績(jì)效考核作為績(jì)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節，其重要性和必要性已日趨為眾多企業(yè)所認同�？�(jì)效考核的方法也很多，有目標管理法（MBO）、360度反饋法（360°Feedback）、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等等，然而很多企業(yè)在績(jì)效考核設計時(shí)，面對紛繁的考核方法卻還在爭論何種方法更為先進(jìn)。其實(shí)就績(jì)效考核的方法而言，沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有適用之別，沒(méi)有適合一切目標的通用考核方法�？�(jì)效考核的目的是為了激發(fā)出員工的工作熱情，把個(gè)人目標和組織目標完美統一起來(lái)，以此來(lái)保證組織目標的達成。因此，績(jì)效考核的設計必須適合每個(gè)組織在特定時(shí)期的獨特特點(diǎn)。以下結合我們具體的項目實(shí)施談一談績(jì)效考核設計的思路。
一、考核方法的選用
1、A公司是一家中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，知識型員工的比例不是很高，因此，考慮到考核成本和可操作性，我們對領(lǐng)導層采用述職報告方式，高層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標管理（MBO）考核。在目標管理中，由于每級的目標都是與上級協(xié)商制定的，因此，可以將公司的戰略目標通過(guò)層層分解落實(shí)到每個(gè)員工，同時(shí)，對于知識素質(zhì)相對較低的員工也可以在上級的幫助指導下制定適宜的目標，以確保目標的準確性和可衡量性。
2、A公司執行力比較弱，優(yōu)秀的企業(yè)文化還沒(méi)有形成。因此，對中層管理人員的能力態(tài)度考核我們采用的是直接由上級打分考核，對普通員工的能力態(tài)度考核則采用了180度的考核方法，由上級和同事來(lái)打分，以減小主觀(guān)因素的影響。在良好的企業(yè)文化建立起來(lái)后，中、高層管理人員的能力態(tài)度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反饋考核所提供的結果比較準確、客觀(guān)、全面，但由于整個(gè)考核過(guò)程比較復雜，考核成本高，而且需要一種開(kāi)明、民主的企業(yè)文化作為基礎。因此，該方法就更適用于規模較大的成熟企業(yè)，而對規模小的企業(yè)未必適用。
二、考核指標的設置
1、A公司從上到下存在戰略目標不明晰的問(wèn)題。我們根據平衡記分卡（BSC）的指導思想以及結合A公司的現實(shí)情況，分析認為A公司目前的戰略重點(diǎn)在于財務(wù)和生產(chǎn)流程兩個(gè)方面，現階段還沒(méi)有能力同時(shí)顧及四個(gè)方面，在學(xué)習和發(fā)展方面，只是簡(jiǎn)單的做了一些針對人力資源部門(mén)的考核，例如針對全員的流程考試常態(tài)化等等，還沒(méi)有建立完善的員工職業(yè)生涯管理。因此，在領(lǐng)導層的KPI設計中，針對負責財務(wù)的副總，我們主要考核融資金額和融資成本，針對負責營(yíng)運的副總，主要考核利潤指標，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個(gè)過(guò)程的監控作用；將領(lǐng)導層各考核指標分解到高層管理人員進(jìn)行季度KPI考核。為了將公司戰略目標不走樣的傳遞到基層，我們對中層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）考核與目標管理（MBO）考核相結合，這樣可以很好的將公司戰略目標分解下去，解決了執行層對公司戰略目標認識模糊的問(wèn)題。
2、A公司部門(mén)間存在嚴重的工作配合不暢問(wèn)題。A公司以前在房地產(chǎn)項目運作中因為工作流程不合理，各環(huán)節經(jīng)常出現扯皮現象，有些公司職能部門(mén)甚至對項目部和項目公司持一種居高臨下的態(tài)度，而我們這次咨詢(xún)的重點(diǎn)就在于優(yōu)化并推進(jìn)業(yè)務(wù)流程，在公司培養一種各職能部門(mén)圍繞房地產(chǎn)項目運作的組織氛圍。因此，我們在部門(mén)業(yè)績(jì)考核的KPI中設置了部門(mén)間滿(mǎn)意度考核指標，而為了保證流程的順利推進(jìn)，我們還專(zhuān)門(mén)對各部門(mén)的流程執行情況進(jìn)行監督，并作為部門(mén)的KPI考核指標。
3、受?chē)曳康禺a(chǎn)宏觀(guān)調控政策的影響，許多中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的利潤空間受到了較大的打壓，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企業(yè)度過(guò)難關(guān)的一個(gè)關(guān)鍵。因此，我們結合A公司的現實(shí)情況，績(jì)效考核設計成為以利潤為導向，以成本控制為關(guān)鍵，以計劃管理為基礎。領(lǐng)導層的KPI以分別以利潤、融資額為核心，普通員工以月度工作計劃考核為基礎。
三、考核結果的應用
1、A公司規模較小，各部門(mén)人員不多，以前的考核是各部門(mén)按人數比例各自評定等級。以致形成了大家輪流坐莊拿優(yōu)秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激勵效果。針對這個(gè)弊端，我們在整個(gè)公司層面對考核結果進(jìn)行強制排序。劃分了兩個(gè)層次進(jìn)行，管理人員一個(gè)層次，普通員工一個(gè)層次，從而極大調動(dòng)了員工的工作積極性。
2、在A(yíng)公司以前的考核中，C級員工的獎金發(fā)放系數為0.7，從員工心理來(lái)說(shuō)，C級是合格，應該可以全額拿到基本獎金，從而0.7的獎金發(fā)放系數存在著(zhù)一定的負向激勵。于是在我們的設計方案中做了一些調整，將C級員工的獎金發(fā)放系數調高到1.0，并根據20/80原則，保證80%的員工可以全額拿到基本獎金，同時(shí)我們將A級的獎金發(fā)放系數從1.2提高到1.5，極大增強了激勵效果。
3、針對A公司職能部門(mén)服務(wù)意識弱，企業(yè)執行力差的問(wèn)題，我們將公司職能部門(mén)的績(jì)效獎金與房地產(chǎn)事業(yè)部利潤掛鉤，以增強職能部門(mén)的服務(wù)意識。此外，結合新的薪酬體系，加大了浮動(dòng)績(jì)效獎金的比重，并且其比重由普通員工、中高層管理人員到領(lǐng)導層逐次遞增，做到人人收入與公司利潤息息相關(guān)，職務(wù)級別越高，承擔的風(fēng)險越大，使得公司上下形成一個(gè)以利潤為目標的合力，增強了企業(yè)的執行能力。
四、造勢與順勢
每一次管理變革其實(shí)都是各利益方博弈的過(guò)程，而任何一個(gè)考核方案也是各利益方（主要是勞資雙方）博弈均衡的結果，所以考核方案必須得到廣大員工的認同才可能取得比較好的效果。因此在方案敲定之前除了決策層的意見(jiàn)之外，還應該廣泛聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，尤其是廣大員工的意見(jiàn)，此時(shí)造勢就顯得非常的微妙。
我們在考核方案討論稿中的要求非常嚴格，方案一經(jīng)頒布，立刻引起了員工的注意，因為關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，大家也都一改以前事不關(guān)己的態(tài)度，潛心學(xué)習，并且各部門(mén)員工先后四次與我們進(jìn)行了會(huì )議探討，在認真聽(tīng)取了員工的意見(jiàn)后，我們與決策層也交換了看法，將一些比較苛刻的要求進(jìn)行了適當的下調。例如，我們開(kāi)始將員工的績(jì)效獎金與公司利潤全部掛鉤，這在普通員工中引起了較大的爭議，很多員工認為公司利潤的實(shí)現主要取決于領(lǐng)導層的決策，而普通員工作為操作層只要完成了本職工作就可以了，不應該承擔這風(fēng)險。后來(lái)我們就順勢而為，將普通員工的績(jì)效獎金與公司利潤掛鉤的比例下降到80%，20%與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，這得到了員工的廣泛認同，員工非常滿(mǎn)意。其實(shí)這個(gè)比例早就是決策層的目標值，但如果一開(kāi)始就公布這個(gè)比例，很可能是老板滿(mǎn)意，員工不滿(mǎn)意，而苛刻的考核條件一開(kāi)始就對員工形成了有效的期望管理。因此造勢可以贏(yíng)得以后談判的籌碼，順勢可以獲得廣大員工的人心，使方案能較容易的得到員工的認同。
以上是我們在具體項目操作中的一些小小體會(huì )�？�(jì)效考核不是目的，而是組織為了達到目的的一種手段。對績(jì)效考核結果的分析和運用比績(jì)效考核本身更有意義，考核的代表過(guò)去，而分析和運用將指導未來(lái)！