財務(wù)分析的方法

　　財務(wù)分析的方法【1】

　　1.趨勢分析：是為了揭示財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的變化及其原因、性質(zhì)，幫助預測未來(lái)。

　　用于進(jìn)行趨勢分析的數據既可以是絕對值，也可以是比率或百分比數據;

　　2.比較分析：是為了說(shuō)明財務(wù)信息之間的數量關(guān)系與數量差異，為進(jìn)一步的分析指明方向。

　　這種比較可以是將實(shí)際與計劃相比，可以是本期與上期相比，也可以是與同行業(yè)的其他企業(yè)相比;

　　3.比率分析：是通過(guò)對財務(wù)比率的分析，了解企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，往往要借助于比較分析和趨勢分析方法;

　　4.因素分析：是為了分析幾個(gè)相關(guān)因素對某一財務(wù)指標的影響程度，一般要借助于差異分析的方法。

　　杜邦財務(wù)分析評價(jià)體系【2】

　　杜邦財務(wù)分析體系是一種分解財務(wù)比率的方法，從評價(jià)企業(yè)績(jì)效最具綜合性和代表性的凈資產(chǎn)收益率指標出發(fā)，利用各主要財務(wù)比率指標間的內在有機聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)濟效益進(jìn)行綜合系統分析評價(jià)。

　　杜邦財務(wù)分析評價(jià)體系以權益凈利率為核心，它是所有比率中綜合性最強、最具有代表性的一個(gè)指標。

　　進(jìn)而將權益凈利率進(jìn)行分解銷(xiāo)售凈利率、資產(chǎn)周轉率和權益成數，分解之后，可以衡量權益凈利率這一項綜合性指標發(fā)生升降變化的具體原因。

　　財務(wù)管理是公司管理的重要組成部分，公司的管理層負有實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的責任。

　　管理層需要一套實(shí)用有效的財務(wù)分析體系，據此評價(jià)和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、財務(wù)狀況及獲利能力等，美國杜邦公司創(chuàng )造的杜邦財務(wù)分析體系(TheDuPontSystem)就是一種比較實(shí)用的財務(wù)分析體系。

　　凈資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售凈利率×資產(chǎn)周轉率×權益乘數

　　指標關(guān)系描述如圖所示：

　　其中：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn);

　　凈資產(chǎn)收益率=權益乘數×資產(chǎn)凈利率;

　　權益乘數=1/(1-資產(chǎn)負債率);

　　資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額;

　　資產(chǎn)凈利率=銷(xiāo)售凈利率×資產(chǎn)周轉率;

　　銷(xiāo)售凈利率=凈利潤/銷(xiāo)售收入;

　　資產(chǎn)周轉率=銷(xiāo)售收入/平均資產(chǎn)總額。

　　該體系以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為龍頭，以資產(chǎn)凈利率和權益乘數為核心，重點(diǎn)揭示企業(yè)獲利能力及權益乘數對凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)指標間的相互影響作用關(guān)系。

　　該體系層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用、成本與費用的構成和企業(yè)風(fēng)險，揭示指標變動(dòng)的原因和趨勢，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)者通過(guò)財務(wù)分析進(jìn)行績(jì)效評價(jià)需要，在經(jīng)營(yíng)目標發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和投資決策指明方向。

　　財務(wù)分析的五大要素【3】

　　一、追蹤財務(wù)分析的結果應用，并促進(jìn)應用的正向循環(huán)

　　分析本身不能帶來(lái)成果，唯有行動(dòng)可以。

　　財務(wù)人員在提出分析的同時(shí)應在與使用者達成共識的情況下提出行動(dòng)的改進(jìn)方案。

　　并且，如果有條件，財務(wù)分析人員應當追蹤這些行動(dòng)方案的實(shí)施，及時(shí)并以適當的方式提供進(jìn)一步的行動(dòng)評估分析，對于產(chǎn)生效果的行動(dòng)，應當以更大的力度予以推進(jìn)，強化正向循環(huán)。

　　在促成行動(dòng)上，這一點(diǎn)上需要自信、勇氣和堅持。

　　若能有一事一例做到如此，也就可以作為財務(wù)分析有用的鮮活證據，贏(yíng)得分析報告使用者的尊重，財務(wù)分析工作本身也就同樣能步上正向上升的循環(huán)。

　　結語(yǔ)總之，提高財務(wù)分析的有用性是一個(gè)永無(wú)止境的工作。

　　我們必須持續不斷地加強學(xué)習，這不僅僅在于狹義的“專(zhuān)業(yè)度”的提升，而且在于對公司運營(yíng)的深入研究和真切關(guān)心。

　　我們還要不斷提高溝通和推動(dòng)能力。

　　不管怎樣，我們必須始終關(guān)注分析工作對公司最終經(jīng)營(yíng)成果的貢獻，因為只有這樣，財務(wù)分析才會(huì )變得“有用”，更有價(jià)值。

　　我們才能體會(huì )到工作的成就，地位才能提升，個(gè)人才能成長(cháng)。

　　二、理解公司戰略

　　公司的戰略是指公司如何打造和利用自身的核心競爭力，在有選擇的地域市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上參與市場(chǎng)競爭。

　　在公司發(fā)展的不同階段，隨著(zhù)經(jīng)濟形勢和市場(chǎng)情勢的演變，公司的戰略也會(huì )有所不同。

　　與商業(yè)模式一樣，制定公司的戰略的責任在管理層，財務(wù)分析人員可能在其中參與甚少。

　　但為使自己的財務(wù)分析工作發(fā)揮作用，財務(wù)人員應當理解公司的戰略，并使自己的工作成果與之相適應。

　　比如，對于一個(gè)初創(chuàng )的保險公司和一個(gè)成熟的保險公司，其戰略目標可能迥然不同，因此財務(wù)分析的重點(diǎn)也應當有所不同。

　　一個(gè)初創(chuàng )的保險公司，他的選擇可能是迅速提升規模，形成一定的市場(chǎng)影響力，快速鋪設機構網(wǎng)點(diǎn)，以搶占市場(chǎng)先機。

　　那么對于它來(lái)說(shuō)，承保利潤率便不是一個(gè)重要指標，而更重要的是成長(cháng)速度與資本供給能力。

　　如果公司選擇以高端客戶(hù)為主的戰略，那么客戶(hù)的件均保費，或在某一件均保費之上的客戶(hù)人數與比例就是關(guān)鍵指標，并且單個(gè)客戶(hù)的價(jià)值分析也會(huì )變得相對更重要。

　　如果一個(gè)公司并不以自己的代理人隊伍為主要渠道，而選擇的中介公司為銷(xiāo)售媒介，那么隊伍人力，人均產(chǎn)能等自然也就不能成為主要的指標。

　　理解公司的戰略目標，用數據描繪出現狀與目標之間的鴻溝(strategygap)，以此產(chǎn)生“愿景張力”。

　　財務(wù)分析若能達到這種效果，夫復何求?

　　三、理解上級或其他管理者的考核壓力

　　管理會(huì )計中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。

　　”(Yougetwhatyoumeasure)這句話(huà)的本意是在警示考核設計時(shí)必須小心，防止出現行為誤導，事與愿違。

　　我們在這里不去探討考核設計的合理性，而是要指出，財務(wù)分析人員應當要了解并理解考核制度，并努力提高財務(wù)分析報告與考核設計關(guān)聯(lián)性。

　　管理者必然對其考核十分關(guān)注，若財務(wù)分析能為他們在這方面提供幫助，則必然會(huì )受到歡迎，這也是客戶(hù)導向的一個(gè)體現。

　　比如，如果市場(chǎng)地位是一個(gè)重要的考核指標，那么提供市場(chǎng)和競爭對手的分析數據就必然是他感興趣的。

　　如果內含價(jià)值或者標保是一個(gè)重要指標，那么提供標保的產(chǎn)品構成，高標保產(chǎn)品的專(zhuān)項分析就是他感興趣的。

　　如果利潤是一個(gè)關(guān)鍵指標，那么利潤的來(lái)源分析，分產(chǎn)品、分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點(diǎn)測算分析、標準成本的差異與成本改善點(diǎn)就是關(guān)鍵的切入點(diǎn)。

　　深入研究考核制度，還能帶來(lái)另一個(gè)好處，就是可以理解管理者的經(jīng)營(yíng)行為，并且對指標操縱有所防范。

　　四、理解上級或其他管理者現時(shí)現地的具體困難

　　上級或其他管理者可能面臨一些現時(shí)現地的困難，他們迫切需要幫助。

　　也許他們并不期望財務(wù)分析人員能做些什么，但如果財務(wù)分析人員能夠理解他們的困難，并且通過(guò)財務(wù)分析幫他們做些什么的話(huà)，他們一定會(huì )感激不盡。

　　比如如果一個(gè)機構的個(gè)險隊伍數量嚴重下滑，那么在這個(gè)時(shí)候，財務(wù)分析再強調個(gè)險渠道投入產(chǎn)出比的同比改善，顯然是不受歡迎且脫離實(shí)際的。

　　相反，如果分析人員能把成本進(jìn)一步細分，并且就如何改善增員投入的效果，如何安排資源提供對長(cháng)期服務(wù)人員的長(cháng)效激勵，提供培訓成本的專(zhuān)項分析，那么管理者必然會(huì )十分重視，仔細研讀。

　　五、提高財務(wù)分析的有用性

　　財務(wù)分析的目的在于促成行動(dòng)，然而財務(wù)人員自身并不負責銷(xiāo)售、營(yíng)運和決策，即行動(dòng)只能由他人作出。

　　換言之，只有負責行動(dòng)的管理者，愿意并且真正利用財務(wù)分析的結果調整他們的行動(dòng)時(shí)，財務(wù)分析才可能發(fā)揮作用。

　　德魯克指出：“專(zhuān)業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結合在一起，才能產(chǎn)生成果。

　　為促成行動(dòng)，財務(wù)分析報告必須變得“有用”。

　　財務(wù)分析不能僅是泛泛而談，看似面面俱到，卻毫無(wú)價(jià)值;財務(wù)分析也不應是數字打轉，玩弄變換分子分母的游戲;財務(wù)分析更不能是閉門(mén)造車(chē)，臆想結論。

　　要提高分析的“有用性”，財務(wù)人員應當做到“一個(gè)導向，四個(gè)理解”。

　　“一個(gè)導向”就是“以客戶(hù)為導向”。

　　在這里，客戶(hù)即是分析報告的使用者。

　　不同層面的領(lǐng)導對于信息需求的重點(diǎn)是不同的，不同個(gè)性的領(lǐng)導對于信息需求的方式是不同的。

　　有的領(lǐng)導喜歡簡(jiǎn)單明了，有的領(lǐng)導喜歡事無(wú)巨細;有的領(lǐng)導喜歡看表格，有的領(lǐng)導喜歡看圖。

　　分析人員應當了解這些個(gè)性的需求，在撰寫(xiě)分析報告時(shí)注意表現的形式和報告的繁簡(jiǎn)度。

　　但無(wú)論如何，他都應當做好準備，即使報告本身簡(jiǎn)明扼要，直觀(guān)明了，報告背后的支持數據必須是詳盡而具體的。

　　“客戶(hù)導向”還要求我們提高所提供分析的及時(shí)性和針對性。

　　“報告不及時(shí)，新聞變歷史”。

　　一份遲來(lái)的“完美”報告毫無(wú)價(jià)值。

　　速度極為重要，因為有的時(shí)候，數字的精確并不十分關(guān)鍵，只要能說(shuō)明趨勢，點(diǎn)明問(wèn)題就足夠了。

　　針對性也必不可少，若分析報告提供的信息使用者并不需要和關(guān)心，也很難發(fā)揮作用。

　　“四個(gè)理解”是：

　　1、理解公司所在行業(yè)的商業(yè)模式

　　2、理解公司戰略

　　3、理解上級或其他管理者的考核壓力

　　4、理解上級或其他管理者現時(shí)現地所面臨的具體困難

　　這一點(diǎn)十分重要。

　　商業(yè)模式不同，成功要素也就不同;成功要素不同，關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)也就不同;KPI不同，也就決定了財務(wù)分析工作的重點(diǎn)有所不同。

　　如果財務(wù)分析報告，尤其是內部分析報告，僅限于在教科書(shū)上列明的幾個(gè)通用指標，而不與公司所處行業(yè)的商業(yè)模式和關(guān)鍵成功因素相契合，那么不僅不能夠提供高價(jià)值，而且在某些情況下還可能產(chǎn)生誤導。

　　比如，一個(gè)典型的壽險公司的商業(yè)模式可以描述為：通過(guò)為客戶(hù)提供有價(jià)值的承諾和服務(wù)，利用長(cháng)期合同鎖定客戶(hù)資金，利用積淀的資金投資獲取穩定的高于資金獲取成本的投資收益。

　　從財務(wù)的角度來(lái)看，其成功之要素有(但不限于)

　　1、獲取資金的能力，這包括資金量和持續性

　　2、獲取資金成本的高低

　　3、現金流匹配或者資產(chǎn)負債管理能力

　　4、投資能力

　　以此，可以構建財務(wù)分析框架。

　　當然，清晰地描繪公司的商業(yè)模式并非是財務(wù)人員的責任，而是管理層的責任。

　　但作為財務(wù)分析人員，應當深入理解，并且把財務(wù)分析與商業(yè)模式的成功要素結合起來(lái)，設計出與成功要素緊密相關(guān)的分析框架和體系。

　　在關(guān)鍵指標上作文章，通過(guò)比較其與預設比率的差異，發(fā)現指數變動(dòng)的趨勢，探究趨勢變化的原因，為管理層提供有價(jià)值的信息和經(jīng)營(yíng)建議。

　　若能如此，管理層必然會(huì )對分析報告興趣濃厚，利用有加。

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