Somasundaram)這樣介紹這一挑戰：“創(chuàng )新的表現不佳通常并不是因為缺乏想法或缺乏抱負。部分企業(yè)所缺乏的，是一種能有效地將資源調配到創(chuàng )新活動(dòng)中的組織架構、一種制定戰略的意愿，從而在未來(lái)的需求和當今的需求間取得平衡。”

　　但即使是最成功的企業(yè)也坦承，保持成功所需的企業(yè)文化十分困難。在帕倫斯基看來(lái)，作為有史以來(lái)在創(chuàng )新方面表現最為穩定的企業(yè)，3M也面臨著(zhù)這一挑戰。“一切需要以企業(yè)文化為中心，數十年來(lái)點(diǎn)滴積累。你需要保持連貫，需要持之以恒，需要和風(fēng)細雨，外加幕后的鼓勵和自上而下的支持。而這一切也有可能迅速消亡。”

　　支持創(chuàng )新，加速創(chuàng )新

　　對那些還在疲于將研發(fā)資金轉化為成功的產(chǎn)品、有說(shuō)服力的財務(wù)回報和不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位的企業(yè)而言，更值得借鑒的經(jīng)驗在于，所需重新考慮的方面不僅限于創(chuàng )新途徑等傳統的因素。事實(shí)上，這些企業(yè)應該遵循最成功的創(chuàng )新者的腳步，確保企業(yè)文化不但能為創(chuàng )新提供支持，還能加速創(chuàng )新的執行。

　　首先，確保制定了明確的創(chuàng )新戰略，并從上至高層下至實(shí)驗室的整個(gè)企業(yè)內通過(guò)各種途徑充分溝通。

　　其次，讓技術(shù)團隊和高層間緊密合作，使技術(shù)負責人在高管面前有真正意義上的話(huà)語(yǔ)權。

　　第三，確保將創(chuàng )新工作議程轉化為切實(shí)的行動(dòng)計劃，并將其與那些能夠使自己在市場(chǎng)中脫穎而出的能力明確地關(guān)聯(lián)起來(lái)。戰略、企業(yè)文化和創(chuàng )新間的關(guān)系愈緊密，企業(yè)愈能將創(chuàng )新支出轉化為領(lǐng)先的市場(chǎng)地位和卓越的長(cháng)期財務(wù)業(yè)績(jì)。