最近關(guān)于索尼破產(chǎn)申請的話(huà)題升溫，幾年前索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績(jì)效主義毀了索尼》又被翻出來(lái)在熱傳，讓全世界的人以為索尼之死是績(jì)效之禍。果真如此嗎?

　　KPI是績(jì)效考核管理系統的重要工具，但績(jì)效考核指標體系必須以戰略目標分解為基礎，在財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)層面取得平衡，而且要有計劃、監控、溝通、提高、考核、結果使用、持續完善機制才能共同發(fā)揮好作用。特別是制定KPI和考核管理制度是否基于對員工和客戶(hù)的關(guān)愛(ài)十分關(guān)鍵。因此，KPI只是索尼管理改進(jìn)、績(jì)效增長(cháng)的一個(gè)必要條件，而不是充分條件。KPI是索尼績(jì)效管理的一部分。而不是全部。

　　而如今流傳的說(shuō)法中，一說(shuō)考核，大眾馬上就聯(lián)想到KPI，猶如一說(shuō)到汽車(chē)先想到外形。同樣外形相同品牌的車(chē)，有用得久的，有用不久的;有開(kāi)得平安的，有出車(chē)禍的。怎么沒(méi)見(jiàn)一輛車(chē)出事故了大家紛紛把車(chē)蓋掀掉?!因為大家都知道決定一輛汽車(chē)是否安全、耐用，除了外形外殼，還有發(fā)動(dòng)機、制動(dòng)、輪胎、燃油、排氣等系統，還有保養、維修、路況，以及開(kāi)車(chē)人的技能、習慣、情緒等等。天外伺郎的文章中，將公司員工失去激情與挑戰精神、團隊精神消失、創(chuàng )新墜落到落伍等都歸因于業(yè)績(jì)考核，這與將車(chē)輛事故歸責于車(chē)子的外形外殼一樣荒謬!

　　事實(shí)上，從績(jì)效考核與管理的角度看，索尼不是因為績(jì)效考核導致失敗，而是因為績(jì)效管理缺乏系統性、整體性而失敗。在天外伺郎的文章中，我們可以充分感受到他本人及公司上下對于技術(shù)研發(fā)的重視和關(guān)注，很少把著(zhù)眼點(diǎn)放在關(guān)注外部的市場(chǎng)和客戶(hù)需求變化上，體現不出以市場(chǎng)為導向的戰略變革，體現不出對員工的持續激勵和關(guān)注。而這些，恰恰是績(jì)效管理的關(guān)鍵和活的靈魂。

　　作為一個(gè)常務(wù)董事，天外伺郎潛心于研發(fā)工作，而是不潛心于市場(chǎng)和客戶(hù)需求變化。潛心于秉承總裁的經(jīng)營(yíng)管理意圖面不是對接日新月異的消費需求。這種“唯技術(shù)”和“唯上”的文化，導致的直接結果是索尼被新技術(shù)替代，本質(zhì)上是技術(shù)領(lǐng)先后對市場(chǎng)對客戶(hù)的漠視。從戰略績(jì)效管理體系來(lái)看，對客戶(hù)、市場(chǎng)、員工關(guān)注不夠的索尼公司平衡記分卡并不平衡。從卓越績(jì)效管理體系角度來(lái)看，除了生產(chǎn)過(guò)程管理、數據信息系統這些日本企業(yè)的傳統強項外，公司領(lǐng)導層對顧客的忽視導致的戰略僵化、忽視對員工的有效激勵和信心提振，最終導致了企業(yè)業(yè)績(jì)的失利與崩潰!而眼下勢頭正盛、索尼反要仰其鼻息的三星，以及蘋(píng)果，誰(shuí)不是緊緊盯著(zhù)市場(chǎng)需求與客戶(hù)體驗變化成功的?!一句話(huà)，索尼破產(chǎn)不是因為有KPI而死，而是忽視了對KPl中的客戶(hù)、市場(chǎng)與員工的關(guān)愛(ài)，恰恰是死在績(jì)效管理的不足上!

　　以市場(chǎng)和客戶(hù)為導向，以關(guān)愛(ài)客戶(hù)關(guān)愛(ài)員工為出發(fā)點(diǎn)，以戰略解 碼為基礎，設計KPI(不管你叫不叫KPI)制定績(jì)效考核管理措施是當下所有優(yōu)秀組織推動(dòng)管理改善和績(jì)效增長(cháng)的成功經(jīng)驗和不二法門(mén)。有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒(méi)有KPI就死得更早!

　　(轉自世界經(jīng)理人)