管理基層員工個(gè)人心得體會(huì )
我們有一些啟發(fā)后，可以將其記錄在心得體會(huì )中，如此就可以提升我們寫(xiě)作能力了。那么寫(xiě)心得體會(huì )要注意的內容有什么呢？以下是小編為大家收集的管理基層員工個(gè)人心得體會(huì )，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
管理基層員工個(gè)人心得體會(huì )1
與營(yíng)銷(xiāo)管理的朋友聊起來(lái)如何管理員工，我說(shuō)我的確是外行，雖然大學(xué)學(xué)過(guò)企業(yè)管理學(xué)，組織行為學(xué)，但都是紙上談兵，不過(guò)我倒是對部隊管理有些許心得，并自我感覺(jué)良好�，F在記錄下來(lái)僅供參考，特別是對地方大學(xué)畢業(yè)入伍的“學(xué)生官”來(lái)講，絕對是不傳之秘。
地方大學(xué)生參軍入伍，特別是在基層帶兵，往往會(huì )有很多阻力和障礙，因為沒(méi)有“兵”味，軍事素質(zhì)差，不但干部看不起，戰士也不服氣，大多數地方學(xué)生官都期盼早早脫離基層，真正進(jìn)入到適合自己的崗位上去，所以也沒(méi)心思研究基層管理。我完全符合這些學(xué)生官的特點(diǎn)，甚至我比大多數學(xué)生官更文質(zhì)彬彬，但好在我適應能力較強，也很想在基層做一番事業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的煎熬，我根據自己的實(shí)際情況得出來(lái)以下經(jīng)驗，完全是實(shí)踐檢驗的結果，并非書(shū)本照搬。
以身作則。貌似書(shū)本高調，實(shí)則經(jīng)驗之談。部隊講究令行禁止，絕對服從，特別是基層部隊，上面規定千條線(xiàn)，下面基層一針穿，三大條令細致規范了軍人的一舉一動(dòng)，要求戰士做到的，首先自己要做到。最簡(jiǎn)單的例子是出早操，許多地方大學(xué)生早習慣了睡懶覺(jué)，而部隊6點(diǎn)的早操是雷打不動(dòng)的，當然你也可以讓班長(cháng)代勞，但你在面對那些偷懶不出操的戰士的時(shí)候就沒(méi)有了說(shuō)話(huà)的底氣。當時(shí)我們中隊主官年齡較大，拖家帶口，不能堅持出早操情有可原，如果我不跟隊出操，那幾個(gè)懶蟲(chóng)肯定也不會(huì )起床，所造成的負面影響不僅僅是一個(gè)早操的問(wèn)題。在處警過(guò)程中，很多地方大學(xué)生自認為沒(méi)有滅火經(jīng)驗，把任務(wù)交給班長(cháng)代勞，也就失去了戰士的信任和尊重。其實(shí)經(jīng)驗都是在實(shí)踐中積累的，即使你不能親自進(jìn)入著(zhù)火點(diǎn)，起碼也可以在事故現場(chǎng)臨陣指揮，火情偵察，人員疏散，尋找水源等等每次都是那幾件事，布置任務(wù)的過(guò)程是樹(shù)立個(gè)人威信的過(guò)程，也是獲得戰士尊重的過(guò)程。
揚長(cháng)避短。以身作則不是事必躬親。展示自己的弱點(diǎn)并不是明智的選擇。我的弱點(diǎn)是什么，明顯是軍事業(yè)務(wù)，特別是強體力性的。軍校每天三千米的長(cháng)跑對我來(lái)說(shuō)提高很多，但是跟優(yōu)秀戰士的身體素質(zhì)比還有差距，所以我很少帶隊訓練，萬(wàn)一管軍事的干部不在訓練場(chǎng)，我就讓班長(cháng)訓練，我負責理論指導。當然遇到技巧性的訓練，比如穿戰斗服之類(lèi)的，我也會(huì )煞有介事的示范一下，這個(gè)只需要身體協(xié)調，七八秒鐘之內穿好全套戰斗服對我來(lái)講還是輕松愉快的。那么我的優(yōu)勢在哪里，當然是文化。我當時(shí)在中隊開(kāi)了幾門(mén)課程，經(jīng)濟常識、法律常識、計算機常識、禮儀教育等等對于這些大多數只有初中高中學(xué)歷的戰士講，既能學(xué)到知識，又能逃避訓練，所以積極性還是非常高的，如果我把課堂氣氛調節好，講出氣勢和水平，還用擔心戰士不佩服嗎。
3,拉攏骨干。如果說(shuō)前面兩條只是為了培養威信出的虛招，那么培養骨干則是最實(shí)用的殺手锏。班長(cháng)骨干素有“軍中之母”的稱(chēng)謂，如果你對這個(gè)稱(chēng)謂感到奇怪，那就想想《士兵突擊》中誰(shuí)對許三多的影響最深，沒(méi)錯，是史今。每個(gè)基層中隊都會(huì )有幾個(gè)類(lèi)似史今的靈魂人物，我的思路就是，只要培養拉攏好這幾個(gè)靈魂人物，你幾乎就可以坐享其成了，當然骨干班長(cháng)一般都是恃才傲物的，若要班長(cháng)服服帖帖為你所用，學(xué)生官們一方面要謙恭學(xué)習，不恥下問(wèn)，一方面發(fā)揮特長(cháng)，樹(shù)立威信。另外我的.不傳之秘是適當給他們好處，比如跟個(gè)別班長(cháng)外出辦公的時(shí)候，我掏錢(qián)吃個(gè)飯，甚至我經(jīng)常讓司機在出公差時(shí)把車(chē)開(kāi)到我家，讓同行的班長(cháng)上去坐坐，吃點(diǎn)水果，都能迅速拉近跟班長(cháng)骨干的距離。達到事半功倍的效果。當然此時(shí)人不能太多，一兩個(gè)，最多三四個(gè)足以，如果全體班長(cháng)骨干出動(dòng)，就沒(méi)必要給什么好處了，拉攏關(guān)系一定要各個(gè)突破，讓他們感到自己的特殊優(yōu)待。全都拉，也就等于全沒(méi)拉。這是我樸素的見(jiàn)解�？恐�(zhù)這個(gè)理念，我不但在基層中隊站穩了腳跟，還在新兵 連的組訓中拿到了總排名的第一。那個(gè)時(shí)候我已經(jīng)熟練掌握了這個(gè)技巧，像我這種沒(méi)什么軍事素質(zhì)的排長(cháng)竟然帶出來(lái)排名第一的排，我把功勞百分之百的計算在我四個(gè)班長(cháng)身上。我想他們一定還會(huì )記得我半夜跑出去給他們買(mǎi)扒雞的情景吧。那種帶有一點(diǎn)違紀快感的聚餐，讓第二天的訓練充滿(mǎn)生機。
恩威并施。施恩并不一定是給切實(shí)的好處，軍人最在意的是什么，還是榮譽(yù)(當然普通人也很在意榮譽(yù)或者名譽(yù))，遇到好人好事一定要大張旗鼓的表?yè)P獎勵，這就相對于孩子的賞識教育，你把他提升到一個(gè)層次了，他都不好意思掉下來(lái)。對于學(xué)生官最困難的，其實(shí)是施威。對這個(gè)問(wèn)題我研究了很久。因為我本來(lái)對脾氣太好了，不會(huì )發(fā)火，直到新兵 連之后，我不但學(xué)會(huì )了罵人，甚至還會(huì )動(dòng)手了。當時(shí)我完全理解了為什么“”的人都跟瘋了一樣的不可理解。當置身于一種氣氛之后，很快就被感染，被同化了。當我發(fā)現一個(gè)戰士撬開(kāi)我的抽屜把我沒(méi)收的煙又偷出來(lái)的時(shí)候，我一腳把他踹翻在地，然后幾個(gè)耳光把他打到門(mén)口，讓他蹲姿半小時(shí)。此時(shí)記住，這不是發(fā)泄你的怒火，而是在表演，你要讓其他戰士明白，違反紀律是一件多么恐怖的事情。當然施威并不僅僅是打罵，而是表現你的個(gè)人威嚴，表示紀律的嚴肅。要讓做錯事的人被懲罰，被剝奪，才能防微杜漸，聞?wù)咦憬�。即使是馬謖，即使你揮淚，該斬必須斬，有時(shí)候對于破壞紀律者的懲罰，也是對遵守紀律者的尊重。只有賞罰分明，處理公正，才能讓?xiě)鹗糠䴕�，使集體穩定。
拔掉刺頭。我單獨把拔掉刺頭拿出來(lái)而不是放在恩威并施里，是覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題非常的重要。每個(gè)地方都會(huì )有調皮搗蛋的刺頭存在，就象我第一條所提到的，他們違紀所造成的負面影響絕不止于事件本身，對于這些人的處理方式和結果，直接關(guān)系到單位的穩定和個(gè)人的威信。初到部隊我曾跟隊長(cháng)達成共識，在管理中他唱紅臉，我唱白臉，他是中隊主官，年齡大，身體壯，權利高，沒(méi)有戰士不忌憚的，他可以隨意對刺頭們發(fā)火打罵不留情面，作為指導員的我則負責處理善后，解決思想疙瘩問(wèn)題。隨著(zhù)經(jīng)驗的增加特別是新兵 連的鍛煉，我也逐漸具備了處理刺頭的智慧。對于不同的人和事，一定要采取不同的方式，主要有以下經(jīng)驗。
1、直接打罵。
這種方式適合窩窩囊囊、沒(méi)臉沒(méi)皮型的戰士，就像上面我提到的那個(gè)，打罵過(guò)后可能他能暫時(shí)收斂，基本不犯類(lèi)似錯誤，但是可能還會(huì )犯其他錯誤，在我調入機關(guān)協(xié)助負責整個(gè)部隊管理工作之后，一次下中隊檢查工作，正看到這個(gè)戰士站崗時(shí)聽(tīng)隨身聽(tīng)。我揪著(zhù)他的脖領(lǐng)一把拖出來(lái)扔到地上，罵聲驚動(dòng)整個(gè)中隊，說(shuō)實(shí)話(huà)我之所以這么做，潛意識里是認為他還是我帶的戰士，是新兵 連作風(fēng)的延續，如果換成其他戰士我絕對不會(huì )這么處理。但是客觀(guān)上的確提升了我從嚴治警的形象，隨行人員不禁感嘆我不愧是警務(wù)參謀，中隊干部也對我敬畏有加。我當時(shí)不由的心中偷著(zhù)樂(lè )，暗暗感謝這個(gè)戰士。
2、班長(cháng)助陣。
適合脾氣倔強，不服管理的戰士。這樣的戰士如果當面發(fā)生沖突，往往直接叫板，讓干部下不來(lái)臺，不如在事情過(guò)后叫來(lái)班長(cháng)開(kāi)會(huì )，再厲害的戰士面對干部和班長(cháng)的集體發(fā)威，絕對立即疲軟。
3、開(kāi)會(huì )批評。
適合自尊心強，平時(shí)表現尚可的戰士。記得我剛到部隊，一個(gè)戰士吃飯時(shí)講了句話(huà)，被指導員訓斥，當即摔碗離去，讓指導員很是尷尬。后來(lái)我發(fā)現這個(gè)戰士其實(shí)表現不錯，就是自尊心強，思想單純。以后遇到類(lèi)似的事情，我的處理方式是用眼神或者比較溫和的語(yǔ)言提示他，但是為了顯示公正的態(tài)度，我會(huì )在之后的晚點(diǎn)名、總結、開(kāi)會(huì )等過(guò)程中，不點(diǎn)名的嚴厲批評，大家都知道我說(shuō)的是誰(shuí)，他又沒(méi)有因為點(diǎn)名批評失掉面子。效果往往比較好。我想強調的一點(diǎn)是，無(wú)論采取以上任何一種方式，絕不是批評完了就結束了。那樣的話(huà)很多時(shí)候可能起不到任何作用，反而可能增加了官兵矛盾。真正起到作用的是批評過(guò)后的談心。我的原則是，不讓問(wèn)題過(guò)夜，不管批評是什么時(shí)候發(fā)生的，當晚我必須跟當事人長(cháng)談，并且一定采取和藹可親的方式，消化掉沖突帶來(lái)的矛盾，鞏固批評懲罰的效果。讓他知道，懲罰雖然是他應得的，但主要是給大家看的，我對戰士本人還是關(guān)心愛(ài)護的。
保持距離。父親曾語(yǔ)重心長(cháng)的告誡我，一定要把戰士當自己的親兄弟，關(guān)心愛(ài)護他們。我后來(lái)總結，關(guān)心愛(ài)護沒(méi)錯，但萬(wàn)萬(wàn)不可把戰士當親兄弟。我的一個(gè)戰士的話(huà)很讓我感到震撼和警醒：隊長(cháng)，管理者和被管理者永遠不會(huì )成為朋友，你是好人，但是別抱幻想。這句話(huà)我一直記得，我認為絕對是真理。作為管理者，目的是帶領(lǐng)團隊完成既定目標。完成目標是最重要的。一切都要服從和服務(wù)于這個(gè)最終的目標。而一旦過(guò)多的“稱(chēng)兄道弟”、“打成一片”，容易失去了對被管理者的威懾。所以在真切的關(guān)心戰士的時(shí)候，要注意采取居高臨下的姿態(tài)，在批評戰士的時(shí)候，要留有余地，讓他們不能完全猜透你的心思。再后來(lái)的管理過(guò)程中，我自己又悟出來(lái)一點(diǎn)小竅門(mén)，有時(shí)候戰士的言行往往讓你不能馬上想出來(lái)應對方式，此時(shí)最好的方式是，沉默，瞪視，讓對方心里沒(méi)底。
以情帶兵。人都是感情的動(dòng)物，雖然你可能無(wú)法改變他的性格，但是可能會(huì )在一段時(shí)間內改變他的作風(fēng)。下面舉兩個(gè)例子，小張和小于，平時(shí)表現都不是太好，不怎么聽(tīng)話(huà)，也算不得調皮搗蛋的刺頭，一次夜崗告訴我小張不睡覺(jué)在樓梯上喝酒，我立即趕過(guò)去，我相信他一定有自己的理由，所以沒(méi)呵斥他，而是在他身邊坐下問(wèn)他是不是出了什么事情。果然他說(shuō)從小把他養大的奶奶剛剛去世，可是中隊現在恰逢二級戰備階段，一律不準批假，想到不能送奶奶最后一程，小張淚如雨下。我二話(huà)沒(méi)說(shuō)回到隊部也拿出一瓶酒，我說(shuō)我沒(méi)權利批你假，就跟你一起喝酒吧，今天違紀我兜著(zhù)。奶奶知道你在保家衛國，一定也走的安心。之后小張不但沒(méi)因為無(wú)法回家而鬧情緒，反而比平時(shí)表現還好。再說(shuō)小于，他母親來(lái)中隊探視的時(shí)候，恰逢小于剛犯了小錯，所以一直擔心我會(huì )告他的狀，可他沒(méi)想到我專(zhuān)門(mén)宴請了他的母親，席間還對小于的表現大加贊賞，絲毫不提及他的問(wèn)題。小于母親也知道孩子并不好管，言談中才知道小于是單親家庭，疏于管教。我讓小于的母親放心，說(shuō)小于在隊里進(jìn)步非常大，一定會(huì )有出息。小于母親走后，我又把小于叫到隊部長(cháng)談，語(yǔ)重心長(cháng)諄諄教誨，小于也不傻，當然知道我給他留的面子，很長(cháng)一段時(shí)間表現不錯。但是還是我上面說(shuō)的老話(huà)，只能改變一時(shí)，無(wú)法改變性格，后來(lái)聽(tīng)說(shuō)退伍后的小于因為商業(yè)糾紛將人砍傷入獄，很是感慨唏噓。
扶持親信。作為管理者，時(shí)刻都要知道你的戰士在想什么。而你又要跟戰士保持距離，這似乎是矛盾的，那么就只能通過(guò)親信給你打小報告來(lái)達到這個(gè)目的了。親信不能指望只有一個(gè)，要盡量多培養幾個(gè)。與我住在一起的通訊員雖然很方便，但是估計戰士們也不會(huì )太信任他，我的殺手王牌是誰(shuí)也想不到是一個(gè)比較搗蛋的士官，他的長(cháng)輩跟我的長(cháng)輩熟識，我們就拉上了關(guān)系，我讓他在不出格的情況下可以調皮搗蛋，我暗中維護他，他則給我提供一些有用的戰士中的信息，上面提到的告誡我不要跟戰士打成一片，就是出自他口。
管理基層員工個(gè)人心得體會(huì )2
2月11—15日，我分別為某客車(chē)制造業(yè)的一線(xiàn)管理者—工位長(cháng)和工段長(cháng)做了《團隊建設和人員管理》的培訓，綜合得分是4.59(滿(mǎn)分5分)。為了做好這次培訓和課程開(kāi)發(fā)，前期收集了四十多個(gè)該企業(yè)自身的案例，并且與三個(gè)車(chē)間主任進(jìn)行溝通(工段長(cháng)的上級)，期間應邀到兩個(gè)車(chē)間作業(yè)現場(chǎng)參觀(guān)，參加了一次早班會(huì )，整個(gè)經(jīng)歷對課程內容的精彩度有很好的提升，學(xué)員感受到一種培訓是如此針對實(shí)際，老師的講解很務(wù)實(shí)，最終培訓是有效的，這也體現了我從08年開(kāi)始踐行的“培訓要高度針對受訓企業(yè)的現狀，培訓要能解決一定問(wèn)題”的定制化思路，實(shí)現我推崇的知行合一理念。
此次培訓對我更多地加強和理順了基層班組長(cháng)培訓的思路，摘錄其中一部分：
培訓師要講好個(gè)性化課程四大要素是：了解背景、理解聽(tīng)眾、設定合理授課目標，根據聽(tīng)眾理解能力展開(kāi)內容;
先談背景：該企業(yè)是我國最大客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，由于其處于內陸城市，產(chǎn)品離主流市場(chǎng)較遠，加之客車(chē)市場(chǎng)的用戶(hù)(城市公交公司、長(cháng)途客運、短途客運公司)需求的多樣化，因此其選擇了獨特的制造策略—就是采取因需而變的非標準化生產(chǎn)，即客戶(hù)想要什么樣的車(chē)我就給你造什么樣的車(chē)，但由于客戶(hù)訂單的規模小和需求分散，因此每批車(chē)輛的訂單數量都不大而且隨機性強，因此無(wú)法形成大規模集約化生產(chǎn)，而現代汽車(chē)制造業(yè)普遍采取是少品種、多批量的流水線(xiàn)生產(chǎn)，該企業(yè)的生產(chǎn)是高度彈性化的，同一生產(chǎn)線(xiàn)上前一臺車(chē)可能是50座的大客，后一臺車(chē)可能是20座的小客，即使是同一樣的大客，也可能來(lái)自不同客戶(hù)，要求加裝的發(fā)動(dòng)機、電子設備、內飾、外觀(guān)噴涂都不盡相同;該企業(yè)應客戶(hù)個(gè)性化需求造車(chē)是其成功秘訣，但反過(guò)來(lái)對生產(chǎn)一線(xiàn)造成巨大工作壓力，因為對一線(xiàn)人員來(lái)說(shuō)，換線(xiàn)換裝是最麻煩也是最容易出錯的，如果你看過(guò)了豐田的生產(chǎn)線(xiàn)再來(lái)看該企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)會(huì )覺(jué)得很亂、很不規范，但誰(shuí)知道因為高度個(gè)性化需求，使得該企業(yè)一線(xiàn)人員裝配一臺車(chē)的工作強度和難度是轎車(chē)流水線(xiàn)的工作強度和難度的若干倍，該企業(yè)硬是憑借這一吃苦耐勞的務(wù)實(shí)作風(fēng)，做到了客車(chē)行業(yè)的老大;
再談人員：該企業(yè)這次受訓的工段長(cháng)、工位長(cháng)普遍年齡在23—25歲之間，部分有40歲以上，從業(yè)年齡在3—7年之間，普遍學(xué)歷是中專(zhuān)和大專(zhuān);我的第一感覺(jué)是年輕，缺乏歷練，知識儲備不足;前期調研才知道，由于該企業(yè)的快速發(fā)展，人員隊伍擴充得太快，再加上鄭州之前的工業(yè)基礎薄弱，對外來(lái)人才缺乏吸引力，該企業(yè)優(yōu)秀一線(xiàn)干部始終處于一種饑渴的狀態(tài)，于是提拔干部的主要標準就是“能干活，技術(shù)熟練，踏實(shí)負責”就行，這些員工提拔后也沒(méi)有什么訓練就直接投入現場(chǎng)管理，這次來(lái)培訓的還算工段長(cháng)工位長(cháng)中優(yōu)秀的呢!其實(shí)，這是快速發(fā)展企業(yè)的通病，干部先打仗后到軍校學(xué)習，無(wú)謂對錯，而是迫于現實(shí)的選擇!但這給培訓師提出一個(gè)要求，這些人聽(tīng)不懂也不愿意聽(tīng)太高深的理論，他們想要知道和學(xué)習到的.是最有效、最務(wù)實(shí)的管理方法，培訓師必須能夠化繁為簡(jiǎn)，簡(jiǎn)單易懂地傳播管理知識點(diǎn)!
由于調研和現場(chǎng)感受，我把這堂課程總結為：基層班組長(cháng)的管理其實(shí)就是“管事+帶人”。管事包括兩個(gè)層面
第一層面是任務(wù)管理，班組長(cháng)必須清楚自己一個(gè)工作周期內(日、周、月)自己的主要工作任務(wù)是什么，進(jìn)度如何，要求如何，人員分配;我采取的方法就是教他們學(xué)會(huì )做好兩件事情：首先學(xué)會(huì )寫(xiě)工作日記，工作日記主要記錄三大類(lèi)內容：ME—生產(chǎn)情況與分析，QE—質(zhì)量管理與差錯原因,IE—現場(chǎng)優(yōu)化或者原因分析;第二是學(xué)會(huì )開(kāi)早班會(huì )，如何運用5W1H來(lái)布置工作，監控進(jìn)度，鼓舞士氣;
管事的第二層面是持續改善，班組長(cháng)要保持一種發(fā)現問(wèn)題的員工，不斷地找出工作浪費現象，運用IE的思路去系統思考問(wèn)題的成因，調動(dòng)班組員工去解決問(wèn)題，提高工作效率或降低成本;在課堂我提出了這么一個(gè)現象：某個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)線(xiàn)單班日產(chǎn)量(8小時(shí))是20臺校車(chē)，其中工位有若干，每個(gè)工位有若干人，每個(gè)工位的生產(chǎn)節拍是若干，每個(gè)工位的主要工作是什么，請問(wèn)假如你是該工段長(cháng)，如何在不增加廠(chǎng)房和人員，總制造成本不增加15%前提下，將單班產(chǎn)量增加到25臺車(chē)?這個(gè)案例引發(fā)了大家積極討論，其中最積極的就是我所舉例的車(chē)間，雖然這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有什么標準答案，但學(xué)員切實(shí)經(jīng)過(guò)案例后發(fā)現了車(chē)間有很多改善的的地方，只是之前沒(méi)有思考和注意過(guò);我對此做的小結就是：每個(gè)管理者對制造最大的貢獻不僅僅是完成上級交辦的任務(wù)，而是不斷發(fā)現問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，用智慧+IE方法去創(chuàng )造崗位價(jià)值!
課程第二部分是談“帶人”，這主要分為三個(gè)章節
第一就是如何做最好的自己?我重點(diǎn)談到班組長(cháng)如何看待“兵頭將尾”這個(gè)定位，事實(shí)上我引導大家認識到“兵頭將尾”并非是職務(wù)大小的概念，而是一種對自己未來(lái)的積極追求，兵頭將尾可以理解為當將軍的起點(diǎn)!這一掃了很多基層管理者的思維誤區，認為自己是基層也就做好事，而忽略了對自己能力和格局的不斷提升的要求，給自己設定一個(gè)高的目標去追求，同時(shí)把做好當成一種職業(yè)精神和信仰去追求!當學(xué)員認識到“每個(gè)人都有將軍的潛質(zhì)”的時(shí)候，我及時(shí)給他們談了成為將才的五德—智信仁勇嚴，以及在班組管理如何運用這五種收服人心的要素，當然結合了好幾個(gè)宇通內部的案例，學(xué)員們感到其實(shí)做到并不難，關(guān)鍵是很多是沒(méi)想到!
第二就是如何凝聚團隊?我提出了帶出一支優(yōu)秀團隊四個(gè)行動(dòng)法則：
法則一：大公無(wú)私，立其德
法則二：以身作則，樹(shù)威信
法則三：有效指導，顯其能
法則四：群策群力，持續改善
每個(gè)行動(dòng)法則我都為學(xué)員配上發(fā)生在自己企業(yè)的案例，而且講解和研討的時(shí)候我引導學(xué)員以這么一個(gè)邏輯去想去做：是什么—發(fā)現問(wèn)題，為什么—思考成因，怎么做—系統解決，幾輪現場(chǎng)訓練，大家很深刻體會(huì )到管理思維對行動(dòng)的指導意義。
“帶人”的最后一部分重點(diǎn)講如何用“輔導員”式管理90后員工，并且提出要學(xué)會(huì )帶三種90后員工：紅蘋(píng)果式(有強烈追求的，能力強但情商有缺陷的)，青蘋(píng)果式(有良好基礎的，欲望強能力弱，情商弱的)，班蘋(píng)果式(問(wèn)題孩子，但有開(kāi)發(fā)潛能的)，關(guān)于這部分我更多是從人性、心理學(xué)范疇去剖析，讓大家從領(lǐng)導藝術(shù)角度去思考和解決問(wèn)題，其實(shí)大部分學(xué)員本身也是80后，90后的問(wèn)題同樣也發(fā)生過(guò)他們身上，只不過(guò)當初沒(méi)有人去教導他們!
一次課程的成功對我而言只是暫時(shí)，該企業(yè)的授課經(jīng)歷和學(xué)員的質(zhì)樸和渴望給我更多的是一種責任感，如何運用知識去影響更多的該企業(yè)基層管理者快速成長(cháng)呢?許多國內制造業(yè)的管理者身上普遍缺乏一種工匠精神，一方面是教育和價(jià)值觀(guān)導向要調整，另外一方面就是很多制造業(yè)缺乏這么一種理念，而這種理念是指導我未來(lái)做好的燈塔：“工匠精神的工人隊伍是制造強大的基礎，工人的威力在于優(yōu)良的素質(zhì)，工人的制造潛能來(lái)自于干部團的培養!”(這段話(huà)參照德國國防軍之父賽克特，蔣介石的軍事，他影響了蔣介石的三大建軍思想：軍隊為統治權力的基礎，軍隊的未來(lái)在于素質(zhì)的優(yōu)良，軍隊的作戰潛能源自軍官團的培養)
管理基層員工個(gè)人心得體會(huì )3
近來(lái)工作做了不少，每天也忙忙碌碌，好象還是理不出太大的頭緒，如何有效的推進(jìn)車(chē)間基層管理工作?要改善工藝，要降低成本，生產(chǎn)現場(chǎng)如何有效發(fā)現問(wèn)題，持續改進(jìn)?計劃跟不上變化，如何提高生產(chǎn)車(chē)間應變能力，有效的保證生產(chǎn)進(jìn)度?
經(jīng)過(guò)再三結論各部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程不穩定的原因是，機器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生，沒(méi)有如何有效的控制、提高質(zhì)量和提高設備利用率!(尤其是數控車(chē)間!)現場(chǎng)很多事情需要依靠下屬和同級部門(mén)共同努力，可是經(jīng)常是出了問(wèn)題后，人人相互推脫，事情一誤再誤!
目前的工作應該是如何有效的與他人溝通和協(xié)調，如何激發(fā)基層管理人員的主動(dòng)性和責任心?對基層管理人員的業(yè)務(wù)水平進(jìn)行全方位的培訓，崗位操作技能、生產(chǎn)現場(chǎng)管理、質(zhì)量監控點(diǎn)、設備檢修、工藝改進(jìn)、勞動(dòng)組織、定額管理、成本核算、班組管理等。車(chē)間管理應以市場(chǎng)為主導，生產(chǎn)責任為核心開(kāi)展其它管理。 對現場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預防事故的發(fā)生。在日常的'工作中必須清楚地了解下屬的每一位員工的工作能力，采取因材適用的方法，
不要總以自己的工作水平和能力來(lái)衡量和要求員工，更不要刻意地去挑員工的毛病，要找出解決問(wèn)題的突破口，從各個(gè)方面啟發(fā)他們的工作熱情，注重動(dòng)之以情，曉之以理，對待他們工作中出現的問(wèn)題和所犯的錯誤，應當給予耐心誠懇的幫助，多給他們以鼓勵，使他們從中得到鍛煉和提高。
領(lǐng)導靠的是自己的真正能力。領(lǐng)導力針對的是團隊而不是個(gè)人。然而目前應該努力提升自己的綜合素質(zhì)，爭取在技術(shù)、溝通能力、用人、工作思路等方面提升自己，言前三思。指令一定要合理，下令前要征詢(xún)意見(jiàn)，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率決策、倉促下令，然后朝令夕改的情況。 丑話(huà)在前。清楚表達命令的附加內容。言出如山。一旦指令下達，就必須照章辦事，決不徇情。 不怕怨，不怕冤，考核是管理手段，不能帶絲毫的主觀(guān)意見(jiàn)。而一次不公的懲罰，很可能破壞員工長(cháng)久積攢的積極性，而失去人心。 根據目前的情況作為一名領(lǐng)導者要想做好工作，首先要做好協(xié)調各種關(guān)系的能力，搞好服務(wù)工作，但是這些工作也需要各方面的配合。
溝通是為了一個(gè)設定的目標，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過(guò)程。根據目前的情況好像就這么多了!
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