1、把好招聘關(guān)

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結構經(jīng)常性的調整、員工的頻繁流失，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源部門(mén)在一年的大部分時(shí)間內都忙于招聘工作。網(wǎng)上接收和篩選簡(jiǎn)歷、電話(huà)通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門(mén)的日常工作，在筆者曾經(jīng)任職的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人力資源部經(jīng)理1年面試的人數超過(guò)了3000人，按照300個(gè)工作日計算，平均每天面試10個(gè)人。但在筆者看來(lái)，如果注意總結經(jīng)驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實(shí)務(wù)工作的第一個(gè)環(huán)節，也是非常重要的環(huán)節。在招聘工作前，要根據崗位工作性質(zhì)、人員素質(zhì)要求等建立相應的素質(zhì)模型，在篩選簡(jiǎn)歷、設計筆試和面試題目時(shí)都要綜合考慮素質(zhì)模型的要求，在面試階段尤其要注意觀(guān)察候選人的個(gè)性特點(diǎn)、價(jià)值觀(guān)、職業(yè)觀(guān)是否適合企業(yè)的文化，是否適應其上級的管理風(fēng)格。如果能夠在面試階段將不適合企業(yè)文化、不適應其上級管理風(fēng)格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應期，也能降低人員主動(dòng)流失率，減少重復招聘的次數。

　　阿里巴巴的鄧康明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態(tài)，如態(tài)度、個(gè)性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來(lái)業(yè)績(jì)的技能相比，我們更加看重這些軟性素質(zhì)。在招聘的時(shí)候，我們會(huì )著(zhù)重考察他在這些方面的情況。行為方式和價(jià)值觀(guān)方面不能與公司契合的，業(yè)績(jì)再好，我們都不能容忍。”在阿里巴巴，價(jià)值觀(guān)是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)有個(gè)很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”?其實(shí)很簡(jiǎn)單：一是“客戶(hù)第一”，指關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(cháng);二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我;三是 “擁抱變化”，突破自我，迎接變化;四是“誠信”，指誠實(shí)正直，信守承諾;五是“熱情”：永不言棄，樂(lè )觀(guān)向上;六是“敬業(yè)”，以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。在阿里巴巴，誠信是最重要的。

　　2、加強人才培養

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)人員普遍比較年輕，工作經(jīng)驗較少，而互聯(lián)網(wǎng)本身的發(fā)展又很快，無(wú)論在技術(shù)或是商業(yè)運作方面都有許多創(chuàng )新之處，為了讓員工能跟上企業(yè)的發(fā)展，必須加強員工培訓管理力度。在入職培訓時(shí)，主要目的是為了幫助員工更好地了解和熟悉企業(yè)及工作情況，學(xué)習基礎的專(zhuān)業(yè)知識和技能，并逐漸融入工作團隊。在經(jīng)歷了一段工作時(shí)間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業(yè)務(wù)知識和專(zhuān)業(yè)技能，需要定期開(kāi)展在職培訓。為了培養企業(yè)所需的中高級管理人才，還應該通過(guò)輪崗、破格提拔、脫產(chǎn)學(xué)習等方式對目標人群進(jìn)行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過(guò)多種多樣培訓形式，例如拓展訓練、沙盤(pán)演練等，能夠在短期內凝聚人心，提升士氣。此外，還應設計職業(yè)生涯通道，例如技術(shù)、專(zhuān)業(yè)、管理等不同序列，員工能夠看到在企業(yè)內部發(fā)展的空間，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。

　　在搜狐公司，新員工數量一旦足夠20人以后，人力資源部會(huì )組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規章制度、公司主要業(yè)務(wù)線(xiàn)做一次詳細的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學(xué)會(huì )挑戰自己、幫助別人，一起融入公司團隊。到目前為止，搜狐已經(jīng)有十幾批學(xué)員了，來(lái)自不同部門(mén)的員工一起交流工作，一起郊游娛樂(lè )，關(guān)系特別融洽。整個(gè)搜狐公司有600多人，平常工作時(shí)，不可能每個(gè)人都打交道，員工通過(guò)培訓認識，形成自己的小群體，有一種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。

　　盛大網(wǎng)絡(luò )的人才培養計劃就是按職務(wù)類(lèi)別與層級的不同，分別有不同的職業(yè)發(fā)展計劃。公司中高層大部分都從內部培養提拔，獲得晉升需要有優(yōu)良的工作績(jì)效。

　　阿里巴巴會(huì )對具有潛力的員工進(jìn)行大力培養，鄧康明說(shuō)，“我們會(huì )給與他各種培訓，給與他在不同業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗的機會(huì )，使他能夠在比較短的時(shí)間里接觸不同的業(yè)務(wù)，鍛煉各個(gè)方面的能力。為了培養一些關(guān)鍵人物，我們甚至不惜承擔風(fēng)險把他放到一個(gè)重要的位置上，哪怕他一時(shí)還難以勝任這個(gè)位置。這樣的方法使年輕人很快成長(cháng)起來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)不是一個(gè)以資歷論英雄的行業(yè)。”

　　3、基于能力和崗位設計薪酬體系

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結構、部門(mén)與崗位設置及職責較之傳統行業(yè)更為靈活而多變。一個(gè)員工的工作崗位可能會(huì )頻繁調整，而且即使是相同的崗位在不同的時(shí)期工作內容也會(huì )發(fā)生變化。在筆者任職于某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)，就曾在不同的階段從事了產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)信息咨詢(xún)、培訓等不同的工作。在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統的基于崗位的薪酬體系就會(huì )遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價(jià)值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現了崗位價(jià)值的高低。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崗位設置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現從業(yè)人員的真正價(jià)值。要解決這一問(wèn)題，可以考慮將從業(yè)人員個(gè)人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現個(gè)人的綜合能力，也能體現所在崗位重要性。在崗位或者工作內容發(fā)生變化時(shí)，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應的，即使崗位和工作內容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。

　　4、采取靈活的福利和激勵措施

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工有許多個(gè)性化的需求，比如更為自由的工作時(shí)間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等。針對這種情況，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、在家辦公、自助式福利都是可以考慮的方式。

　　新浪公司曾經(jīng)花了很多精力來(lái)解決員工子女入托的問(wèn)題，還有自己的育嬰室，從早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)，員工可以把自己還沒(méi)到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專(zhuān)人負責照看。新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工遇到困難可以打電話(huà)尋求幫助，還為員工設立了心理咨詢(xún)和輔導服務(wù)，定期請心理專(zhuān)家來(lái)給員工輔導。

　　同時(shí)，針對企業(yè)的戰略性人才，還可以考慮進(jìn)行多種形式的中長(cháng)期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業(yè)績(jì)單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現在都有股票期權激勵計劃。

　　5、強調“溝通式”績(jì)效管理

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰略和經(jīng)營(yíng)目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，因此績(jì)效管理的周期應該以月或季度為單位�？�(jì)效管理的重點(diǎn)在于績(jì)效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進(jìn)行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關(guān)鍵環(huán)節和最終結果進(jìn)行評價(jià)考核。此外，管理者還應該對員工在工作過(guò)程中體現出來(lái)的綜合能力的提升進(jìn)行評價(jià)，這就需要管理者認真觀(guān)察員工的一些典型行為，并及時(shí)記錄下來(lái)，在與員工溝通時(shí)提出改進(jìn)建議。員工業(yè)績(jì)和能力評價(jià)結果又將與業(yè)績(jì)獎金、薪酬級別調整、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展相結合。

　　在新浪公司，自從段冬在擔任新浪人力資源總監后，績(jì)效管理工作逐步開(kāi)始推行，到現在績(jì)效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個(gè)員工都可以在這個(gè)體系中證明自己的價(jià)值，通過(guò)考核指標使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個(gè)基礎上從基本的人事管理上升到了戰略性人力資源管理。在績(jì)效計劃階段，新浪公司高層每個(gè)人要寫(xiě)這個(gè)季度要做的“七件事”：其中包括五個(gè)業(yè)務(wù)指標，兩個(gè)管理指標。高層組成的新浪管理委員會(huì )要討論每個(gè)人的七件事是不是和公司戰略和年度的規劃相一致，一旦經(jīng)過(guò)討論確定下來(lái)，每個(gè)人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫(xiě)七件事，層層分解一直到基層員工�；鶎訂T工也要寫(xiě)七件事，他們不是管理者，沒(méi)有那兩個(gè)管理指標，但是有相關(guān)的行為指標，比如某個(gè)員工這個(gè)季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高-或者參加培訓，或者要參加一個(gè)研討會(huì )，或者要到別的部門(mén)去見(jiàn)習等，這些都經(jīng)過(guò)上下級直接的、充分的溝通后予以確認。在工作過(guò)程中很重要的一點(diǎn)是管理者要對執行情況進(jìn)行跟蹤，上級每個(gè)月要和員工總結一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來(lái)，并要在每個(gè)月末進(jìn)行回顧。如果月度不總結，到季度末發(fā)現目標變化很大，但是沒(méi)有在執行過(guò)程當中指出并記錄，執行效果就要打折扣了。

　　總結

　　巨人網(wǎng)游登陸美國資本市場(chǎng)、阿里巴巴的香港高調上市，似乎預示著(zhù)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又一個(gè)春天就快到來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理也必須在發(fā)展中求變化，在變化中求發(fā)展，這也是我們人力資源管理從業(yè)者長(cháng)期的使命。