HR不管是由傳統政工事務(wù)，行政角色或其它打雜人員轉變而來(lái)還是真正現代人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，將來(lái)在企業(yè)里都將擔當起“員工關(guān)系管理者，變革推動(dòng)者，戰略伙伴”等一系列重要角色，可以說(shuō)，HR在企業(yè)的戰略執行與運營(yíng)管理中將占據核心地位。然而，種高度化的轉變過(guò)程總是艱巨而漫長(cháng)。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等日常事務(wù)處理等。工作瑣碎性則難以體現HR的系統性，也難以體現HR的價(jià)值。

　　筆者認為，在知性和專(zhuān)業(yè)方面，HR以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸，并且希望獲得直接進(jìn)行調整改善的權力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務(wù)，重技術(shù)和市場(chǎng)，由于對人力資源管理重視程度不夠，所以HR的專(zhuān)業(yè)人員會(huì )深有感慨：“本想來(lái)這里一展身手，最后發(fā)現自己只是個(gè)打雜的�；蛘卟块T(mén)設置形同虛設，束手束腳，無(wú)法發(fā)揮專(zhuān)業(yè)HR的功能”。

　　另一方面，中國多數企業(yè)在戰略層面是有缺失的，所以在人才戰略這一環(huán)節也是同樣，許多老總們自己都沒(méi)弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，缺失清晰的戰略方向，根本不知道將來(lái)的人才戰略該如何統籌，如何科學(xué)的選人，用人和留人，當員工流動(dòng)性大或人才目標不達標時(shí)，最后將責任都推到了HR的頭上。

　　其實(shí)老板不重視和不認可HR的效益價(jià)值，是有著(zhù)其原因的，就目前HR的現狀看來(lái)，六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內部，HR人員結構不完善，結構不合理，那HR運作系統自然就會(huì )紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等問(wèn)題就會(huì )疲于應付，而不能真正發(fā)揮HR的系統作用。

　　另外，HR在實(shí)踐中必須對公司的戰略，財務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)等各個(gè)環(huán)節都要有一定的了解認識，才能發(fā)揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門(mén)之外，甚至出現個(gè)別HR為了凸現本部門(mén)的重要性，利用手中的“權力”拖后腿。

　　當然，HR的很多理念和工具源于西方國家，在實(shí)際運用的過(guò)程中難免會(huì )出現生搬硬套的現象，不顧及企業(yè)發(fā)展現狀，文化差異，員工素質(zhì)等實(shí)際情況，不但在實(shí)施過(guò)程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。

　　如果老板希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，主動(dòng)出擊解決問(wèn)題，則需要首先幫助HR打破天花板意識�，F代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內不能只是一句口號，尤其是助力人才戰略達成，企業(yè)內部組織體系管理，管理的實(shí)效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運營(yíng)的高價(jià)值。

　　所以以HR為核心，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化，讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中體現經(jīng)營(yíng)價(jià)值，發(fā)揮人才優(yōu)勢，這才是重要舉措。