一路伴隨公司成長(cháng)的資深，慢慢喪失了過(guò)去的創(chuàng )業(yè)激情，甚至日漸不適應公司的發(fā)展，成為公司進(jìn)一步上升的阻礙。然而他們占據著(zhù)比較敏感或重要的崗位，公司重要資源都攥在他們手里，內心情感上也不忍揮刀斷袍，對他們究竟該怎么處置?
十多年前，我帶領(lǐng)一幫人創(chuàng )立歐朗燈具公司，公司從事商業(yè)燈飾的設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)辛苦的發(fā)展，歐朗公司已成為行業(yè)內比較有名且具有一定競爭力的中型企業(yè)。最初圍繞在我身邊的創(chuàng )業(yè)團隊骨干，也逐漸成為各部門(mén)的負責人，掌握著(zhù)公司的重要資源，占據著(zhù)比較敏感或重要的崗位。
但最近一兩年，我發(fā)現一個(gè)越來(lái)越突出的問(wèn)題，這些一路伴隨公司成長(cháng)的資深員工，其中一些人不僅慢慢喪失了過(guò)去的創(chuàng )業(yè)激情，甚至日漸不適應公司的發(fā)展，成為公司進(jìn)一步上升的阻礙。比如，負責產(chǎn)品設計部門(mén)的周偉，在驕傲自滿(mǎn)中自我膨脹，已經(jīng)失去了當年的產(chǎn)品創(chuàng )新激情，直接導致公司產(chǎn)品創(chuàng )新速度銳減，而且他在整個(gè)部門(mén)掌握絕對話(huà)語(yǔ)權，不給新人出頭的機會(huì )。負責市場(chǎng)部的李嘉只想保障現有的收益，不愿再冒創(chuàng )業(yè)和開(kāi)辟新渠道的風(fēng)險，在市場(chǎng)推廣工作中得過(guò)且過(guò)，使得公司市場(chǎng)運作方面步伐緩慢不前。
尤其是銷(xiāo)售總監雷聲，盡管過(guò)去一直有關(guān)于他的議論和不滿(mǎn)之聲傳來(lái)，但基于對他的信任，我始終沒(méi)太在意。這次深入了解之后才發(fā)現，雷聲在成為公司整個(gè)銷(xiāo)售系統的管理者之后，卻依然將自己定位為一名超級業(yè)務(wù)員，不僅將自己手中的客戶(hù)資源牢牢攥住，其他銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)的客戶(hù)也會(huì )被他利用行政手段壟斷到手中。
如此一來(lái)，公司絕大多數銷(xiāo)售訂單來(lái)源都系于雷聲一人，顯然不利于公司業(yè)務(wù)的整體開(kāi)拓，事實(shí)上銷(xiāo)售業(yè)績(jì)已經(jīng)因此受到不小的沖擊。一些能力突出的銷(xiāo)售人員由于對雷聲的管理不滿(mǎn)，紛紛選擇離去，整個(gè)銷(xiāo)售系統的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力因此大受影響。甚至，有員工還匿名反映，雷聲在銷(xiāo)售中一直有損公肥私吃回扣的情況。
為了改變這種狀況，我讓總經(jīng)理找雷聲談過(guò)幾次，然而雷聲依然我行我素，不為所動(dòng)，提出一大堆理由堅持自己的做法，甚至揚言：如果公司對他的做法不同意，那他干脆離開(kāi)公司得了。
真的讓這些資深員工離開(kāi)，公司重要資源都攥在他們手里，投鼠忌器，何況他們?yōu)楣疽哺冻隽撕芏�，從內心情感上我不愿到此地�?但坐視不理，任由公司這樣下去更是不行。對于這些已然不適應公司發(fā)展的資深員工，我究竟該怎么應對?
短期措施加中長(cháng)期治理
建議葉強，采取任何行動(dòng)之前要深思熟慮，沒(méi)有很好的解決方案的時(shí)候，一定要謹慎行事，畢竟企業(yè)面臨著(zhù)很大的外部競爭，一個(gè)企業(yè)成長(cháng)很快，但是滑落會(huì )更快。
從短期應對措施來(lái)看，第一步要做好縝密規劃與防范工作。企業(yè)要深思熟慮這三個(gè)職能的高管對公司目前經(jīng)營(yíng)運作的影響程度，列出整頓的輕重緩急順序和不同應對策略，避免給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的震動(dòng)，設計組織結構調整方案。與此同時(shí)，企業(yè)要積極防范調整可能帶來(lái)的各種創(chuàng )傷，權衡公司內外部人才狀況，準備人選或團隊調整計劃。
第二步是造勢。歐朗公司可以引入第三方調研公司進(jìn)行內部民意調查，收集來(lái)自于全公司上下的廣泛意見(jiàn)，獲得更多的診斷信息，聚焦整改重點(diǎn)，通過(guò)自上而下的大范圍培訓和研討，為推行結果導向的績(jì)效文化、強化執行力、加強溝通與協(xié)作等在公司內造勢，為后面的整頓治理打好基礎。
第三步是攻心，主要是針對公司元老的。葉強可通過(guò)各種適用的方式，主動(dòng)而細致地與目標對象溝通，體現對他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻，發(fā)掘他們的內心期望與顧慮，了解他們的所思所想、他們的訴求點(diǎn)，同時(shí)也提出希望與要求，盡可能打開(kāi)心結，達成一致。
第四步是調研舉證�？赏ㄟ^(guò)對內發(fā)布舉報機制、總裁信箱等形式，以及引入外部專(zhuān)業(yè)審計或深入基層等手段，收集損公肥私的依據或其他觸及公司紅線(xiàn)的事。
第五步是敲山震虎。設置公司高壓紅線(xiàn)，有觸犯公司紅線(xiàn)且不聽(tīng)規勸、不服從的人員，應果斷去腐止血，震撼全體員工。
以上短期措施僅僅是解決歐朗公司目前存在的問(wèn)題，要想讓企業(yè)今后不再發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題，長(cháng)治久安，更需要在中長(cháng)期治理上下功夫。
其一，明晰戰略、設定目標/標桿并分解到人。
其二，建立授責授權受控機制，短長(cháng)期利益分配與捆綁激勵機制(職業(yè)經(jīng)理引入與退出機制)，讓大家成為一個(gè)團隊而不是一個(gè)團伙。
其三，強化績(jì)效管理和結果應用，建立重要崗位輪崗機制，實(shí)現優(yōu)勝劣汰。
其四，打造人才選拔、培養機制，尤其是核心崗位繼任計劃。
其五，嚴格規章執行與內控查核，規范行為并落實(shí)獎罰。
其六，推行積極進(jìn)取的企業(yè)文化，老板以身作則，影響感召。
其七，建立研發(fā)/營(yíng)銷(xiāo)資源管理平臺(知識管理)和危機防范預案，分散對公司資源的集權壟斷，預防突然的危機。
術(shù)、法、道三階段解決難題
葉強遇到的難題絕非個(gè)例，相信許許多多中國企業(yè)都會(huì )遇到類(lèi)似的困境，我們企業(yè)就曾經(jīng)遇到過(guò)同樣的問(wèn)題。要走出這一困境，需要運用術(shù)、法、道三個(gè)階段的解決方案，這也是我伴隨著(zhù)自己公司的成長(cháng)歷程得出的認知。
第一個(gè)階段主要是從術(shù)的層面來(lái)解決問(wèn)題。從這個(gè)層面來(lái)看，鞭子一定要長(cháng)，要滿(mǎn)足每個(gè)人不同層次的需求，盡量給員工一些學(xué)習的方式方法，把自己的體系制度做得細而全。在這一階段，我們企業(yè)建立了細致而繁雜的管理制度，可概括為：建標準、提要求、壓績(jì)效、升激勵、幫進(jìn)步、促提升、重新激活。具體解決方案是一個(gè)五力并重的干部管理體系—其中，壓力系統涵蓋干部素質(zhì)模型、干部任職資格、干部績(jì)效管理;動(dòng)力系統包含薪酬及福利、綜合激勵模式、長(cháng)期激勵;拉力系統包含干部職業(yè)發(fā)展規劃、干部培訓及培養、領(lǐng)導力及全球化能力塑造;張力系統涵蓋干部滿(mǎn)意度管理、干部態(tài)度及職業(yè)化管理、干部保留管理體系、干部忠誠度管理;支撐力系統則包含干部招聘選拔體系、后備干部資源池體系、干部能力與知識管理體系。
這種術(shù)層面的解決方案，開(kāi)始時(shí)效果明顯，但持續一段時(shí)間效果大打折扣，復雜的操作過(guò)程也讓人疲憊不堪。