淺談建筑施工企業(yè)項目成本管理成本管理論文
一、前言
近年來(lái)，隨著(zhù)建筑領(lǐng)域制度的不斷完善，行業(yè)內愈演愈烈的競爭態(tài)勢不減，建筑市場(chǎng)已進(jìn)入了微利時(shí)代，優(yōu)勝劣汰、適者生存法則警示著(zhù)施工企業(yè)必須通過(guò)自我調整，不斷提升項目成本管控水平，才能使企業(yè)獲取健康且可持續發(fā)展的經(jīng)濟效益。企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，企業(yè)的效益和利潤來(lái)源于項目，效益和利潤是企業(yè)發(fā)展的最根本目的。
二、影響項目成本管理的主要環(huán)節
成本管理貫穿于整個(gè)項目管理過(guò)程，包含標前籌劃、合同簽約、進(jìn)場(chǎng)施工、過(guò)程控制直至收尾竣工等多個(gè)環(huán)節，其中任一環(huán)節出現偏差，均會(huì )對項目成本造成影響，僅程度不一而已。
1.標前風(fēng)險評估
標前風(fēng)險評估工作至關(guān)重要，不能流于形式，企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)須對招標文件、合同條款，對擬定方案、施工重點(diǎn)難點(diǎn)及經(jīng)濟成本等進(jìn)行一個(gè)全面且系統的“把脈會(huì )診”，充分預判潛在風(fēng)險，杜絕因走形式、不嚴謹、不專(zhuān)業(yè)等行為造成的評估偏差，導致項目成本的“先天性不足”，出現中標即虧損的局面。
2.預控管理
預控管理是決定項目成敗最為要害的環(huán)節。項目管理的實(shí)踐證明，凡未做好預控措施的項目，都存在“先干后算、干了不算”、“鋪張浪費、秋后算賬”的現象，規范化管理程度不高，項目成本管理失控。
3.施工過(guò)程管控
項目生產(chǎn)過(guò)程中的管理控制是預控管理的具體實(shí)施，它是一個(gè)系統且復雜的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，是項目成本管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，包含計劃、技術(shù)、安全、質(zhì)量、物資、機械、勞務(wù)等多項的管理內容，過(guò)程中任何一項出現偏差，都會(huì )對項目成本產(chǎn)生影響。
4.變更與索賠管理
建設項目中的工程變更與索賠幾乎是不可避免或者勢必發(fā)生的，它作為合同管理的一部分，是一項細致且嚴格的重要工作，其涉及項目的進(jìn)度、工期以及費用，會(huì )對項目的經(jīng)濟效益造成直接影響，換句話(huà)說(shuō)有可能會(huì )直接決定項目的最終經(jīng)營(yíng)成果。
5.竣工收尾工作
在現今國家基建大規模推進(jìn)的同時(shí)，施工企業(yè)面臨著(zhù)規模擴張與人力資源間的矛盾，由于人力資源的相對匱乏，很多企業(yè)在項目竣工收尾階段往往將主要技術(shù)管理力量抽調到在建項目，對竣工收尾工作重視程度不夠，進(jìn)度拖拉不前，來(lái)回反復折騰，致使項目已有的經(jīng)濟利益流失。
三、如何加強項目成本管理
要做好施工項目的成本管理，應樹(shù)立成本管理“三全”概念，分別全員、全程、全面，從標前運作直至竣工收尾全過(guò)程對成本實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，合理預測項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，以先進(jìn)的理念和完善的體系來(lái)贏(yíng)取更多的競爭優(yōu)勢和更大的市場(chǎng)份額。
1.強化標前評估工作
企業(yè)應著(zhù)重強化標前調研和策劃工作的力度，建立標前評審制度，注重通（專(zhuān)）用條款的解讀，注重項目施工重點(diǎn)及難點(diǎn)的分析，注重項目標前成本的測算，應針對項目特點(diǎn)，考慮市場(chǎng)行情，結合自身實(shí)際，慎重決策，合理定價(jià)，確保高質(zhì)量中標。
2.做好超前謀劃，強化預控管理
企業(yè)要將公司的智力資源滲透輻射至項目，將控制力延伸至項目，提前做好分析謀劃，要在預控管理上起到主導作用。
�。�1）注重項目管理團隊的組建
企業(yè)應針對項目特點(diǎn)，認真物色項目經(jīng)理及項目管理團隊的人選。和諧、團結、高效的管理團隊是項目至關(guān)重要的核心框架，而項目負責人作為受企業(yè)委托的項目第一責任人，是項目管理團隊的主心骨，其職業(yè)素養、組織經(jīng)驗、判斷決策等方面能力的強弱將會(huì )給項目管理帶來(lái)決定性影響，甚至會(huì )關(guān)系到工程質(zhì)量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰略的推行快慢。
�。�2）著(zhù)重抓好施組方案的編制和優(yōu)化
施組方案是投標技術(shù)方案的完善和優(yōu)化，是指導項目進(jìn)行組織施工的綱領(lǐng)性文件，是項目建設的質(zhì)量和技術(shù)保障。施組方案的編制須符合可操作性、可完善性、靈活性、全局性及全面性。企業(yè)應根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結合自身實(shí)際，充分利用自有資源，對施工工藝、組織模式、設備選型及措施保障等進(jìn)行分析優(yōu)化，制定詳盡且操作性強的施組方案，使資源配置合理，工序銜接緊湊，生產(chǎn)有序推進(jìn)，同時(shí)通過(guò)合理優(yōu)化來(lái)降低成本投入。
�。�3）提高責任成本編制質(zhì)量，簽訂經(jīng)濟承包責任書(shū)
成本預算是成本管理之本，在強化責任成本及時(shí)編制與下達的同時(shí)，必須突出責任成本編制的精度和質(zhì)量。與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟承包責任書(shū)，即要調動(dòng)項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止項目成本失控。
�。�4）做好增值稅政策及法規的研究，做好項目稅務(wù)籌劃
營(yíng)改增后，建筑施工企業(yè)籌劃的基礎是增值稅，因此稅收籌劃在納稅人的類(lèi)型、計稅依據以及稅率等諸多方面將不同于“營(yíng)改增”前。企業(yè)應對增值稅法深入研究，結合建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，安排稅務(wù)籌劃，同時(shí)充分利用好試點(diǎn)時(shí)期原營(yíng)業(yè)稅的稅收優(yōu)惠在增值稅上的適用。
3.加強項目施工過(guò)程的管控
項目施工階段是成本發(fā)生和成本管理的主要階段和關(guān)鍵階段。前期的預控策劃是公司智力的體現，項目實(shí)施階段應嚴格執行既定方案，通過(guò)嚴密的生產(chǎn)組織和過(guò)程的合理優(yōu)化，采取有效的管理措施，確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。
�。�1）安全管理
安全重于泰山，作為以創(chuàng )造經(jīng)濟效益為目的的施工企業(yè)，安全管理不僅關(guān)系到企業(yè)在社會(huì )中良好的形象，更事關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展和前途命運。
安全管理工作必須堅持“以人為本”，堅持“安全第一、預防為主”和“管生產(chǎn)必須管安全，不安全不生產(chǎn)”的原則，無(wú)數案例事實(shí)證明，忽略和放棄“安全第一”的原則，教訓都是慘痛的。企業(yè)須保證合理的安全經(jīng)費投入，完善安全防護措施，改善作業(yè)環(huán)境，消除安全隱患，防患于未然。結合施工特點(diǎn)、重點(diǎn)及難點(diǎn)，開(kāi)展有針對性的安全教育或培訓工作，強化安全意識，落實(shí)安全生產(chǎn)責任制，責任分解到人，做到全員參與管安全，全過(guò)程安全監管，安全管理全覆蓋，同時(shí)也應加大獎罰力度，采取“株連”政策，一人違章，多人受罰，促使相互監督。
�。�2）質(zhì)量管理
“百年大計，質(zhì)量第一”，質(zhì)量是企業(yè)的立足根本，它反映了整個(gè)企業(yè)的技術(shù)和管理水平，是企業(yè)品牌的象征。
進(jìn)行全員質(zhì)量教育，提高全員質(zhì)量覺(jué)悟，增強全員精品意識，做好技術(shù)交底，加強技術(shù)規范及操作規程的宣貫工作。建立質(zhì)量管理目標，健全內控質(zhì)檢體系，落實(shí)質(zhì)量終身責任制，責任層層分解，逐級落實(shí)到人，強化施工現場(chǎng)的質(zhì)量管理。實(shí)行全面質(zhì)量管理，采取“事前、事中、事后”質(zhì)量監控程序，制定階段質(zhì)量控制要點(diǎn)，建立檔案簽證制度，對發(fā)現的質(zhì)量問(wèn)題要追根溯源，研究總結并制定防范措施。企業(yè)在狠抓工程質(zhì)量同時(shí)，也應注重成本管理，通過(guò)提高質(zhì)量來(lái)贏(yíng)得滿(mǎn)意度及市場(chǎng)份額，通過(guò)降低經(jīng)營(yíng)資源成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。
�。�3）計劃管理
凡事預則立，不預則廢，沒(méi)有計劃就等于沒(méi)有目標，編制實(shí)施性強的計劃就顯得尤為重要。
項目應結合施組方案，通過(guò)不斷優(yōu)化，合理配置要素資源，制定相應的進(jìn)度計劃、成本計劃、物資采購計劃、機械投入計劃、安全投入計劃、資金計劃等等。以科學(xué)嚴謹的進(jìn)度計劃為主線(xiàn)，制定對應的成本計劃目標，樹(shù)立方案比選優(yōu)選理念，合理調配資源，科學(xué)安排工作面。以關(guān)鍵線(xiàn)路為主線(xiàn)，針對不同階段的重點(diǎn)與節點(diǎn)，采取有效措施，制定操作細則，確保計劃的整體實(shí)現。建立計劃動(dòng)態(tài)調整機制，對實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)糾偏導正，使進(jìn)度和成本始終處于可控狀態(tài)。
�。�4）物資管理
物資管理是項目管理的重要組成部分，其在項目成本中所占比重最大的，重要程度自然不言而喻。
建立總控臺賬，按照進(jìn)度計劃要求，提交申購計劃。采取招標及詢(xún)價(jià)等方式，堅持貨比三家，加大采購透明度，控制好材料采購價(jià)格。遵循“保證重點(diǎn)，兼顧一般”的原則，分清輕重緩急。物資須點(diǎn)驗登記入庫，認真做好數量和質(zhì)量驗收。做好發(fā)料領(lǐng)用臺賬，實(shí)行限額發(fā)料制度，對超出限額領(lǐng)用的，須先查明原因，經(jīng)過(guò)審批后方可領(lǐng)料。企業(yè)設立周轉料管理機構，負責統一購置、統一租賃、統一調配，提高完好率和使用率，實(shí)現保值增值；項目上要設立周轉料庫，做好周轉料的點(diǎn)驗入庫及保管工作。加強廢舊返還料管理，充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤(pán)活這部分資產(chǎn)，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，避免長(cháng)料短用、優(yōu)材劣用。另外，廢料要及時(shí)按規處理，防止丟失。
�。�5）機械設備管理
根據工程項目特點(diǎn)，規模大小及工期要求，合理選型配備機械設備，遵循“滿(mǎn)足生產(chǎn)、經(jīng)濟合理”的原則。盡可能加強企業(yè)內部機械設備的運轉和調配，提高自有機械設備的綜合利用率，降低綜合使用成本。合理安排施工工序和施工負荷，提高機械設備的使用效率，盡可能減少機械設備閑置時(shí)間，降低機械使用成本。
�。�6）勞務(wù)分包管理
通過(guò)招標或競爭性談判，選擇與綜合實(shí)力強的勞務(wù)公司合作。分包單價(jià)要合理，力求雙贏(yíng)，要樹(shù)立綜合大成本概念。實(shí)行“量?jì)r(jià)分離”的方法，嚴格合同簽訂，責權清晰，嚴格合同結算及付款等方面的管控。
�。�7）現場(chǎng)經(jīng)費管理
企業(yè)要結合項目實(shí)際，合理配備人力資源，組建一支高效精干的項目管理團隊。項目要以責任成本為紅線(xiàn)，做好內部控制，把好現場(chǎng)經(jīng)費的支出關(guān)，控制非生產(chǎn)性支出。
�。�8）項目經(jīng)營(yíng)盤(pán)點(diǎn)分析工作
項目經(jīng)營(yíng)盤(pán)點(diǎn)主要目的是如實(shí)反映項目實(shí)際運營(yíng)情況，了解項目成本構成，便于分析產(chǎn)生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，從而實(shí)現項目成本的動(dòng)態(tài)控制和主動(dòng)控制。項目應堅持成本的定期分析制度，及時(shí)掌控成本動(dòng)態(tài)，及時(shí)查找漏洞，及時(shí)采取措施，及時(shí)糾偏導正。企業(yè)應定期召開(kāi)項目經(jīng)濟活動(dòng)分析大會(huì )，大力開(kāi)展互比互看活動(dòng)，對內公布所屬項目的外包單價(jià)、材料單價(jià)、設備租賃單價(jià)、現場(chǎng)管理費和責任成本預算節超率等成本管理關(guān)鍵性指標，形成互比互看熱潮，以無(wú)形的輿論壓力和輿論氛圍，促進(jìn)管理激發(fā)降本增效的積極性。
4.加大變更索賠的力度
變更索賠工作對于項目效益的影響十分巨大，應將此項工作擺在萬(wàn)分重要的地位來(lái)抓。
企業(yè)應組織變更索賠專(zhuān)家團隊深入現場(chǎng)，會(huì )同項目做好策劃梳理，竭力尋找現場(chǎng)情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，制造變更索賠條件，下達變更索賠目標，采取定期或不定期的現場(chǎng)督導幫扶，協(xié)助項目突破具體難關(guān)。
當生變更事項時(shí)，項目應及時(shí)請建設相關(guān)方確認，明確費用歸屬問(wèn)題。在談判的博弈中，要據理力爭，善于“抓大放小”，將重點(diǎn)聚焦在金額大、利潤高的項目上。
項目上應注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時(shí)催促確認，通過(guò)索賠來(lái)維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時(shí)，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。
5.高度重視項目收尾及竣工驗收工作
企業(yè)要重視項目竣工收尾工作，組建精干高效的收尾工作組。工作組須嚴格按照設計要求及合同內容，確保資料正確、完整、及時(shí)。特別強調收尾工作的計劃性，建立定期例會(huì )制度，及時(shí)溝通并解決。工程竣工后，要及時(shí)進(jìn)行項目決斷，明確債權債務(wù)關(guān)系，加強與業(yè)主溝通力度，加快決算進(jìn)程，加強應收賬款管理。另外還要對整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行總結分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問(wèn)題和不足，為日后項目管理提供參考經(jīng)驗。
四、結論
施工企業(yè)項目成本管理是一個(gè)系統的、全面的、全員的、全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理工作，在現今微利的建筑行業(yè)內，企業(yè)只有通過(guò)不斷的自我調整，不斷提升項目管控水平，提升項目盈利能力，提升企業(yè)品牌影響力，才能夠獲得更大的市場(chǎng)份額和更多的經(jīng)濟效益。
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