地質(zhì)勘探單位的經(jīng)濟管理
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摘 要： 隨著(zhù)當前經(jīng)濟發(fā)展形勢放緩，地勘單位面臨著(zhù)結構轉型，這就需要不斷提升和改革自身的經(jīng)濟管理手段。地勘單位屬于多項目經(jīng)營(yíng)，因此加強工程項目的資金管理和目標成本成為地勘單位經(jīng)濟管理中尤為重要的兩個(gè)方面。
本篇首先對地勘單位經(jīng)濟管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統分析，透過(guò)資金管理和目標成本兩個(gè)方面探討出加強地勘單位工程項目經(jīng)濟管理的有效方法。
關(guān)鍵詞 地勘單位 經(jīng)濟管理 有效方法
經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)結構轉型的地勘單位，不再是單一的地質(zhì)勘探業(yè)務(wù)，而是積極參與礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、市政工程等領(lǐng)域，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項目也隨之成為地勘單位的主要經(jīng)營(yíng)內容，和此項目相關(guān)的經(jīng)濟管理有效方法也備受關(guān)注，將資金、資源進(jìn)行有效地利用，才能使市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項目正常運作。因此探尋正確有效的經(jīng)營(yíng)項目的經(jīng)濟管理措施已成為地勘單位的新課題。
一、地勘單位的經(jīng)濟管理中存在具體問(wèn)題
地勘單位最初是注重突出生產(chǎn)結果的一種發(fā)展形態(tài)。早期作為服務(wù)于國家經(jīng)濟中部分重要產(chǎn)業(yè)的地勘單位，受到的關(guān)注度不高，因而只能迫切的追尋生產(chǎn)結果，進(jìn)而忽略了實(shí)際收益和經(jīng)濟效果，最終導致地勘單位的經(jīng)濟管理成為其經(jīng)營(yíng)中的難點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面：
1、資金管理中出現的社會(huì )資金收入低問(wèn)題
社會(huì )資金收入低問(wèn)題已經(jīng)成為地勘單位資金管理的最嚴重問(wèn)題。長(cháng)期以來(lái)，地勘單位靠轉讓地質(zhì)成果來(lái)獲得收益，往往一項地質(zhì)成果是通過(guò)地勘人幾十年的不斷積累的結果，由于時(shí)間久遠、加上近年來(lái)的物價(jià)不斷上漲等因素，對實(shí)際成本無(wú)法進(jìn)行準確的計算，導致實(shí)際操作難度大，為經(jīng)濟管理帶來(lái)較大負擔。
且地勘行業(yè)又是具有高風(fēng)險的投資行業(yè)，在不考慮投資的風(fēng)險性條件下，按照實(shí)際成本從收入中扣除，大量資金投入進(jìn)去也得不到相應的結果。投入成本沉沒(méi)，無(wú)法獲取相應補償，從而導致地勘單位出現運營(yíng)成本高、社會(huì )資金收入低的境地，這在某種程度上嚴重制約了自身的發(fā)展。
2、產(chǎn)業(yè)結構認識不清晰
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，要想脫穎而出，就必須對單位產(chǎn)業(yè)準確定位，要根據市場(chǎng)需求、自身能力來(lái)調整結構，從而實(shí)現單位的可持續發(fā)展。而我國的地勘單位普遍存在著(zhù)對自己?jiǎn)挝恢械漠a(chǎn)業(yè)定位不明確，盲目追求，導致單位的產(chǎn)品與市場(chǎng)需求之間出現偏離，造成資源極大的浪費。
3、管理者缺乏經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗
經(jīng)營(yíng)管理者缺乏一定的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，會(huì )出現對一些項目的規劃考慮不周全的現象，雖然一些單位有較好的經(jīng)營(yíng)現狀，可以保證賬面的營(yíng)收正常進(jìn)行，但資產(chǎn)比率卻出現失衡狀態(tài)，譬如應收款、存貨的比重增加，導致單位進(jìn)行運營(yíng)的資金周轉不靈等現象出現。同樣，經(jīng)營(yíng)者的管理經(jīng)驗不足，不能很好地處理各種糾紛事件，對于單位的人力和物力都造成嚴重損失。
二、地勘單位項目資金管理的有效方法
1、采用財務(wù)集中化管理，實(shí)現資金統一化管理
堅持財務(wù)集中化管理，通過(guò)擴大再生產(chǎn)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機械設備的使用度，進(jìn)而降低投入成本，杜絕銀行賬戶(hù)雜多、資金過(guò)于分散的現象出現。在財務(wù)統籌管理的原則下，對資金統一化管理，提高資金的利用率，確保單位整體向高產(chǎn)出、高效益的項目發(fā)展，逐步構建起規模性經(jīng)營(yíng)，從而加速資金的有效流動(dòng)，獲取最大效益。
2、不斷提升財會(huì )人員的資金管理綜合素質(zhì)
單位的經(jīng)營(yíng)效益主要取決于財會(huì )人員資金管理的水平高低。當代財務(wù)管理的多樣性和科學(xué)性逐漸凸顯，作為財會(huì )人員必須緊跟市場(chǎng)環(huán)境變換步伐不斷學(xué)習財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)知識、開(kāi)拓財務(wù)管理視野，才能更宏觀(guān)的去進(jìn)行資金的有效管理。
3、運用網(wǎng)絡(luò )管理平臺，規避資金管理風(fēng)險
在地勘單位經(jīng)營(yíng)項目日益增多的情況下，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險也隨之增加，對資金管理越來(lái)越重要，管理不當會(huì )阻礙發(fā)展步伐，這就需要地勘單位運用金融機構的網(wǎng)絡(luò )管理體系，對內部使用資金的全過(guò)程進(jìn)行系統監控，這也是地勘單位加強內部管理，規避資金的使用風(fēng)險的重要途徑。
三、強化項目成本管理的有效措施
1、組建精干、高效、優(yōu)秀的項目工作團隊
一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)管理、有責任心的項目工作團隊是項目達到優(yōu)質(zhì)高效、獲取最大收益的關(guān)鍵。在項目實(shí)施前要依據合同條款、施工環(huán)境、技術(shù)難易等標準，進(jìn)行項目工作團隊的公開(kāi)競聘，以民主測評、擇優(yōu)選聘為標準選撥出最佳項目管理者，真正做到讓能力強、業(yè)績(jì)突出、有責任心、奉獻精神的員工來(lái)管理項目。
2、建立目標成本核算體系，實(shí)行成本劃分
地勘單位應推行實(shí)施“項目經(jīng)理責任制”及“成本核算法”，制定出經(jīng)營(yíng)目標管理和業(yè)績(jì)考核方法，將項目成本、固定管理費和利潤指標作為目標成本建立起系統的目標成本核算體系，并由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核部門(mén)進(jìn)行評定審計，與項目管理者進(jìn)行商討，達成一致意見(jiàn)后簽訂經(jīng)營(yíng)項目管理責任書(shū)，進(jìn)而改變傳統的行政命令形式。
3、完善地勘單位項目的目標成本管理制度
3.1目標成本管理和考核方法的制定
構建管理組織的機構、職責、工作流程及相關(guān)原則，建立易于操作和執行的成本預算、控制和考核方法。
3.2建立成本評估核算及檢查制度
施工前，根據工程預算，對人員、機器設備、材料、管理費用等進(jìn)行預算評估，對盈利水平進(jìn)行測算，做到目標成本的合理分配和掌控。
施工中，項目經(jīng)理以月為單位進(jìn)行成本會(huì )議分析，根據當前施工進(jìn)度、施工器械及支出費用進(jìn)行總結討論，與目標成本進(jìn)行嚴格比較分析，出現較大偏差時(shí)及時(shí)調整，保證成本目標最終得以實(shí)現。
3.3成本決算制度制定
施工時(shí)應按施工進(jìn)度做好結算，及時(shí)辦理簽證的報批手續，并督促業(yè)主履行合同。結算報告在竣工后由項目經(jīng)理進(jìn)行編寫(xiě)，內部組成審核小組，對完成工程總產(chǎn)值、款項收入、成本支出及利潤進(jìn)行考察審核，進(jìn)而分析成本指標實(shí)際執行狀況。
3.4建立起有效的激勵機制
激勵機制實(shí)行按勞分配，即獎金分配應與項目整體利益及各崗位員工的貢獻和付出相聯(lián)系，內部整體利益與風(fēng)險共同承擔，讓全體員工積極主動(dòng)去關(guān)心成本核算。
綜上所述，透過(guò)地勘單位在經(jīng)濟管理方面存在的諸多問(wèn)題，可以看出加強地勘單位經(jīng)濟管理不僅需要提升管理水平，更要注重運營(yíng)問(wèn)題，特別是項目眾多的地勘單位必須在經(jīng)濟管理措施的創(chuàng )新和改革上做出重大突破，因此加強資金和目標成本的管理已成為地勘單位更好進(jìn)行經(jīng)濟管理的有效方法。
參考文獻：
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