導語(yǔ)：以下是小編整理的戴爾企業(yè)文化，歡迎大家瀏覽!

　　犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。

　　——戴爾

　　1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會(huì )甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當然會(huì )延聘專(zhuān)業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會(huì )帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。

　　戴爾從一開(kāi)始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習的機會(huì )。

　　把產(chǎn)品賣(mài)給大企業(yè)與賣(mài)給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員，其他的銷(xiāo)售人員則專(zhuān)門(mén)負責銷(xiāo)售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。

　　這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。

　　2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒(méi)搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因為戴爾做出創(chuàng )新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì )被放在《PC周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。

　　3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風(fēng)險較低。

　　4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì )是你們最棒的意見(jiàn)小組。不但要盡早傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且要仔細聽(tīng)。

　　5、和競爭對手比較起來(lái)，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(cháng)率不及戴爾。戴爾覺(jué)得，在發(fā)展過(guò)程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(cháng)策略，而非一個(gè)擴大利潤的策略。

　　6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長(cháng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運順序不再是“成長(cháng)，成長(cháng)，再成長(cháng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(cháng)”，依次發(fā)展。

　　一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項目營(yíng)運不佳，進(jìn)而視情況需要來(lái)改變策略。

　　要推動(dòng)利潤和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數據在管理復雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

　　8、事情平順時(shí)，沒(méi)有人會(huì )思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會(huì )成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來(lái)得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

　　9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營(yíng)業(yè)結構做一番細分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現，并且加以比較，確認發(fā)展潛能，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(cháng)。一待確定了哪些部分表現不佳，便會(huì )在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無(wú)法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

　　如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷(xiāo)與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(cháng)已經(jīng)遠超過(guò)先前自設的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著(zhù)戴爾的長(cháng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團隊方式來(lái)運作，不但沒(méi)辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門(mén)反倒像戰國諸侯般四分五裂了。

　　任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權力擴張。

　　10、規模大、成長(cháng)快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來(lái)分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門(mén)分散運作，責任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng )立了一種“雙主管”制度。負責財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責某地區事務(wù)或某產(chǎn)品線(xiàn)的管理人員分擔責任。

　　常有人說(shuō)，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。戴爾經(jīng)由正式的工作表現來(lái)評估經(jīng)理人的績(jì)效。

　　這其實(shí)是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀(guān)點(diǎn)與創(chuàng )意。雙主管制為全公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng )造成長(cháng)。

　　11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機會(huì )，無(wú)異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒(méi)有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。

　　12、大家會(huì )問(wèn)戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問(wèn)他們有沒(méi)有收到你用電子郵件傳過(guò)去的通知就行了。”沒(méi)有人希望自己漏掉信息，對不對?

　　13、人人各司其職，對結果負責，重視事實(shí)與數據。

　　14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準備移調到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jì)效中永續的一環(huán)。

　　如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導者的人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會(huì )征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人;戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng )新的過(guò)程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。

　　戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀(guān)點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會(huì )的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見(jiàn)，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

　　15、當事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì )衍生附加責任，而變得過(guò)于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。

　　一個(gè)讓員工愈來(lái)愈難以成功的公司結構，完全沒(méi)有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。

　　以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來(lái)的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿(mǎn)意程度與成長(cháng)，也能保持高度的成長(cháng)率。

　　在傳統的做法里，責任縮減，象征著(zhù)降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢(qián)的程度來(lái)評估一個(gè)員工的表現;而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(cháng)太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。

　　有一個(gè)做法能有效克服員工的憂(yōu)慮，那就是不但要計劃未來(lái)的組織結構，也必須與整個(gè)組織溝通“未來(lái)的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整;而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。,

　　事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個(gè)人的工作機會(huì )及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(cháng)所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)改變。

　　工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(cháng)，協(xié)助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專(zhuān)才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì )招致失敗。

　　工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細分，也許根本無(wú)法了解公司在財務(wù)或行銷(xiāo)方面的不足;一旦發(fā)現了這些問(wèn)題，或許便會(huì )發(fā)現戴爾沒(méi)有足夠人力來(lái)執行這些新的責任。就一個(gè)制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實(shí)際的做法。

　　其實(shí)，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng )造新的機會(huì )。當新的事業(yè)創(chuàng )立，組織會(huì )出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長(cháng)。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì )驕縱自滿(mǎn)或無(wú)聊怠惰，與他們建立一份更長(cháng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。

　　16、有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專(zhuān)人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執行，過(guò)程非常迅速。不容許浪費時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒(méi)有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過(guò)數據不會(huì )從天而降，你必須主動(dòng)搜集。

　　17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶(hù)創(chuàng )意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競爭力。

　　戴爾的學(xué)習方法，還包括在全公司各部門(mén)詢(xún)問(wèn)同樣的問(wèn)題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個(gè)團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng )下佳績(jì)，戴爾便會(huì )把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個(gè)小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，戴爾也會(huì )把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個(gè)組織分享。

　　18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險的現象。

　　你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng )新的方式來(lái)思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀(guān)點(diǎn)來(lái)處理問(wèn)題、反應或機會(huì )，便可以創(chuàng )造出許多新的機會(huì )，得到新的理解或學(xué)習。而經(jīng)由對公司營(yíng)運的所有層上提出疑問(wèn)，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng )新注入公司文化中。

　　要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng )新能力呢?一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來(lái)處理問(wèn)題。戴爾一開(kāi)始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法?“接著(zhù)，戴爾會(huì )試著(zhù)想出超越原來(lái)目標的截然不同的做法。

　　19、戴爾的公司文化不屑于只滿(mǎn)足現況，總是試著(zhù)訓練員工，去尋找突破性的新觀(guān)念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時(shí)，可以根據實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓練員工提問(wèn)的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則?哪些做法可以讓戴爾達到這個(gè)目標，而其他人從未想到過(guò)?

　　如果公司的發(fā)展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類(lèi)創(chuàng )意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

　　20、要鼓勵人們更具有創(chuàng )新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒(méi)關(guān)系。許多公司說(shuō)自己樂(lè )于見(jiàn)到創(chuàng )新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng )新，但同時(shí)也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。

　　戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿(mǎn)了創(chuàng )新與實(shí)驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾在面臨新的挑戰時(shí)，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無(wú)法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當戴爾剛開(kāi)始通過(guò)www.dell.com銷(xiāo)售電腦時(shí)，必須從頭開(kāi)始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門(mén)里聚集人員來(lái)組成小組，接著(zhù)以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)?”

　　如果你認為現狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì )以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。而以現在的經(jīng)濟環(huán)境來(lái)看，你未來(lái)鐵定會(huì )摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。