當前，我國很多企業(yè)為了吸引和留住人才，紛紛進(jìn)行薪酬體制改革。然而改革不但達不到理想的效果，反而又增添了新的問(wèn)題。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多人力資源從業(yè)人員(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“HR”)時(shí)常會(huì )聽(tīng)到這樣的抱怨：“真不知道人力資源部當初怎么會(huì )給我招來(lái)這樣的員工，真是倒霉……”“我遞交過(guò)幾次招聘申請，希望人力資源部多替我招幾個(gè)人，以解燃眉之急，可人力資源部卻以部門(mén)人員超編為由拒絕為我增添人手……”“我最近也犯愁，我手下的小王是我們的技術(shù)骨干，現在辭職走了，撂下一攤子工作沒(méi)人做。如果人力資源部在年終獎上給他多照顧一點(diǎn)，每月再增加些工資，也許就不會(huì )發(fā)生這種事了……”諸如此類(lèi)的抱怨常使HR們露出窘態(tài)，領(lǐng)導總有不滿(mǎn)意，員工總有責怪的理由。為什么人力資源部門(mén)盡心盡力，結果卻往往不盡如人意呢?
部門(mén)經(jīng)理≠人力資源管理者
人力資源管理是管理者日常工作的重要組成部分，HR們必須有意識地觀(guān)察、記錄、指導、支持以及合理評價(jià)下屬人員的績(jì)效改善和職業(yè)成長(cháng)，下屬人員能力的提高、績(jì)效好壞以及工作滿(mǎn)意度的高低，并將其作為影響管理者晉升及福利待遇的一個(gè)重要參考因素。然而，現實(shí)情況卻與理想大相徑庭：部門(mén)經(jīng)理往往忙于業(yè)務(wù)性工作，錯誤地認為人力資源工作只是人力資源部的事情，對人力資源管理的有關(guān)規定和工作流程、人力資源規劃漠不關(guān)心，認為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，經(jīng)常不自覺(jué)地做出有悖人力資源管理規定的事情。人力資源部和部門(mén)經(jīng)理之間不合理的分工，更是導致了HR在工作中遭遇各種窘境。這種窘境多在招聘甄選和績(jì)效管理環(huán)節發(fā)生。
在績(jì)效管理環(huán)節，很多企業(yè)都在施行關(guān)鍵績(jì)效指標考核，(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”)。KPI是一種系統化的指標體系，包括三個(gè)層面的指標：企業(yè)級關(guān)鍵績(jì)效指標、部門(mén)級關(guān)鍵績(jì)效指標和個(gè)人關(guān)鍵績(jì)效指標。而部門(mén)級關(guān)鍵績(jì)效指標應該是在獲得企業(yè)級關(guān)鍵績(jì)效指標之后，由企業(yè)整體戰略和經(jīng)營(yíng)目標的負責人——總經(jīng)理領(lǐng)導各部門(mén)經(jīng)理在充分溝通與協(xié)商的基礎上，結合各部門(mén)職責等具體實(shí)際情況制訂的。普遍的操作模式是由人力資源部門(mén)組織各個(gè)部門(mén)的直接領(lǐng)導憑自己的工作經(jīng)驗制訂本部門(mén)的幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，而由于各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都只是基于各自部門(mén)的立場(chǎng)，并沒(méi)有從企業(yè)的全局角度思考，制訂的指標多半都有一定局限性，制訂出的KPI操作起來(lái)必定缺乏科學(xué)性，績(jì)效管理的效果也會(huì )大打折扣。
在利用KPI進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中，HR的責任就是向管理者提供必要的指導和幫助，以確保整個(gè)組織在績(jì)效計劃中的目標和標準能夠相吻合，保證整個(gè)績(jì)效管理系統的流暢運行。HR在這一過(guò)程中只是活動(dòng)組織者、技術(shù)支持者和服務(wù)者的角色，任何超出該職責范圍的做法都是不科學(xué)的。文章開(kāi)頭抱怨人力資源部招聘的員工素質(zhì)差的現象，顯然是人力資源部門(mén)與部門(mén)經(jīng)理責任不清晰的結果。
在招募與甄選環(huán)節，HR對候選人進(jìn)行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門(mén)主管人員去考慮，由部門(mén)主管人員同候選人面談，做出最后的甄選決策，最終的甄選決策權在部門(mén)經(jīng)理而非HR手中，如此便很容易出現部門(mén)經(jīng)理對招聘結果的不認同或抱怨HR工作不到位的聲音出現。社會(huì )心理學(xué)的研究也表明，人們堅持或改變某種態(tài)度的可能性主要取決于是否參與了態(tài)度形成的過(guò)程，以及是否為此做出了正式承諾。甄選活動(dòng)本該是部門(mén)經(jīng)理和HR共同參與并最終由部門(mén)經(jīng)理行使決策權的一項協(xié)作活動(dòng)，HR和部門(mén)經(jīng)理之間只有分工明確并協(xié)調一致時(shí)，才能完成該項工作，提高人力資源管理的效率。
規避不合理的分工
人力資源部門(mén)與部門(mén)經(jīng)理不合理的分工導致了HR陷入諸多職業(yè)窘境，該采取什么樣的措施來(lái)規避這個(gè)問(wèn)題呢?
首先，加強專(zhuān)業(yè)理念的貫徹與培訓。管理大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：所謂企業(yè)管理最終就是人力資源管理;人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。身為部門(mén)負責人，部門(mén)經(jīng)理承擔著(zhù)管理下屬的職責，這個(gè)職責不僅包括帶領(lǐng)下屬完成組織任務(wù)，還應該包括培訓下屬、指導工作并幫助下屬改善績(jì)效、職業(yè)發(fā)展規劃、激勵下屬并使其得到應有的價(jià)值回報等。
當前，我國很多企業(yè)為了吸引和留住人才，紛紛進(jìn)行薪酬體制改革。然而改革不但達不到理想的效果，反而又增添了新的問(wèn)題。其實(shí)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于單純調整薪酬制度很難達到激勵員工的目的，企業(yè)還必須在工作分析與崗位設置、績(jì)效管理、職位晉升及招募甄選等人力資源管理其他環(huán)節進(jìn)行配套的改革和調整。在這幾個(gè)方面，部門(mén)經(jīng)理比HR更了解本部門(mén)人員的具體情況，但是HR的管理理念和方法比部門(mén)經(jīng)理更專(zhuān)業(yè)、先進(jìn)和科學(xué)，因此HR應該加強對管理層，尤其是部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理理念和方法的貫徹與培訓，只有這樣，才能使部門(mén)經(jīng)理真正勝任人力資源管理工作。
其次，明確HR與部門(mén)經(jīng)理的分工。由于企業(yè)性質(zhì)、規模、發(fā)展階段、組織結構等一系列因素的差異，不同企業(yè)的HR與部門(mén)經(jīng)理的職責界限各有不同。HR的職責可以歸為兩類(lèi)：一是建立并維護人力資源管理政策、制度。“建立”意味著(zhù)提供科學(xué)可行的職能系統，如招聘錄用、績(jì)效管理、培訓發(fā)展等，“維護”則是指輔助、督促各個(gè)部門(mén)統一執行人力資源管理政策和制度;二是為其他部門(mén)提供技術(shù)支持和服務(wù)，擔當培訓專(zhuān)家的角色，比如提供人才測評技術(shù)服務(wù)、傳授面試技巧等。
人力資源管理的目的就是吸引、獲取、激勵、培育和保留組織發(fā)展所需的人才。HR與部門(mén)經(jīng)理的分工與協(xié)作也是圍繞著(zhù)這五個(gè)方面。其中，選人是基礎，用人是核心。筆者將圍繞招聘錄用與績(jì)效管理兩方面說(shuō)明HR與部門(mén)經(jīng)理的職責分工。