通信工程海外項目管理及風(fēng)險控制

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　　摘 要：隨著(zhù)國內通信市場(chǎng)競爭的日益加劇，本土市場(chǎng)有限的項目投資已難以滿(mǎn)足企業(yè)擴大發(fā)展的需求。開(kāi)拓廣闊的海外市場(chǎng)已成為現代通信企業(yè)發(fā)展的必由之路。然而，一些企業(yè)在走出去的同時(shí)又遇到諸多的困難。文章就如何構建以項目管理為主線(xiàn)的風(fēng)險管理模式等問(wèn)題進(jìn)行探討，有助于企業(yè)在跨向藍海的同時(shí)取得預期的經(jīng)濟收益。

　　關(guān)鍵詞：通信工程 海外項目 風(fēng)險管理

　　隨著(zhù)國內通信建設投資日趨飽和，更加劇了國內企業(yè)間的競爭。一些企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)發(fā)展空間，紛紛跨出國門(mén)拓展海外市場(chǎng)，參與國際競爭。然而，面對海外競爭激烈與復雜、機遇與挑戰并存的市場(chǎng)環(huán)境，國內原有的項目管理模式與風(fēng)險控制能力已經(jīng)越來(lái)越不適應經(jīng)濟全球化企業(yè)發(fā)展的要求，成為制約企業(yè)科學(xué)、健康、規模發(fā)展的瓶頸。未雨綢繆，研究與提高海外項目風(fēng)險管控能力，才能使企業(yè)求得生存，得到發(fā)展。

　　一、目前海外通信建設項目面臨的風(fēng)險

　　1.風(fēng)險防范意識不強，內部控制體系不完善。一些企業(yè)的管理層將主要精力集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和完成考核目標上。相對來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)跨出國門(mén)面對復雜的海外市場(chǎng)，存在的風(fēng)險估計不足，對于潛在的危機缺乏敏感和警惕，制度、流程設計滯后或存在缺陷，企業(yè)重發(fā)展、輕管理的現象普遍存在。

　　2.項目跟蹤管理不到位，導致項目難以實(shí)現預期目標。通信建設項目的特點(diǎn)是建設周期長(cháng)，點(diǎn)多面廣，不容易集中管理，對項目管理人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和綜合協(xié)調能力要求高。同時(shí)與國內相比，海外的工作環(huán)境遠比國內艱苦，加之企業(yè)項目管理制度與獎懲機制尚不完善，缺乏有效的管理手段等因素，造成項目經(jīng)理缺乏參與海外項目管理的積極性。項目跟蹤管理不到位，存在“一包到底”現象，導致項目難以實(shí)現預期的收益或項目失敗。

　　3.資金調度不合理、營(yíng)運不暢，導致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金壓力。財務(wù)對項目資金的管理是項目管理的重要組成部分。筆者認為，影響海外項目盈利能力的因素有：成本控制、工程款回收、海外保證金、匯率波動(dòng)等風(fēng)險。財務(wù)對資金調度不合理，會(huì )增加資金的使用成本，直接給海外項目盈利能力帶來(lái)影響。

　　二、應對措施

　　(一)做好項目實(shí)施前的準備

　　1.應建立與完善海外工程項目風(fēng)險管理制度，全面梳理各個(gè)環(huán)節可能存在的風(fēng)險點(diǎn)和管理缺陷，規范工作流程和操作標準，并與企業(yè)信息系統相結合，實(shí)現對業(yè)務(wù)和事項的自動(dòng)控制，減少或消除人為操縱因素。以“流程梳理”推動(dòng)“制度完善”，達到風(fēng)險防范的目的。

　　2.要熟悉海外市場(chǎng)的環(huán)境與特點(diǎn)，研究當地的法律法規及稅收政策，建立與當地政府部門(mén)基本的溝通渠道，避免因不了解當地的政策法規而造成的經(jīng)濟損失。

　　3.針對施工項目的特點(diǎn)組成工作團隊，成立工程管理項目組，配備各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員，設計項目施工方案，擬定工程物資采購方案。從項目利潤最大化的角度出發(fā)，作好是國內采購還是海外采購的方案選擇，確保選購的工程物資符合設計標準和合同要求。項目經(jīng)理應在項目啟動(dòng)的前期全程跟蹤項目進(jìn)展情況，為以后的項目實(shí)施提供保障。

　　4.合理控制成本，規范開(kāi)支范圍，做好標后預算。聘請各方專(zhuān)家參與編制項目成本預算。項目中標后，要根據項目實(shí)際的設計文件、市場(chǎng)環(huán)境、地質(zhì)資料、進(jìn)度計劃、總體部署等條件，在設計標準的基礎上進(jìn)行詳細的成本預測、分析，并在反復驗證、核實(shí)的基礎上最終確定成本目標。項目成本目標一經(jīng)確定，就應該按照成本預算嚴格執行，規范成本的開(kāi)支范圍。

　　(二)加強培訓

　　提升企業(yè)整體的項目管理水平。企業(yè)應建立項目經(jīng)理培訓制度，對派駐海外的項目經(jīng)理應根據海外市場(chǎng)的特點(diǎn)，有針對性地開(kāi)展培訓，提升其綜合管理水平。企業(yè)還應搭建項目管理經(jīng)驗交流平臺，推廣優(yōu)秀的項目管理案例，學(xué)習與借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，加強交流與合作，達到優(yōu)秀管理經(jīng)驗快速復制與推廣，繼而提升企業(yè)整體的項目管理水平。

　　(三)激勵與約束并重，鼓勵項目經(jīng)理積極參與項目管理

　　企業(yè)要建立項目經(jīng)理績(jì)效考核制度，激勵與約束并重，提升項目經(jīng)理參與項目管理的積極性與責任感，引導和規范其行為。國內企業(yè)應主動(dòng)關(guān)心海外員工家庭，解除其后顧之憂(yōu)，為企業(yè)吸引人才、穩定員工隊伍，增強員工的歸屬感和凝聚力營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境。

　　三、項目跟蹤管理過(guò)程中應注意的問(wèn)題

　　1.加強成本控制，保證項目利潤�？刂瞥杀娟P(guān)鍵在于管理，措施要得力和制度要到位。標后預算是控制項目成本的基本依據。工程項目成本包括直接成本與間接成本，直接成本主要有人工費、材料費、分包費等;間接成本主要有組織和管理該項目活動(dòng)所發(fā)生的各種費用，如在當地的房屋租賃費、管理運營(yíng)費、差旅費、海外人員的各類(lèi)保險費等。海外現場(chǎng)項目管理人員應根據標后預算的要求嚴格控制成本的發(fā)生，并定期進(jìn)行成本實(shí)施情況分析，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)整改，合理規避風(fēng)險。

　　2.強化跟蹤管理，切忌“一包到底”。海外工程項目一般采用專(zhuān)業(yè)分包的方式實(shí)施，項目經(jīng)理跟蹤管理項目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程。項目經(jīng)理應加強與承包方的溝通與協(xié)調，及時(shí)掌握項目實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現和解決分包項目日常管理中存在的問(wèn)題。項目經(jīng)理必須對材料的使用、工程質(zhì)量、實(shí)施進(jìn)度、施工安全進(jìn)行監督管理，督促做好施工日志和資產(chǎn)記錄，收集、整理工程建設各環(huán)節的文件資料，為項目竣工驗收作好準備。項目經(jīng)理應對工程設備與工程材料的采購進(jìn)行監督，確保采購的工程物資符合技術(shù)標準和合同要求。同時(shí)還應控制工程物資在使用過(guò)程中不必要的浪費，為項目爭得更多的盈利空間。

　　3.注重事后評估，提升管控能力。對已完工的項目，項目組應及時(shí)編制竣工決算報告，并組織建設方、施工方、監理方等有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗收。對完成竣工驗收的項目，及時(shí)辦理資產(chǎn)移交手續，完成交付使用。對驗收不合格部分，應要求承包方及時(shí)采取補救措施并按照合同約定向承包方收取相應的經(jīng)濟補償。企業(yè)應當在工程完工后及時(shí)做好項目評估與總結。重點(diǎn)評估項目是否取得預期的經(jīng)濟效益，分析存在的問(wèn)題與不足，總結項目管理中優(yōu)秀的經(jīng)驗與亮點(diǎn)，提升企業(yè)整體的項目管理水平。 　　四、財務(wù)管理在海外項目管理中應發(fā)揮的作用

　　1.參與合同談判，規避合同風(fēng)險。財務(wù)負責人應該參與重大合同的談判，提供財務(wù)支撐。如海外合同多以美元計價(jià)，存在匯率風(fēng)險，財務(wù)部門(mén)可以建議采用合同總標的50%以美元計價(jià)，另50%以人民幣計價(jià)來(lái)規避匯率波動(dòng)風(fēng)險�；蚪ㄗh采用約定匯率規避匯率波動(dòng)風(fēng)險等。同時(shí)財務(wù)人員應對合同的結算條款進(jìn)行審核，避免合同先天性不足，規避項目風(fēng)險。

　　2.積極申請授信額度，保障海外項目有序開(kāi)展。由于在海外工程招投標中，需要按合同標的預存保證金，一般按國際慣例，在合同生效后15個(gè)工作日內要開(kāi)出合同總價(jià)20%左右的履約保函，直至工程完工后方可解凍，這將直接影響海外項目的資金周轉。所以，財務(wù)部門(mén)應提前做好授信額度的準備工作，為海外項目正常有序開(kāi)展提供保障。

　　3.認真研讀合同結算條款，加強項目資金運作管理。財務(wù)人員應認真研讀工程款結算條款，根據合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價(jià)款結算，避免因資金運作不合理造成工期延誤或增加資金的使用成本。

　　4.按期回收工程款。工程款的回收應該以項目經(jīng)理總負責，財務(wù)部門(mén)配合的模式展開(kāi)。把資金回收與項目組業(yè)績(jì)考核掛鉤，促進(jìn)項目組清收的積極性。財務(wù)人員應加強與項目經(jīng)理的溝通，準確掌握工程進(jìn)度，按合同約定按時(shí)收取進(jìn)度款和結算款。另一方面，施工企業(yè)要用良好的施工質(zhì)量與服務(wù)贏(yíng)得建設方的肯定和贊譽(yù)，財務(wù)人員也要配合好項目經(jīng)理加強與建設方的溝通，建立良好的協(xié)作關(guān)系，取得理解和支持，及時(shí)收款。以美元結算的大額應收款項，可采取與銀行簽訂遠期合約的方式，以約定的匯率結售給銀行，規避匯率風(fēng)險。

　　5.建立突發(fā)事件預警機制。由于海外環(huán)境存在不確定性，突發(fā)事件發(fā)生的可能性也較多。除上述常見(jiàn)控制措施外，企業(yè)還需建立重大風(fēng)險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控，提前制定應急預案，明確風(fēng)險預警標準，以及責任人員、規范處理程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理。

　　總之，企業(yè)應當建立與完善海外項目風(fēng)險管理制度，強化工程建設全過(guò)程的監控，形成一個(gè)以項目管理為主線(xiàn)，規范項目操作行為，確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。企業(yè)各部門(mén)要共同參與、各負其責、交叉互補，共同應對與防范風(fēng)險發(fā)生。

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