人力資源管理體系的問(wèn)題與優(yōu)化論文
一、項目人力資源管理的影響因素
1.組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無(wú)法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會(huì )嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2.責權分配
職責與權力的分配合理與否會(huì )直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過(guò)程中，都會(huì )涉及到職責的承擔與權力的分配問(wèn)題。在項目管理過(guò)程中，如果出現權力過(guò)度集中或權利授予不到位的情況，都會(huì )嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著(zhù)諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機制的設置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開(kāi)展。以上幾方面對影響因素在研究時(shí)是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現實(shí)中他們隨著(zhù)項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會(huì )有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會(huì )有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問(wèn)題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長(cháng)、投資金額較大、施工風(fēng)險較大、復雜程度較高、質(zhì)量標準較高的特點(diǎn)，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀(guān)念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問(wèn)題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，項目的人力資源管理沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟方式運行，明顯跟不上市場(chǎng)的要求。項目經(jīng)營(yíng)者的人才觀(guān)念沒(méi)有跟上時(shí)代的潮流，不僅沒(méi)有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。
2.組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開(kāi)展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒(méi)有從綜合、系統的角度來(lái)改進(jìn)組織結構，更沒(méi)有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒(méi)有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進(jìn)行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業(yè)內部選聘來(lái)滿(mǎn)足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見(jiàn)不鮮，而項目管理真正所要求實(shí)現的開(kāi)放式聘任制，在個(gè)別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔枴?/p>
4.績(jì)效考核體系不夠完善
績(jì)效考核是達到績(jì)效控制的重要手段，是對員工工作績(jì)效的決定性評價(jià)手段，所以績(jì)效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學(xué)合理，不能夠把員工實(shí)際工作成果與個(gè)人效益密切的結合起來(lái)，導致平均主義，就難以滿(mǎn)足員工晉升、人才流動(dòng)、人員培訓等要求。并且會(huì )大幅度降低整個(gè)項目團隊的工作效率，在項目過(guò)程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時(shí)，現有項目績(jì)效考核數據的作用也沒(méi)有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績(jì)效考核結果的存在價(jià)值和意義。
5.人文關(guān)懷不足
科學(xué)的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開(kāi)發(fā)的企業(yè)，應將人力資源管理部門(mén)當成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門(mén)，而現在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當作一個(gè)管理部門(mén)，不重視用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的勞動(dòng)付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對在一線(xiàn)具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線(xiàn)工人們的待遇條件中就可見(jiàn)一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1.只為任務(wù)設立崗位
良好的組織結構直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體�！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問(wèn)題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門(mén)與崗位都是應當為解決特定問(wèn)題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門(mén)的邏輯關(guān)系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡(jiǎn)與高效。
2.確定清晰的責權關(guān)系
因為項目的復雜程度增大，傳統的樹(shù)型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開(kāi)始轉變，在這過(guò)程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會(huì )使下屬人員或部門(mén)產(chǎn)生無(wú)所適從，直接影響到工作的正常開(kāi)展。這就需要明確部門(mén)或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協(xié)調性。在設立項目的部門(mén)和崗位時(shí)，需要將權利與責任進(jìn)行適當的明確，既要給予能夠很好開(kāi)展工作的相應權力，保證工作的高效開(kāi)展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時(shí)，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無(wú)論建筑項目生命周期時(shí)間長(cháng)短，都只能算是臨時(shí)性的組織，不可能像長(cháng)期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時(shí)間進(jìn)行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時(shí)間內完成項目目標。
4.改進(jìn)績(jì)效評價(jià)體系
績(jì)效評價(jià)本是不可能實(shí)現完全的公平，也無(wú)法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績(jì)效評價(jià)體系的導向性作用，突出對項目整體績(jì)效起決定性作用工作的重視，對為項目績(jì)效帶來(lái)明顯提高的崗位和個(gè)人進(jìn)行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調動(dòng)員工的工作積極性。
5.重視對管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新進(jìn)行獎勵
由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開(kāi)，建筑項目的競爭重點(diǎn)已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng )新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績(jì)外，還要求員工表現出更強的創(chuàng )造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術(shù)為項目的發(fā)展去努力、去創(chuàng )造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現出來(lái)，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏(yíng)利點(diǎn)不僅僅存在于簡(jiǎn)單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，無(wú)疑就會(huì )對創(chuàng )新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創(chuàng )新熱情被調動(dòng)起來(lái)，新材料、新工藝與管理創(chuàng )新才能真正不斷被發(fā)現、使用與創(chuàng )造。
6.提高對一線(xiàn)人員的重視與培養，增強人文關(guān)懷
建筑項目管理者需要認識到，有創(chuàng )造力的高級知識分子是創(chuàng )造項目利潤的人才，勤懇工作的一線(xiàn)施工人員也同樣是項目穩步推進(jìn)的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無(wú)論是對于接受過(guò)高等教育的高學(xué)歷人才，還是從施工一線(xiàn)鍛煉成長(cháng)起來(lái)的自學(xué)型人才，都應當盡量滿(mǎn)足他們不同層次的需求，幫助他們實(shí)現自我完善。同時(shí)，定期與員工進(jìn)行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng )造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優(yōu)化的實(shí)施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學(xué)的人力資源管理才是保證項目成功的關(guān)鍵，只有項目實(shí)現了成功才能達到成員共贏(yíng)的目的。第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著(zhù)加大的彈性與不確定性，在執行過(guò)程中需要排除個(gè)人主觀(guān)意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風(fēng)格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進(jìn)的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過(guò)程中必然會(huì )有諸多不盡人意之處，在發(fā)現問(wèn)題的同時(shí)，要考慮到特殊的國情、人情，進(jìn)行適當的本土化、個(gè)性化改進(jìn)，這也符合項目唯一性、創(chuàng )造性的特征。
五、小結
今后，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深化和建筑市場(chǎng)的發(fā)展，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)量將日漸增多，項目所包含的內容會(huì )更加復雜，而相應的建筑項目人力資源管理任務(wù)也會(huì )越來(lái)越繁重。在此情況下，建筑企業(yè)可以根據項目具體情況采取適當的管理模式，如引入專(zhuān)業(yè)工程項目管理公司，減少項目的重點(diǎn)控制部位。這樣，只需對關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行調配與管理，從而減輕了項目人力資源配置管理工作復雜度，提高人力資源管理人員的利用率，使得企業(yè)能夠同時(shí)高效地管理多個(gè)項目，從而優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的項目人力資源配置結構，使項目績(jì)效獲得明顯提升，企業(yè)快速發(fā)展。
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