有些優(yōu)秀的公司在年底都選擇改變績(jì)效評估方式，這是為什么呢?下面就是小編收集的原因，歡迎大家閱讀了解。

　　2002年，時(shí)任制藥企業(yè)卡樂(lè )康(Colorcon)全球人力資源負責人的布萊恩·延森(Brian Jansen)把手下HR高管?chē)槾袅耍核�告訴他們，公司今后將不再有年度績(jì)效評估。延森后來(lái)在沃頓商學(xué)院作報告時(shí)介紹，卡樂(lè )康找到一種更有效的方法，來(lái)強化對員工的要求和進(jìn)行績(jì)效管理：團隊負責人針對員工個(gè)人任務(wù)目標給予即時(shí)反饋，并且每周向表現優(yōu)秀的員工發(fā)放小額獎金。

　　取消傳統評估程序及一切相關(guān)事項，在當時(shí)還屬于異端想法。但據估計，現在有超過(guò)1/3美國公司就是這么做的。從硅谷到紐約乃至世界各地，很多企業(yè)正告別年度考核，代之以管理者和員工間更頻繁、非正式的反饋溝通。

　　正如人們所料，科技公司走在了前面，如Adobe、瞻博網(wǎng)絡(luò )、戴爾、微軟和IBM等。然而，加入這一行列的還有專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，如德勤、埃森哲、普華永道;其他行業(yè)的先行者，如Gap、利爾電氣(Lear)、奧本海默基金;甚至還有傳統績(jì)效考核的標桿公司，通用電氣。

　　重新思考績(jì)效評估，無(wú)疑是很多公司管理層的頭等要事。還有人認為年度評估是上世紀的實(shí)踐，批評它缺少協(xié)作和創(chuàng )新精神。雇主也終于承認，無(wú)論領(lǐng)導者還是下屬都厭惡評估程序�，F在，評估這個(gè)永恒的問(wèn)題隨著(zhù)勞動(dòng)力市場(chǎng)升溫和人才保留問(wèn)題再次回升，顯得更為緊要。

　　而年度評估最大的缺陷是：由于過(guò)度強調財務(wù)獎懲，且必須在年終進(jìn)行，它迫使員工為過(guò)去的表現負責，卻因此難以提升當前表現，以及培養未來(lái)技能，而這兩項才是企業(yè)長(cháng)期生存的關(guān)鍵。據我們觀(guān)察，這也是越來(lái)越多企業(yè)取消正式績(jì)效評估的主要原因。與此形成對照，關(guān)于個(gè)人表現和發(fā)展的定期談話(huà)將重心轉變?yōu)�，構建理想的員工隊伍，使組織現在和未來(lái)保持足夠競爭力。商業(yè)研究者喬什·伯辛(Josh Bersin)估計，雖然還有相當長(cháng)的路要走，但約有70%跨國企業(yè)正轉向這一模式。

　　取消傳統績(jì)效評估的三個(gè)理由

　　從績(jì)效評估的發(fā)展歷程中可以看出，企業(yè)放棄傳統績(jì)效評估，是出于三個(gè)清晰的業(yè)務(wù)原因。

　　人才發(fā)展重新變得重要。在競爭壓力下，企業(yè)必須不斷提升人才管理水平。目前，隨著(zhù)勞動(dòng)力市場(chǎng)供應收緊，留住優(yōu)秀人才再次變得重要，專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司正努力消除導致員工不滿(mǎn)意離開(kāi)的因素。傳統績(jì)效評估制度就在其列，因為數字評分損害了員工對學(xué)習的需要和熱情。取而代之的是，在員工與客戶(hù)接觸后立即提供反饋，這幫助管理者更好地給予輔導，也使員工更有效地理解和應用管理者的建議。

　　2011年，Kelly Services成為第一家取消績(jì)效評估的大型專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。2013年，普華永道先在小范圍內試水，然后取消了全部20多萬(wàn)名員工的績(jì)效評估。德勤于2015年跟進(jìn)，埃森哲和畢馬威不久后公布了同樣消息。

　　對敏捷的需要。對于當下很多公司和行業(yè)，快速創(chuàng )新是競爭優(yōu)勢的一大來(lái)源，這意味著(zhù)未來(lái)需求將持續發(fā)生變化。傳統績(jì)效管理體系主要評估員工過(guò)去和當前表現，使其對結果負責;而既然組織不一定希望員工總做相同的事，堅守這一體系就沒(méi)有意義。

　　通用電氣以創(chuàng )新為基礎制定的新商業(yè)戰略，是公司最近開(kāi)始取消員工評級和年度評估的最大原因。新的績(jì)效管理模式對敏捷方法借鑒很多，并與FastWorks創(chuàng )新平臺相適應，目標是創(chuàng )造產(chǎn)品并將其推向市場(chǎng)。管理者仍會(huì )在年底與下屬進(jìn)行總結談話(huà)，但目的是強調在常規反饋(稱(chēng)為“接觸點(diǎn)”，touchpoint)中提出的要求，并不斷討論兩個(gè)基本問(wèn)題：我的哪些行為應該堅持?哪些行為應該改變?年度目標則被短期“優(yōu)先項”(priority)取代。與很多我們觀(guān)察的企業(yè)一樣，通用電氣在考慮全面推行新制度前，于2015年先對8萬(wàn)7千名員工展開(kāi)試點(diǎn)。

　　團隊工作占據中心地位。取消強制排名、弱化績(jì)效評估對個(gè)人表現的關(guān)注，有利于將管理重心轉移到團隊工作上。這對于Sears、Gap這類(lèi)零售企業(yè)非常明顯，而它們也是績(jì)效管理早期創(chuàng )新者中最讓人意想不到的。復雜的顧客服務(wù)工作，現在需要一線(xiàn)員工和后臺員工配合，做好貨架管理和客流管理。傳統評估方式難以提升團隊表現，或跟蹤協(xié)作情況。

　　Gap仍保留員工年度評估，但只是為總結一年中的表現反饋，并據此調整薪酬。員工仍然有任務(wù)目標，但和其他公司一樣，目標是短期的(季度)。Gap采用新評估體系已經(jīng)兩年，對績(jì)效管理的滿(mǎn)意度顯著(zhù)提升，門(mén)店經(jīng)營(yíng)目標完成情況創(chuàng )出最佳紀錄。不過(guò)，Gap績(jì)效管理資深總監羅布·奧蘭德-克萊恩(Rob Ollander-Krane)稱(chēng)，公司在設定延伸目標和專(zhuān)注團隊績(jì)效方面還須進(jìn)一步提升。

　　導致企業(yè)放棄正式績(jì)效評估的這三個(gè)原因，同時(shí)對企業(yè)設計更符合業(yè)務(wù)周期的績(jì)效管理制度提出了要求。理論上，管理者和員工應在項目結束、階段目標達成、挑戰出現等時(shí)點(diǎn)進(jìn)行溝通反饋，讓員工在解決目前問(wèn)題的同時(shí)培養未來(lái)技能。在大多數公司，管理者主導短期目標的設置，員工則隨時(shí)可以與管理者討論職業(yè)發(fā)展。

　　最重要的或許是，企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理變革，是因為業(yè)務(wù)需要。無(wú)論是必須培養人才來(lái)應對競爭的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，必須對員工表現進(jìn)行持續反饋以實(shí)現快速創(chuàng )新的公司，還是需要店面和后臺配合來(lái)服務(wù)顧客的零售公司，都面臨同樣問(wèn)題。

　　當然，很多HR高管擔心：如果管理者連一年和下屬好好談一次都做不到，那么現在取消了正式評估程序，我們如何指望他們更頻繁地與下屬溝通?這個(gè)問(wèn)題確實(shí)成立;但我們有樂(lè )觀(guān)的理由。

　　正如通用電氣在1964年發(fā)現、且為后續研究反復證實(shí)的是，嚴肅、坦誠地討論工作中的問(wèn)題，同時(shí)相應做出降低績(jì)效工資等決定，是非常困難的。年底的績(jì)效評估還是拖延反饋的借口，到那時(shí)管理者和員工可能都已經(jīng)忘了幾個(gè)月前發(fā)生過(guò)什么。如果取消年度評估，這兩個(gè)問(wèn)題就不存在了。此外，幾乎所有取消傳統評估制度的公司，都訓練管理者多與員工溝通個(gè)人發(fā)展問(wèn)題，并會(huì )與員工確認管理者是否做到這點(diǎn)。

　　轉向非正式的評估模式，企業(yè)須建立支持持續反饋的文化。如Adobe商業(yè)合作總監梅根·泰勒(MeganTaylor)在最近一次會(huì )議上指出的，如果新模式不是自然生長(cháng)，將很難維系。

　　持續存在的挑戰

　　取消正式績(jì)效評估是人力資源領(lǐng)域的重大變革，最大的阻力也來(lái)自HR部門(mén)本身。理由很簡(jiǎn)單：HR多年來(lái)建立的大量流程和體系，其基礎就是績(jì)效評估。雇傭法方面的專(zhuān)家一直建議組織標準化管理、設計客觀(guān)評價(jià)標準來(lái)支持每一項雇傭決定，并記錄下所有相關(guān)事實(shí)。取消正式評估公然違背了這類(lèi)建議，但這些傳統模式未能解決的問(wèn)題，新方法也并不必然能解決。

　　當組織用新模式取代傳統績(jì)效管理模式時(shí)，它們仍面臨以下挑戰：

　　協(xié)同個(gè)人目標與組織目標。在傳統模式下，業(yè)務(wù)目標和戰略從組織上層布置下來(lái)。所有部門(mén)、繼而所有員工，在制定目標時(shí)都要遵循和強化高層制定的目標。但只有當業(yè)務(wù)目標能得到清晰表達，且在一整年中維持不變時(shí)，這種模式才有效。如前所述，現在很多時(shí)候并非如此，員工的目標可能與具體任務(wù)掛鉤。因此，當項目不斷推進(jìn)，任務(wù)發(fā)生變化，如何協(xié)同個(gè)人優(yōu)先項與整個(gè)組織的目標?如果業(yè)務(wù)目標是短期的，且必須根據市場(chǎng)變化快速調整，這個(gè)問(wèn)題就更突出。這是企業(yè)遇到的新挑戰，目前還沒(méi)有明確解決方案。

　　獎勵優(yōu)秀者。通過(guò)正式績(jì)效評估，管理者能清晰地根據個(gè)人貢獻給予獎勵。改變績(jì)效管理體系的公司都未明確拋棄按績(jì)效付酬的模式，它們正嘗試評估新做法對此造成的影響。

　　這些公司仍保留獎勵幅度的差別，依據通常是管理者的定性評價(jià)而非數字評分。瞻博網(wǎng)絡(luò )和嘉吉的試點(diǎn)項目證明，管理者無(wú)需數字評分也能合理分配績(jì)效獎金。實(shí)際上，直線(xiàn)管理者和HR部門(mén)都同意，在一年中更細致地評估員工表現，會(huì )讓最終績(jì)效獎勵決定更有說(shuō)服力。

　　但大多數管理者在做出績(jì)效調薪?jīng)Q定前，是否會(huì )總結過(guò)去一年給予員工的反饋，則值得關(guān)注。德勤的管理者現在就是這么做的。如果是這樣，他們是否會(huì )得出某種類(lèi)似年度評估分數的東西，即便這個(gè)分數可能較為嚴謹?這是否會(huì )讓管理者的關(guān)注點(diǎn)重新回到職責和結果，從而微妙地影響員工發(fā)展?

　　找出績(jì)效差的員工。雖然管理者可能認為，需要用績(jì)效評估來(lái)找出哪些員工表現不佳，但傳統模式其實(shí)對此幫助不大。首先，員工績(jì)效評分波動(dòng)很大。研究顯示，根據前一年評分準確預測當年評分情況的概率只有1/3，所以很難下結論說(shuō)某位員工就是不合格。其次，HR部門(mén)總在抱怨直線(xiàn)經(jīng)理無(wú)法在評估中記錄表現差的員工。即便他們能做到，等到年底才亮紅燈，也讓不良表現持續時(shí)間太長(cháng)。

　　我們看到，有些取消正式評估的公司要求管理者及時(shí)指出有問(wèn)題的員工。瞻博網(wǎng)絡(luò )明確要求，管理者每季度確認下屬表現是否符合標準。不合格的比例通常僅為3%，HR部門(mén)將介入處理。Adobe稱(chēng)，新的績(jì)效管理制度減少了開(kāi)除員工的情形，因為表現不佳的員工能得到更及時(shí)的監督和指導。

　　盡管如此，由于大多數管理者不愿明確點(diǎn)出表現差的員工，我們不認為取消正式評估會(huì )讓這種艱難決定更容易。此外，我們觀(guān)察的所有公司，仍針對被認為需要幫助的員工設置“績(jì)效改進(jìn)計劃”(performance improvement plan)。這類(lèi)計劃普遍存在缺陷，部分是因為，很多導致員工表現不佳的問(wèn)題無(wú)法通過(guò)管理手段解決。

　　避免法律麻煩。企業(yè)HR的員工關(guān)系管理者經(jīng)常擔心，如果升職加薪不再基于看起來(lái)較客觀(guān)的數字評分，歧視訴訟可能大增。但傳統評估方式并未防止歧視行為。雖然管理者每年必須全面評估員工的貢獻，但他們被賦予相當大的自主權，難以避免受偏見(jiàn)的影響。相當多證據顯示，管理者會(huì )通過(guò)打出偏低分數歧視部分員工。

　　Gap的領(lǐng)導者稱(chēng)，公司采取新的評估方式，部分原因是員工投訴，以及研究證實(shí)評估程序通常受偏見(jiàn)影響、效果不佳。零售行業(yè)中女性和少數族裔員工較多，尤其易遭不公平待遇。的確，正式評估更多時(shí)候是體現偏見(jiàn)，而非抑制偏見(jiàn)。如果企業(yè)準確統計績(jì)效評分和績(jì)效薪酬數據，將很容易看出，績(jì)效評分相同的員工中，女性和少數族裔的漲薪次數和幅度都不如白人男性。

　　話(huà)雖如此，尚不能確定新的績(jì)效管理模式能有效消除歧視。Gap發(fā)現，取消績(jì)效評分提高了薪酬等方面決策的公平度，但由于仍需要管理者主觀(guān)判斷，決策者所考慮的每一項定性信息仍可能受偏見(jiàn)影響。

　　保證持續反饋。近年來(lái)，大多數企業(yè)建立了HR信息系統，能將年度評估放在網(wǎng)上，并將其與調薪、繼任計劃等聯(lián)系起來(lái)。建立信息系統并不是為適應持續反饋的需要，這也是為什么很多非正式反饋只有口頭評論而沒(méi)有文字記錄。

　　針對這種情況，技術(shù)界推出app，支持管理者隨時(shí)給予反饋，并根據需要記錄下來(lái)。通用電氣的PD@GE app(“PD”表示“績(jì)效發(fā)展”，performance development)幫助管理者回憶并總結前次反饋的記錄和材料;員工則可在需要時(shí)用它尋求指導

　　當然，無(wú)休無(wú)止的反饋指導可能讓接收一方疲憊不堪。另外，盡管app支持實(shí)時(shí)溝通，平級員工間的反饋也不總是有用。任何熟悉360度評估的人都知道，平級反饋一般沒(méi)有上級反饋客觀(guān);有人可能借機操縱，來(lái)幫助或損害同事。例如，亞馬遜的競爭文化鼓勵員工互相挑毛病，強制排名提供了把別人踩下去的動(dòng)機。平級反饋的作用越大，越有可能出現問(wèn)題。

　　在績(jì)效評估中，組織高層的觀(guān)念很重要。例如英特爾開(kāi)展為期兩年的試點(diǎn)項目，用非正式反饋代替正式績(jì)效評分。雖然管理者能明確區分員工不同表現，并在沒(méi)有績(jì)效評分的情況下分配績(jì)效獎金，但高管層選擇恢復績(jì)效評分，認為它能帶來(lái)良性競爭和清晰結果。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商Sun Communities管理層同樣反對取消正式績(jì)效評估，他們認為正式反饋對員工履行職責非常關(guān)鍵。美敦力(Medtronic)幾年前取消績(jì)效評分，但由于收購的愛(ài)爾蘭企業(yè)柯惠醫療(Covidien)績(jì)效管理理念較為傳統，美敦力恢復了績(jì)效評分。

　　還有些公司并未完全回歸舊模式，而是尋找折中方案。如前所述，德勤從完全取消績(jì)效評分，調整為由項目負責人和管理者每季度給出四個(gè)方面的評分，為員工提供詳細的“績(jì)效快照”(performance snapshot)。普華永道的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)最近做出類(lèi)似調整：?jiǎn)T工仍不會(huì )每年只得到一個(gè)評分，但會(huì )得到五項能力評分，以及其他針對個(gè)人發(fā)展的反饋。公司部分恢復數字評分，其實(shí)是應員工要求，尤其是想知道自己表現如何的合伙人候選者。

　　紐約人壽取消正式績(jì)效評估后，績(jì)效漲薪額度被內部分享，并被視同績(jì)效評分;人們稱(chēng)之為“影子評分”(shadow rating)。由于這種現象開(kāi)始影響其他人才管理決策，公司最終恢復正式評估。但為堅持對員工發(fā)展的投入，紐約人壽保留了對人才管理體系做出的其他改變，例如管理者和員工間的季度談話(huà)。

　　我們很想看看這類(lèi)“第三條道路”效果將會(huì )如何。如果缺乏管理層和組織文化的支持，它們同樣可能失敗。不過(guò)對于大多數組織，堅持傳統績(jì)效管理模式可能是較差的選項。認為徹底變革行不通的企業(yè)，至少可以仔細思考一下，現在的評估流程能否幫助它們解決績(jì)效問(wèn)題、培養未來(lái)人才。畢竟，績(jì)效評估如果不是根本上存在缺陷，就不會(huì )被普遍認為是最不受歡迎的商業(yè)實(shí)踐。