成功實(shí)施了內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)，在企業(yè)文化上都具有這樣的特點(diǎn)：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對錯誤和失敗的超強容忍力。以下是小編為大家推薦的讓企業(yè)架構和文化為創(chuàng )業(yè)護航相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業(yè)在戰略更新、商業(yè)重振，以及創(chuàng )建新事業(yè)等眾多舉措上取得成效，都可以歸功于內部創(chuàng )業(yè)。而且如果實(shí)施得當，內部創(chuàng )業(yè)完全可以幫助企業(yè)擁有可持續的競爭優(yōu)勢。
如何培養內部創(chuàng )業(yè)家
所謂創(chuàng )業(yè)(entrepreneurship)，就是指建立新的生意渠道，簡(jiǎn)單講，就是成立一家新的企業(yè)。新企業(yè)的擁有者就是企業(yè)家(entrepreneur)。而內部創(chuàng )業(yè)(Intrapreneurship)則是指企業(yè)內部的員工為企業(yè)帶來(lái)新的投資項目、新的戰略部署，或創(chuàng )新性變化。所以，內部創(chuàng )業(yè)家(Intrapreneurs)就是指企業(yè)內那些能夠產(chǎn)生創(chuàng )意，為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng )新或找到新商機的優(yōu)秀員工。
研究表明，成功的內部創(chuàng )業(yè)家并沒(méi)有什么絕對的專(zhuān)屬特征。相反，只要有了正確的環(huán)境和支持，很多普通的企業(yè)雇員都可以成為內部創(chuàng )業(yè)家。那么，企業(yè)應該怎樣做，才能培養出這種具備創(chuàng )新精神的內部創(chuàng )業(yè)者呢?
首先，公司的最高層必須明確推動(dòng)并鼓勵員工創(chuàng )新的企業(yè)思路。同時(shí)也要保證每一位員工都充分了解這一思路。這是企業(yè)從管理層面上，朝著(zhù)培養內部創(chuàng )業(yè)家邁出的第一步。這樣的思路，可以讓員工清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，幫助他們適應企業(yè)實(shí)施的新戰略新部署。同時(shí)，也有利于員工在企業(yè)轉變的過(guò)程中或轉變之后，實(shí)現內部創(chuàng )業(yè)。
其次，企業(yè)各部門(mén)的管理者都必須支持員工的內部創(chuàng )業(yè)�，F代企業(yè)中，某個(gè)積極想法得以成功實(shí)施，必須有來(lái)自企業(yè)最高領(lǐng)導的大力支持，這一點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)管理的常識。但是，如果這種支持僅限于企業(yè)最高層領(lǐng)導，卻具有鮮為人知的危害性。
多數情況下，僅僅依靠企業(yè)最高領(lǐng)導的支持，是無(wú)法讓一項政策在企業(yè)內貫徹落實(shí)的。所以，為了保證員工內部創(chuàng )業(yè)成功，還必須有來(lái)自企業(yè)上下各級管理者的共同支持。比如有些企業(yè)，雖然為員工的成長(cháng)提供了各種各樣的個(gè)性化或專(zhuān)業(yè)化的培訓計劃，但是其企業(yè)文化卻并不利于人才的成長(cháng)。一位美國跨國公司的總裁曾經(jīng)這樣告訴筆者：“有些大企業(yè)的立場(chǎng)是：我們不需要毛毛蟲(chóng)，我們只需要蝴蝶。因為如果我招募了一個(gè)新人，然后通過(guò)各種職業(yè)培訓及技能發(fā)展對他進(jìn)行培養，可是將來(lái)這個(gè)員工未必一定能夠變成企業(yè)所需要的人才。一旦培訓結果并不理想，那么企業(yè)就得付諸額外的代價(jià)，去培養另一名員工。這就好比是企業(yè)得到一條毛毛蟲(chóng)，然后希望它能夠變?yōu)楹�。但也許到頭來(lái)它卻變成了一只丑陋的蛾子，而那樣的話(huà)，企業(yè)就必須重找一條毛毛蟲(chóng)，然后從頭開(kāi)始。但是如果企業(yè)從一開(kāi)始得到的就是一只蝴蝶，就無(wú)需費這樣一番周折了。盡管這只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司寧可花大價(jià)錢(qián)挖來(lái)一個(gè)履職經(jīng)驗豐富的現成人才，也不愿意費心思去培養自己的員工。
建立合適的企業(yè)組織架構
在下面的案例講的是來(lái)自四個(gè)不同企業(yè)的員工，他們都要參加培訓。培訓之余，這些員工還必須繼續本職工作，因此所有人都面臨著(zhù)巨大的壓力，既要做好本職工作，又要完成培訓課程。這個(gè)時(shí)候，來(lái)自他們頂頭上司的支持就十分必要。比如，允許他們提前下班，以便有足夠的時(shí)間趕路并按時(shí)上課等。
盡管企業(yè)的最高領(lǐng)導明確表示，支持員工參加培訓，但有些員工的直接上司，卻未必樂(lè )意體諒員工的辛苦。有的部門(mén)經(jīng)理甚至會(huì )對員工出言挖苦，施加額外的壓力。最后，企業(yè)領(lǐng)導不得不出面干預，制止部門(mén)經(jīng)理的行為，來(lái)讓這些員工既做好本職工作，又能參加培訓。
所以為了鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，企業(yè)要么采用有機的管理框架，要么成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的內部創(chuàng )業(yè)團隊或部門(mén)。而那些做不到這兩點(diǎn)的企業(yè)，就需要對企業(yè)架構進(jìn)行調整。
企業(yè)的有機管理框架，其基本理念就是使企業(yè)的組織架構更為扁平，減少層級，減少官僚主義。只有這樣才能促進(jìn)員工溝通，鼓勵創(chuàng )新，增強信息的內部流通，提高企業(yè)對外部環(huán)境的敏感程度和反應速度。此外，通過(guò)權力下放，級別低的員工會(huì )擁有更高的自主性，推動(dòng)創(chuàng )新理念的執行。
一些研究者指出，企業(yè)也要防止個(gè)別品行不良的員工擅權謀私，做出有損企業(yè)利益的事情。因此，在賦予員工自主權的同時(shí)，企業(yè)也應該落實(shí)相應的制度管理和稽查機制。
豐田公司就采用了扁平的企業(yè)架構并從中受益。豐田在2009年業(yè)績(jì)不佳之時(shí)，對企業(yè)架構實(shí)施了一系列的調整。2011年3月日本大地震和海嘯，讓豐田的生產(chǎn)一度中斷，當時(shí)豐田公司摒棄了自下而上逐級匯報，然后等待逐級批復的傳統做法，而是授予各級經(jīng)理自主決斷的權力，以節省時(shí)間，減少自然災害對公司的影響。此外，為了進(jìn)一步提高公司的決策速度，公司總裁豐田章男將董事會(huì )的成員削減了一半。一番變動(dòng)之后，豐田的業(yè)績(jì)大幅提升。 但是對于多數企業(yè)，這樣大刀闊斧地架構重組，從企業(yè)文化或財務(wù)狀況角度來(lái)講，也許既不可行，亦不理想。那么另一種做法就是成立一個(gè)內部創(chuàng )業(yè)的專(zhuān)門(mén)團隊或部門(mén)，就像企業(yè)智庫一樣。這個(gè)團隊或部門(mén)的首要任務(wù)，就是提出創(chuàng )新性建議，擴大企業(yè)利潤，讓企業(yè)獲得可持續的競爭優(yōu)勢。
成立什么類(lèi)型的內部創(chuàng )業(yè)團隊或部門(mén)，取決于企業(yè)的具體目標和實(shí)際需求。對于那些需要改善現有運作過(guò)程的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)潛力開(kāi)發(fā)型團隊(an exploitative team)(即專(zhuān)注于提高企業(yè)內部現有運作過(guò)程及產(chǎn)品的團隊)便是最好的選擇。而對于那些想要開(kāi)拓新的投資渠道的企業(yè)，一個(gè)外向開(kāi)拓型團隊(an explorative team)(即致力于開(kāi)拓全新產(chǎn)品和運作流程的團隊)則更為適合。當然，企業(yè)還可以同時(shí)成立多個(gè)不同類(lèi)型的專(zhuān)門(mén)團隊。
但無(wú)論是哪一類(lèi)團隊，都必須采用各種辦法，最大限度為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng )新。這一點(diǎn)，可以通過(guò)評估備選成員的背景、資質(zhì)以及經(jīng)歷來(lái)保證實(shí)現。為了達到最大的創(chuàng )業(yè)效果，企業(yè)應當保護團隊免受不必要的干擾，比如來(lái)自企業(yè)的日常雜務(wù)，或是其他落選員工的嫉妒等等。
建立信任、公平的企業(yè)文化
有了合適的架構，企業(yè)還必須通過(guò)文化建設，增強內部創(chuàng )業(yè)的效果。成功實(shí)施了內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)，在企業(yè)文化上都具有這樣的特點(diǎn)：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對錯誤和失敗的超強容忍力。
心理安全感指員工在有風(fēng)險的人際交往中，對可能的負面結果毫無(wú)顧慮(即不害怕會(huì )得罪人)。工作中的心理安全感表現為，與同事合作時(shí)，態(tài)度積極坦然，溝通開(kāi)誠布公，彼此相互信任。這樣的工作氛圍，對企業(yè)創(chuàng )新和內部創(chuàng )業(yè)，都不可或缺。
要形成有心理安全感的工作氛圍，企業(yè)可以采用以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛鶞实男匠曛贫�。這樣可以消除員工之間可能出現的惡性競爭。為了防止團隊內部成員出現懶惰行為，還可以采取團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人貢獻相結合的薪酬制度。比如，把獎金發(fā)給業(yè)績(jì)優(yōu)異的團隊，然后，由團隊內按照每個(gè)人的實(shí)際貢獻再具體分配。
一個(gè)高度創(chuàng )新的企業(yè)，會(huì )產(chǎn)生源源不斷的創(chuàng )意和想法，而其中大多數創(chuàng )意，有可能不為企業(yè)采納。因此那些想法常常得不到采納的員工，容易受到打擊，變得消極，不愿意提出更多的創(chuàng )意，這樣一來(lái)，就會(huì )與企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)的初衷及努力背道而馳。為避免此類(lèi)情況的發(fā)生，就需要有公平公正的企業(yè)文化。
建立公平公正的企業(yè)文化，方法之一就是確保程序的公平性。其中包括制定政策，明確采納創(chuàng )意的標準，并保證每位員工對其充分掌握。同時(shí)，在任何情況下，都必須嚴格按照這個(gè)政策標準執行。如果有哪位員工的創(chuàng )新想法連續不被采納，透明的政策，加上員工對標準的充分了解，能很大程度地減少他對公司制度或項目的抵觸心理。
容忍失敗
進(jìn)行創(chuàng )新，就必須容忍錯誤和失敗。創(chuàng )新意味著(zhù)冒險，意味著(zhù)嘗試全新的想法，因此管理者不僅應該避免對失敗進(jìn)行懲罰，相反要接受失敗，將失敗變?yōu)榻?jīng)驗。下面用耐克公司的案例，來(lái)說(shuō)明接受失敗為企業(yè)帶來(lái)的益處。
以前，耐克公司一直依賴(lài)電視廣告和印刷媒體等傳統的廣告渠道，但它也嘗試了一些新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工具，比如社會(huì )媒體。2011年，耐克的營(yíng)銷(xiāo)預算總額增加到24億美元。但對傳統渠道的資金投入大幅減少了，更多的預算用在了新的營(yíng)銷(xiāo)渠道上。剛開(kāi)始時(shí)，耐克遇到了很多麻煩;但是新的渠道很快就帶來(lái)豐厚的回報：耐克的年銷(xiāo)售額達到了210億美元，躍居全球同行業(yè)之冠。
如果沒(méi)有容忍錯誤、接受失敗的企業(yè)文化，耐克絕不會(huì )得到全球行業(yè)領(lǐng)導者的地位。而那些對失敗和錯誤容忍度很低的企業(yè)，也不會(huì )像耐克一樣，把巨大的資金投到一個(gè)未經(jīng)嘗試的營(yíng)銷(xiāo)渠道;因為這些的企業(yè)一旦看到有麻煩的苗頭，就會(huì )立刻掉頭，重新回到安穩熟悉的老路子上。
在今天這種充滿(mǎn)競爭和動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須進(jìn)行創(chuàng )新，才能求得生存。而要想成為高度創(chuàng )新型企業(yè)，關(guān)鍵一點(diǎn)在于鼓勵企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)。首先，企業(yè)的最高層必須明確鼓勵內部創(chuàng )業(yè)的發(fā)展思路，并且保證全體員工都能充分領(lǐng)會(huì )，從而獲得公司全員上下的支持。其次，企業(yè)必須采取合適的企業(yè)架構和企業(yè)文化，促進(jìn)創(chuàng )新。而通常來(lái)講，企業(yè)必須進(jìn)行重大的架構重組和文化建設，才能為內部創(chuàng )業(yè)提供適合的土壤。
有了合適架構和文化，企業(yè)就會(huì )變得富有創(chuàng )新性，就會(huì )不斷學(xué)習，持續向前。這樣的企業(yè)，如果同時(shí)具備其他條件，比如完整的信息制度、適時(shí)的管理培訓，員工的創(chuàng )新積極性會(huì )大大提高，成為具備果敢創(chuàng )新型精神的優(yōu)秀人才，從而保證了企業(yè)的可持續競爭優(yōu)勢。