淺析當代國際銀行并購的特征經(jīng)濟論文
摘 要 在回顧20世紀90年代以來(lái)國際銀行并購的歷史的基礎上,總結出當代國際銀行并購的幾個(gè)特征:并購主體由過(guò)去的弱弱合并和以強吞弱逐步轉向強強合并;并購的跨度由過(guò)去以國內并購為主逐步走向跨國并購;并購形式由過(guò)去比較單一的橫向并購開(kāi)始向混向并購轉化;并購策略由過(guò)去的惡意并購、強制并購為主轉向主動(dòng)合作和自然并購;并購的地區由美國延伸到世界各地,歐亞成為銀行并購的風(fēng)景線(xiàn);并購的具體目標和功能日趨多元化,以小搏大的杠桿收購和依托并購進(jìn)行投機的色彩明顯弱化;并購成為銀行危機處理的重要方式。
關(guān)鍵詞 銀行并購 混合并購 危機處理
20世紀90年代以來(lái),國際銀行并購浪潮可謂一浪高過(guò)一浪,進(jìn)入21世紀之后,隨著(zhù)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)和金融全球化的不斷推進(jìn),國際銀行并購仍有進(jìn)一步擴大的趨勢。
1 國際銀行并購的簡(jiǎn)要回顧
20世紀90年代以來(lái),銀行并購浪潮席卷全球。據統計,20世紀80年代全球的銀行并購案只有1 000件左右,總金額約500億美元;而1995年,世界金融業(yè)并購案多達4 100件,涉及的金額達2 500億美元;1998年,全世界的公司并購價(jià)值達24萬(wàn)億美元,銀行業(yè)在并購交易額中占第一位。1998年4月6日,美國花旗銀行和旅行者公司合并,創(chuàng )建了具有全球營(yíng)運能力和7 000億美元資產(chǎn)的超級金融服務(wù)集團,號稱(chēng)“世紀合并”。1998年10月,美國第五大銀行美洲銀行與美國第三大銀行國民銀行合并,合并后的新銀行仍稱(chēng)美國美洲銀行,成為全美最大的銀行。
德國銀行收購國外銀行案例遠遠多于德國銀行之間的合并,這與德國銀行強大的實(shí)力有關(guān)。20世紀90年代初,德國銀行在西歐地區頻頻出擊,在英國,德意志銀行收購了摩根格林費爾、德累斯頓銀行收購了克萊沃特本森、西德意志州銀行收購了西方商人銀行。1998年11月30日,德意志銀行以101億美元的高價(jià)收購了美國第八大投資銀行信孚銀行,產(chǎn)生了以資產(chǎn)計世界上最大的銀行、第三大基金經(jīng)理和第四大證券托管商,也是外國金融機構對美國金融機構的最大收購活動(dòng),從而使德意志銀行實(shí)現了進(jìn)軍美國資本市場(chǎng)的愿望。1998年12月初,德意志銀行又收購了法國里昂信貸銀行在比利時(shí)的分行,并計劃在法國開(kāi)設分行。
在歐洲其他國家,銀行并購也風(fēng)起云涌。1997年,瑞士三大銀行中的兩大銀行瑞士銀行與瑞士聯(lián)合銀行合并組建瑞士聯(lián)盟銀行。西班牙畢爾巴鄂茨卡亞銀行和對外銀行于1999年10月19日在馬德里宣布合并,其總資產(chǎn)約為2 467億美元,成為西班牙第一、歐洲繼德意志銀行后的第二大銀行。1999年3月,意大利聯(lián)合信貸銀行和圣保羅銀行分別收購意大利商業(yè)銀行和羅馬銀行,為意大利推出了兩個(gè)歐洲金融拳擊場(chǎng)上的重量級選手。2000年4月4日,英國匯豐控股公司繼1999年以98.5億美元收購美國利寶銀行后,又斥資110億歐元全面收購法國第七大銀行法國商業(yè)銀行,收購完成后,匯豐擬將其股票在巴黎交易所上市。
20世紀90年代銀行并購并非僅局限于歐美和日本,亞洲除日本以外的其他國家和地區銀行并購也明顯多于以往。所不同的是,亞洲國家和地區由于受金融危機的影響,銀行并購重組的目的更多地是為了求生存,而且有許多銀行是被外資收購的。1998年韓國金融界發(fā)生了四起合并案,其中第四起合并案發(fā)生在1998年12月,三家債務(wù)負擔沉重的銀行,即韓興銀行、江原銀行和現代國際商人銀行表示同意合并,組成一家總資產(chǎn)以510億美元的大銀行。國際銀行并購發(fā)展如此之快,是有其宏觀(guān)背景的。一是世界經(jīng)濟一體化的推動(dòng)和促進(jìn);二是金融全球化發(fā)展的必然要求;三是先進(jìn)的科技手段成為大規模銀行并購的重要技術(shù)支撐。四是政府政策導向和監管條例的變化,對銀行并購起到了推波助瀾的作用。
2 國際銀行并購的特征
從國際金融業(yè)發(fā)展的歷史層面,分析和研究銀行并購的發(fā)展演變過(guò)程,可以看出,20世紀90年代后期以來(lái)國際銀行并購呈現如下特征:
(1)并購主體由過(guò)去的弱弱合并和以強吞弱逐步轉向強強合并。從歷史上看,銀行并購的基本特點(diǎn)表現為:一是弱弱合并。眾多的中小銀行為抗御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險或防止被大銀行吞并,往往采取合并策略,以增強競爭實(shí)力。二是以強吞弱。以強吞弱、優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟的一個(gè)基本法則,正在這一法則的作用下,銀行規模才由小到大、銀行組織結構也由不完善到完善逐步發(fā)展起來(lái),以致于在激烈的市場(chǎng)競爭中形成了金融壟斷,出現了以金融寡頭為基本經(jīng)濟特征的后資本主義現象。然而,20世紀90年代的銀行并購,基本上以強強聯(lián)合為主。
(2)并購的跨度由過(guò)去以國內并購為主逐步走向跨國并購。據聯(lián)合國貿易和發(fā)展會(huì )議發(fā)展的新聞公報合并,1997年全球銀行業(yè)跨國并購總值為700億美元,占當年全年銀行并購總值的37%,1998年這一比例已上升為41.3%。2000年3月,芬蘭與瑞典合資銀行梅里塔———北方銀行和丹麥第二大銀行———丹麥聯(lián)合銀行宣布合并,組建北歐最大的銀行。合并后的新銀行集團總資產(chǎn)為1 700億美元,總部設在瑞典。新銀行將擁有芬蘭40%、丹麥25%、瑞士20%和挪威20%的市場(chǎng)份額。新銀行還計劃以每股44挪威克朗的價(jià)格收購挪威信貸銀行的全部股份,以進(jìn)一步拓展北歐市場(chǎng)。亞洲金融危機后,亞洲各國在進(jìn)行國內并購的同時(shí),也紛紛放寬外資金融機構市場(chǎng)準入條件,吸引歐美銀行參股或收購本國金融機構,歐美銀行也把握危機后亞洲金融機構市值下跌以及金融從谷底逐步復蘇的良好契機,大舉并購亞洲有經(jīng)營(yíng)特色、有發(fā)展前景的中小金融機構。
(3)并購形式由過(guò)去比較單一的橫向并購開(kāi)始向混合并購轉化。歷史上的銀行并購主要以橫向并購為主,以減少同業(yè)競爭對手,擴大對相關(guān)市場(chǎng)的占有和控制,增強經(jīng)營(yíng)的規模效益和壟斷利潤。然而,隨著(zhù)政府管制的放松和監管條例的變化,近幾年的銀行并購出現了新的跨行業(yè)并購態(tài)勢,使分業(yè)經(jīng)營(yíng)的銀行逐步向多功能的“金融百貨公司”發(fā)展。20世紀90年代中期,美國資產(chǎn)超過(guò)100億美元的銀行中,有83%從事保險業(yè)務(wù),資產(chǎn)在10~100億美元的銀行中,這一比例為60%。1998年4月美國花旗銀行與旅行者集團的合并屬于商業(yè)銀行與保險服務(wù)機構的合并,合并后的經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋了銀行存貸、消費者融資、信用卡、投資銀行、證券經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)管理、地產(chǎn)保險及人壽保險等業(yè)務(wù)。
(4)并購策略由過(guò)去的惡意并購、強制并購為主轉向主動(dòng)合作和自然并購。20世紀90年代掀起的銀行并購浪潮一改過(guò)去依托市場(chǎng)進(jìn)行血腥吞并,在并購和反并購大戰中進(jìn)行搏殺的做法,更多地采取出于戰略動(dòng)機開(kāi)展的戰略聯(lián)盟,這種并購不是以一方戰勝另一方為主要特征,而是強調主動(dòng)接觸、充分醞釀、積極協(xié)商、認真籌備,強調優(yōu)勢互補、共同發(fā)展,通過(guò)銀行間的戰略聯(lián)盟,一方面可以避免龍虎相斗、兩敗俱傷,造成不必要的利益損失和市場(chǎng)損失;另一方面可以分擔成本與風(fēng)險,集中資源優(yōu)勢,增強資產(chǎn)與業(yè)務(wù)品種的聯(lián)系和契合力,將同類(lèi)競爭演變?yōu)榫植康膬炔柯?lián)合。
(5)并購的地區由美國延伸到世界各地,歐亞成為銀行并購新的風(fēng)景線(xiàn)。美國一直是銀行并購的大國,但20世紀90年代以來(lái),隨著(zhù)歐洲經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快,歐盟成員國之間的直接投資和相互并購成為熱點(diǎn),而且推動(dòng)了歐盟成員國與非成員國之間的跨國并購。據英國《銀行家》雜志報道,1997年按一級資本排名的世界前25家大銀行中,歐洲以12家之多占據近半數,其中法國的東方匯理銀行、荷蘭的國際銀行集團、瑞士的瑞士聯(lián)合銀行、英國的巴克萊銀行和德國的德意志銀行資本總額增加均有并購背景。1997年以來(lái),受亞洲金融風(fēng)波的影響,亞洲各國出于拯救本國經(jīng)濟的考慮,國內并購和跨國并購不斷涌現,并購數量之多,范圍之廣,可謂史無(wú)前例,僅1998年一年中,涉及亞洲各國的銀行并購案例超過(guò)100起,除日、韓、泰等國外,印度尼西亞就有10數起并購行動(dòng),包括1998年12月將印尼國家建設銀行、印尼進(jìn)出口銀行、國家商業(yè)銀行和印尼發(fā)展銀行合并組建為曼迪里銀行。2000年2月中旬,馬來(lái)西亞中央銀行出臺了金融機構的合并方案,決定將全國54家銀行合并成10個(gè)銀行集團。就連鮮有并購活動(dòng)的拉美地區近年來(lái)也冒出了55家銀行并購行動(dòng),并購總值超過(guò)53億美元,影響較大的如巴西布拉德斯科銀行和巴西國家信貸銀行的合并。
(6)并購的具體目標和功能日趨多元化,以小搏大的杠桿收購和依托并購進(jìn)行投機的色彩明顯弱化。20世紀90年代的銀行并購浪潮,從戰略指導思想上看,主要是為了增強銀行在未來(lái)競爭中的地位,著(zhù)眼于進(jìn)一步改進(jìn)、完善銀行的服務(wù)手段和金融工具,形成新的技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)優(yōu)勢,并購的具體目標包括調整結構、爭奪市場(chǎng)、降低成本、獲取技術(shù)等,銀行并購趨于務(wù)實(shí),并具有戰略意義。而那些出于投機目的而進(jìn)行的并購和通過(guò)中介產(chǎn)權交易謀取暴利的銀行并購比較少見(jiàn),特別20世紀60年代曾風(fēng)行華爾街的利用杠桿收購進(jìn)行以小搏大的風(fēng)險交易已基本退出銀行并購市場(chǎng)。
(7)并購成為銀行危機處理的重要方式。銀行并購可以在健全銀行之間進(jìn)行,也可以在健全銀行與有問(wèn)題銀行之間進(jìn)行,還可以在有問(wèn)題銀行之間進(jìn)行。銀行并購與銀行危機可以沒(méi)有關(guān)系,但從國內外實(shí)踐來(lái)看,有相當一部分銀行并購與銀行危機有關(guān),并購是銀行危機處理的重要方式。具體來(lái)說(shuō),收購是一種比較典型的銀行危機處理方式,被收購的銀行通常都是陷入危機的銀行,收購是有問(wèn)題銀行市場(chǎng)退出的重要方式。兼并通常是健全銀行救助有問(wèn)題銀行的重要方式�！凹娌⑹怯行髽I(yè)借以成長(cháng)的一部分過(guò)程,就某一方面而言,它補充了內部的增長(cháng),并且可以說(shuō)是一種文明地改變失敗企業(yè)倒閉命運的方法”,銀行兼并也有同樣的功能。人們常有一個(gè)誤區,就是把“大大合并”理解為“強強合并”。實(shí)際上,大未必強,大銀行與大銀行之間的合并并不一定都是強強合并,而可能是強弱合并甚至是弱弱合并。正在擬議中的日本興業(yè)銀行、第一勸業(yè)銀行和富士銀行的合并就并非強強合并。通過(guò)銀行并購處理銀行危機可以以較低的成本避免銀行倒閉,保持金融體系的穩定,既防止了銀行恐慌,保護了存款人利益,減少了社會(huì )震動(dòng),又保全了銀行的營(yíng)運基礎,保護了銀行的“商譽(yù)”價(jià)值。因此,并購是倍受各國推崇的銀行危機處理方式。
參考文獻
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