績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)核心環(huán)節，也是人力資源管理的一個(gè)重要內容。公正、合理的績(jì)效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調動(dòng)員工的積極性，從而使其取得更好的績(jì)效，為公司創(chuàng )造更多的利潤。然而，在實(shí)際運作過(guò)程中，員工甚至一些高層管理者對績(jì)效考核的認識上還存一些誤區，本文著(zhù)重分析八大誤區：考核力求完美性、考核只關(guān)注個(gè)人績(jì)效、人力資源部承擔績(jì)效考核主角、考核敵不過(guò)情面、500強企業(yè)運用的績(jì)效考核方法都是好的、績(jì)效考核等同于績(jì)效管理、績(jì)效考核只是一種獎懲手段、只要考核體系合理，考核結果就公正。
誤區一：考核力求完美性
在與眾多客戶(hù)溝通過(guò)程中，發(fā)現一個(gè)很重要的現象，管理層和HR部門(mén)往往會(huì )進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jì)效考評的誤區，例如追求績(jì)效表格的規范性和完整性，追求績(jì)效工具和績(jì)效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對績(jì)效考核的滿(mǎn)意度，追求績(jì)效考核流程的規范性等。
然而，筆者認為，企業(yè)績(jì)效考核的從無(wú)到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過(guò)程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執行是需要耗費時(shí)間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績(jì)效考核的同時(shí)，也要考慮到績(jì)效考核的投入產(chǎn)生比。同時(shí)，完美的考核往往會(huì )導致主次不分，導致考核目標過(guò)多容易分散精力，使員工無(wú)所適從。換個(gè)角度講，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會(huì )出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀(guān)因素的影響。
誤區二：考核只關(guān)注個(gè)人績(jì)效
在傳統的基于崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說(shuō)明書(shū)明確地規定員工的職責。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強調要落實(shí)到個(gè)人。但隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，工作變得越來(lái)越復雜。過(guò)分強調落實(shí)到個(gè)人的考核會(huì )把考核本身引入死胡同。強調落實(shí)到個(gè)人的考核強化了員工的本職行為，卻在無(wú)形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過(guò)分強調落實(shí)到個(gè)人的考核，往往容易忽視周邊績(jì)效問(wèn)題。
筆者認為，從績(jì)效的分類(lèi)來(lái)看，績(jì)效不僅有個(gè)人績(jì)效，還有組織績(jì)效、團隊績(jì)效和流程績(jì)效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核指標設定時(shí)，需根據各崗位的實(shí)際情況，來(lái)選擇是否要適當加入一些與團隊績(jì)效和流程績(jì)效（尤其是一些跨部門(mén)流程）相關(guān)的指標。因為，從績(jì)效目標的來(lái)源來(lái)看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰略目標分解，還有內外部客戶(hù)的需求。
誤區三：人力資源部擔任績(jì)效考核主角
企業(yè)普遍的一個(gè)認識是績(jì)效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門(mén)與此無(wú)關(guān)。這種觀(guān)點(diǎn)是值得商榷的。首先，作為績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，績(jì)效考核的目的是考核整個(gè)公司員工及其管理者的績(jì)效，發(fā)現優(yōu)勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現員工個(gè)人目標和企業(yè)組織目標�？�(jì)效考核的結果影響著(zhù)被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jì)效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。
其次，在績(jì)效考核過(guò)程中需要對多個(gè)不同的指標進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門(mén)的大力配合。例如，要考核營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效，任務(wù)績(jì)效所占比重很大，那么銷(xiāo)售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價(jià)指標，而這些數值的取得需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的如實(shí)反饋，需要財務(wù)部門(mén)的報表統計。此外，對于營(yíng)銷(xiāo)人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門(mén)的大力配合。這就體現了不同部門(mén)間的協(xié)調與溝通對績(jì)效考核的重要性。筆者認為，人力資源部只是績(jì)效考核的組織者和執行者，被考核者是績(jì)效考核的主人公，而其他部門(mén)或考核者則主要擔任參與者的角色。
誤區四：考核敵不過(guò)情面
一段時(shí)間內，很多企業(yè)將績(jì)效考核定位于懲罰、扣工資的一個(gè)手段。其實(shí)，企業(yè)在一開(kāi)始實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，這種定位起到了一定的積極作用。因為績(jì)效考核從無(wú)到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會(huì )；同時(shí)，員工都害怕自己的成績(jì)不好，直接牽涉到資金的收入和面子。但是，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間運作后，部門(mén)間、上下級之間開(kāi)始互相包庇，導致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失誤，考核時(shí)被扣分，也感覺(jué)無(wú)所謂，因為就是扣幾塊錢(qián)的問(wèn)題，考核開(kāi)始流于形式化。
越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認為績(jì)效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無(wú)；在情面面前，績(jì)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。筆者認為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績(jì)效考核相關(guān)培訓不充分。（2）績(jì)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持；（3）績(jì)效考核指標本身設置不合理，促成了主觀(guān)性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門(mén)、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
誤區五：500強企業(yè)運用的績(jì)效考核方法都是好的
很多公司存在這種想法，國內外500強企業(yè)的管理中的每個(gè)環(huán)節基本上都是完善的，因此他們所運用的績(jì)效考核方法也是優(yōu)秀的。其實(shí)不然，國內外500強企業(yè)之所以取得了成功，是因為他們在長(cháng)期的運營(yíng)過(guò)程中構建了自身的核心競爭優(yōu)勢，或是差異化的產(chǎn)品，或是營(yíng)銷(xiāo)渠道，或是售后服務(wù)等等。但他們在管理中的其他環(huán)節不一定有過(guò)人之處，而且也不能排除存在問(wèn)題的可能。而且，一般的企業(yè)與國內外500強企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規模、工作特點(diǎn)、員工構成、管理人員管理水平、管理風(fēng)格及文化特點(diǎn)等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績(jì)效考核方法可能從引入到成熟需要較長(cháng)時(shí)間，而且要付出高昂的成本費用，這對國內外500強企業(yè)而言是可以接受的，也是值得的，但對一些規模較小的公司或是處于成長(cháng)期的公司而言就大大沒(méi)有必要了。
無(wú)論是360度績(jì)效評估、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于大多數公司而言，沒(méi)有必要刻意模仿一些國內外500強企業(yè)的績(jì)效考核方法，只要找到適合自己的績(jì)效考核方法，只要能通過(guò)這種方法達到激勵員工、改善工作績(jì)效的效果，哪怕績(jì)效考核僅僅是一種簡(jiǎn)單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數中有術(shù)，術(shù)中有數”，在這里運用就再恰當不過(guò)了。
誤區六：績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
績(jì)效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，使員工明確未來(lái)的工作，指導并監督任務(wù)的完成�？�(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋�？�(jì)效管理的根本目的是為了持續改善組織和個(gè)人的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。完善的績(jì)效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引努力方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰略目標的作用�？�(jì)效管理的過(guò)程，通過(guò)規范化的工作目標設定、績(jì)效考核與反饋工作，改進(jìn)管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jì)效的提升，最終實(shí)現組織整體工作方法和工作績(jì)效的提升。
因此，筆者認為，績(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理能否達到預期的效果，關(guān)鍵之一在于績(jì)效考核是否具有公正性和科學(xué)性。錯誤地將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理，會(huì )造成績(jì)效目標不明確，績(jì)效管理過(guò)程無(wú)法控制，最終績(jì)效得不到反饋，從而使員工績(jì)效和組織績(jì)效都無(wú)法提高。另外，績(jì)效考核關(guān)注的是對過(guò)去執行結果的評估，對員工具有威懾性作用；而績(jì)效管理關(guān)注的是實(shí)現未來(lái)的戰略計劃，對員工具有牽引性作用。
作為績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，績(jì)效考核是否能夠得到成熟的認知將直接決定著(zhù)企業(yè)績(jì)效考核和績(jì)效管理的成敗。企業(yè)需要克服以上六個(gè)認識上的誤區，做好各自在績(jì)效考核和績(jì)效管理的角色。作為人力資源部，要合理組織、高效執行績(jì)效考核；作為企業(yè)管理層，要切實(shí)關(guān)注績(jì)效考核；作為其他部門(mén)和員工，要積極地參與和充分運用績(jì)效考核，同時(shí)要做到客觀(guān)、公正。
誤區七：績(jì)效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jì)效考核與獎懲劃上等號，認為績(jì)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質(zhì)形式上的體現，但績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jì)效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績(jì)效管理認識上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區。在實(shí)踐中，績(jì)效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對立關(guān)系變成互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績(jì)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jì)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績(jì)，對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jì)效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)。
誤區八：只要考核體系合理，考核結果就公正
公司大多數的考核者認為只要績(jì)效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jì)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對績(jì)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)認識誤區。
在大多數企業(yè)的績(jì)效考核實(shí)踐中，績(jì)效考核的過(guò)程與結果都或多或少帶有考核者的主觀(guān)色彩。在績(jì)效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀(guān)、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀(guān)心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見(jiàn)誤差以及主觀(guān)確定評價(jià)因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門(mén)應該對績(jì)效考核的標準和準則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀(guān)或者可以量化的指標。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級主管傳授績(jì)效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負面效應。