但由于對考核目的的不明確，對考核的方式和效果總是無(wú)法令人滿(mǎn)意�？己送�往產(chǎn)生員工不滿(mǎn)意、部門(mén)經(jīng)理不滿(mǎn)意、高層不滿(mǎn)意的“三不滿(mǎn)意”現象�？己耸且粋�(gè)很好的管理工具，但應用起來(lái)卻無(wú)法落實(shí)到實(shí)處，比如，考核只是直接為了發(fā)獎金，企業(yè)高層沒(méi)有參與，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有成為考核的責任主體，考核與企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)分離，沒(méi)有牽引和導向性，年年有考核，月月有考核，但最終只留下一個(gè)考核的形式而已。

　　“優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)管理模型”。有效的管理往往是簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理。同樣，有效的考核必須明確三個(gè)最根本性的問(wèn)題：為什么要考核?考核什么?如何考核?

　　Ø 為什么要考核?

　　對于考核的不同定義，便產(chǎn)生不同的考核目的。

　　考核可以分為以人員晉升任命為目的的人事考核、以員工和組織業(yè)績(jì)提升為目的的績(jì)效考核。

　　績(jì)效考核與傳統人事考核的區別：

　　績(jì)效考核以目標為導向，強調對員工行為的牽引，通過(guò)對績(jì)效目標的牽引和拉動(dòng)以促使員工實(shí)現績(jì)效目標�？�(jì)效考核的責任主體是部門(mén)的負責人，需要部門(mén)主管和員工的共同參與，強調溝通和績(jì)效輔導。

　　人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進(jìn)行評價(jià)，更關(guān)注員工行為的細節表現。人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動(dòng)地位。

　　而績(jì)效考核，實(shí)質(zhì)強調的是過(guò)程，是對于績(jì)效全過(guò)程的管理。Aprocess for establishing a shared understanding about what is to be achieved,and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increasesthe probability of achieving success. (一個(gè)對設定目標及如何去達成目標形成共識的過(guò)程;一種通過(guò)對人的管理去提高成功概率的方法。)這里的關(guān)鍵是設定目標、達成共識、通過(guò)對人的管理來(lái)提高業(yè)績(jì)。

　　業(yè)績(jì)考核的真正目的，即改善工作業(yè)績(jì)和提升員工能力，自下而上地達成公司的經(jīng)營(yíng)目標。

　　Ø 考核什么?

　　確定業(yè)績(jì)考核的目的以后，相應我們也發(fā)現：業(yè)績(jì)考核的對象并不是“人”，而是人所產(chǎn)生的“業(yè)績(jì)”，是對于事先所設定的績(jì)效目標的實(shí)現程度的衡量。業(yè)績(jì)考核把人與事區分，評價(jià)的對象是客觀(guān)的業(yè)績(jì)，而不是人。必須把人和業(yè)績(jì)區分。

　　Ø 如何考核?

　　績(jì)效考核必需分層分級進(jìn)行，必須從上而下進(jìn)行�？�(jì)效考核的最終目的是為了保證公司目標的有效實(shí)現。因此首先應明確公司的目標，可以用KPI為指標形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現目標所付出的行動(dòng)，其結果必須以KPI為標桿加以衡量。而公司最終結果的達成(目標的實(shí)現)，是由下至上的，即員工的總體績(jì)效狀況決定了部門(mén)績(jì)效，部門(mén)績(jì)效狀況決定了公司績(jì)效狀況。