我國中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險管理分析
摘要
人力資源管理外包以其確保公司高額利潤，有效精簡(jiǎn)企業(yè)組織結構，降低管理成本，對外部?jì)?yōu)秀資源整合利用的優(yōu)勢獲得越來(lái)越多的中小企業(yè)的青睞。Garetnet調查結果顯示，世界人力資源外包市場(chǎng)總額達到800億美元，2009年人力資源外包總額為950億美元，而2010年更是達到了 1100億美元。這一大幅增加的市場(chǎng)規模表明，人力資源外包己得到普遍認可。然而外包在確保企業(yè)將自己有限的優(yōu)勢資源用于構建核心競爭優(yōu)勢確保公司高額利潤的同時(shí)，也存在著(zhù)一些風(fēng)險，尤其對于中小企業(yè)。不少中小企業(yè)對人力資源管理存在誤區，不敢或者不愿采用外包服務(wù)，而另一些企業(yè)則盲目上馬，忽略了自身條件限制。在這些企業(yè)中，大部分企業(yè)在人力資源外包過(guò)程中沒(méi)有識別和評估人力資源外包風(fēng)險，給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。人力資源外包雖在國外己經(jīng)得到廣泛應用，但在中國目前情況下，人力資源外包尚處于初級階段。在我國，對人力資源外包存有潛在威脅的因素包括：企業(yè)規模大小及其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性、企業(yè)人力資源外包的抗風(fēng)險能力、專(zhuān)業(yè)人力資源管理機構的能力大小等，這些因素使得人力資源外包風(fēng)險不可避免的存在。
本文將風(fēng)險控制與企業(yè)生命周期理論相結合，運用文獻研宂法、調查法、訪(fǎng)談法等，通過(guò)調查中小企業(yè)生命周期各個(gè)階段的主要外包項目及其面臨的風(fēng)險，結合外包決策和實(shí)施過(guò)程兩個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險控制管理，總結出從需求分析階段、準備階段、實(shí)施階段、評估和反饋階段這四個(gè)階段進(jìn)行風(fēng)險控制以期將企業(yè)面臨的人力資源外包風(fēng)險降到最小，并提出具有可行性的風(fēng)險控制方案。
關(guān)鍵詞：人力資源管理外包，風(fēng)險控制，生命周期理論
目錄
1 緒論
1.1研宄背景
1.2研宄意義
1.3研究思路與寫(xiě)作框架
1.4研宂方法
2 理論基礎及相關(guān)文獻綜述
2.1國內外關(guān)于人力資源管理外包理論
2.1.1國外關(guān)于人力資源外包理論綜述
2.1.2國內關(guān)于人力資源外包理論綜述
2.2企業(yè)生命周期與人力資源風(fēng)險管理研究
2.2.1關(guān)于企業(yè)生命周期理論
2.2.2關(guān)于企業(yè)生命周期理論階段劃分及依據
2.2.3關(guān)于企業(yè)生命周期風(fēng)險管理研究
2.3國內外關(guān)于外包風(fēng)險控制研宄
2.3.1國外關(guān)于外包風(fēng)險控制研宄
2.3.2國內關(guān)于外包風(fēng)險控制研宄
2.4中小企業(yè)外包風(fēng)險控制實(shí)踐綜述
2.5人力資源外包風(fēng)險控制相關(guān)理論
3 中小企業(yè)外包風(fēng)險分析
3.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風(fēng)險分析
3.1.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)
3.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險分析
3.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險原因分析
4 中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險控制策略
4.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險控制策略
4.1.1人力資源外包活動(dòng)管理過(guò)程
4.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險控制方案
4.2中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險控制方案
5 緒論
5.1本文總結
5.2研究不足與展望
參考文獻
正文
1 緒論
1.1研究背景
從20世紀80年代以來(lái)，企業(yè)面臨最大的問(wèn)題是如何快速響應市場(chǎng)變化的能力，因科技的迅速發(fā)展促使企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，全球一體化更是縮短了產(chǎn)品的生命周期，消費者需求日益多元化，這種種壓力迫使企業(yè)不得不思考除了來(lái)自產(chǎn)品、顧客等資源的掠奪外對企業(yè)發(fā)展影響最為深遠的人力資源管理因素。且企業(yè)這一經(jīng)濟個(gè)體大多采用將有限的資源投入到最具核心競爭力的方面，以提高企業(yè)自身的競爭力。除此之外，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境也隨著(zhù)科技水平的進(jìn)步而愈加復雜，加之，企業(yè)內部資源的有限性，這種種因素迫使企業(yè)將目光轉向外部資源的競爭，外包也在這一影響下逐漸被大多數企業(yè)所接受。一方面，企業(yè)通過(guò)外包提升企業(yè)自身的核心競爭力，將有限的資源放在最具優(yōu)勢的方面，確保企業(yè)高額利潤。另一方面，專(zhuān)業(yè)化的外包服務(wù)也能增強企業(yè)競爭力。由此可知，人力資源外包不僅節省了企業(yè)精力還能有效精簡(jiǎn)企業(yè)組織結構，降低企業(yè)管理成本。
然而人力資源外包在確保企業(yè)將自己有限的優(yōu)勢資源用于構建核心競爭優(yōu)勢，精簡(jiǎn)管理成本以增進(jìn)競爭優(yōu)勢的同時(shí)，也存在著(zhù)一些風(fēng)險，尤其對于中小企業(yè)。例如：外包服務(wù)商選擇不當造成企業(yè)文化喪失及員工士氣降低、對于外包服務(wù)商監管不當使企業(yè)管理成本、服務(wù)成本上升、企業(yè)競爭力下降、企業(yè)內部信息泄露等。
綜合以上分析，人力資源外包己成必然趨勢，然則，企業(yè)如何避免對外包服務(wù)商選擇不當、對外包服務(wù)商監管不當及對風(fēng)險預期與抵御能力下降造成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率下降、管理與服務(wù)成本上升、企業(yè)競爭力下降的問(wèn)題己成為人力資源管理外包研宄的重中之重。
1.2研究意義
本文試圖通過(guò)對人力資源管理及風(fēng)險控制等基礎理論的分析，基于我國中小企業(yè)與人力資源管理的?般關(guān)系并利用組織生命周期理論研宄了中小企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理的特點(diǎn)及所面對的風(fēng)險，提出相應的控制措施。本文研究的理論意義與現實(shí)意義如下：
(1)研宄的理論意義。筆者通過(guò)收集相關(guān)資料并對其進(jìn)行分析與整理后發(fā)現，盡管人力資源外包在國內己不是薪新的課題，但將生命周期理論與風(fēng)險控制理論相結合的研究并不多見(jiàn)。本文試圖通過(guò)研究中小企業(yè)與人力資源管理的一般關(guān)系并運用組織生命周期理論分析不同階段中小企業(yè)可能面臨的風(fēng)險及控制措施，以期能夠為中小企業(yè)降低人力資源外包風(fēng)險提供具可行性的參考方案，為我國中小企業(yè)人力資源外包研究理論盡綿薄之力。
(2)研宄的現實(shí)意義。筆者運用人力資源外包理論及組織生命周期理論，通過(guò)調查中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的人力資源外包風(fēng)險，總結出不同階段可能面臨的問(wèn)題，并針對問(wèn)題提出具體的風(fēng)險控制方案，以期能夠為中小企業(yè)人力資源管理外包提供具可行性的參考方案，助力提升中小企業(yè)對人力資源外包風(fēng)險的抵御能力，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。
1.3研究思路與寫(xiě)作框架
本文是以中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的人力資源外包風(fēng)險控制為中心，從中探討更好控制中小企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的方案。在寫(xiě)作過(guò)程中筆者運用理論聯(lián)系實(shí)際的方法，對一些中小企業(yè)人力資源管理方面的實(shí)際情況進(jìn)行調查分析，指出不同階段中小企業(yè)所實(shí)施的外包項目及效果，總結出中小企業(yè)不同階段外包的主要項目及風(fēng)險，并從外包決策與實(shí)施兩個(gè)過(guò)程明確具體的控制措施。
論文研究的整體思路是發(fā)現中小企業(yè)不同階段存在的風(fēng)險，并運用人力資源外包風(fēng)險控制理論，在分析中小企業(yè)外包風(fēng)險控制的必要性及可行性基礎上，試圖總結出具可操作性的風(fēng)險控制方案�！�1】
第一章緒論。在本章中筆者總結了文章研究的背景與研宄意義并闡述本文研究的主要內容和采用的研究方法。
第二章人力資源外包風(fēng)險控制及企業(yè)生命周期理論的相關(guān)文獻綜述。筆者梳理了國內外關(guān)于企業(yè)生命周期與人力資源管理外包及風(fēng)險管理理論的概念及研究成果并敘述了人力資源管理外包在國內企業(yè)中的實(shí)踐發(fā)展。
第三章中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險分析。在本章中筆者對中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風(fēng)險進(jìn)行分析并對中小企業(yè)外包風(fēng)險存在的原因進(jìn)行調查。
第四章中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險及控制策略研宄。本章將從人力資源外包決策與實(shí)施兩個(gè)過(guò)程著(zhù)手，結合中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風(fēng)險原因總結出外包風(fēng)險控制方案。
1.4研究方法
(1)文獻查閱方法。筆者在中國期刊全文數據庫、中國科技期刊庫、中國學(xué)位論文庫(萬(wàn)方)、優(yōu)秀碩士文庫等相關(guān)網(wǎng)站査閱并收集了有關(guān)人力資源管理外包、企業(yè)生命周期及風(fēng)險控制的相關(guān)資料，尤其是關(guān)于企業(yè)生命周期及企業(yè)成長(cháng)不同階段的外包風(fēng)險控制的相關(guān)案例，以便開(kāi)拓研究視野。在資料收集完成后，筆者對資料進(jìn)行了分析整理并總結了中小企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和不同階段所采取的外包項目及風(fēng)險，試圖得出較為全面的結論。
(2)問(wèn)卷調查法。在了解中小企業(yè)不同階段所實(shí)施的外包項目及面臨的風(fēng)險中采用了調查法、訪(fǎng)談法，詳細了解中小企業(yè)在面臨人力資源外包風(fēng)險時(shí)所采取的具體措施，明確了中小企業(yè)不同發(fā)展階段中人力資源外包方面所面對的風(fēng)險，并在此基礎上進(jìn)行外包風(fēng)險控制方案的制定。調查法不僅為筆者提供了一手資料也確保文章更具指導性。
2 理論基礎及相關(guān)文獻綜述
2.1國內外關(guān)于人力資源外包理論
2.1.1國外關(guān)于人力資源外包理論綜述
(1)關(guān)于人力資源外包的內涵研究。人力資源外包內涵的研宄在國外己有幾十年的歷史，筆者通過(guò)梳理收集的資料發(fā)現，國外學(xué)者大都從外包的概念界定、外包興起的原因、外包的優(yōu)勢及未來(lái)發(fā)展趨勢等多個(gè)方面理解這一概念。
LohandVenkatraman認為人力資源外包是外包服務(wù)商在用戶(hù)組織的FT基礎上的人力資源方面做出的顯著(zhù)貢獻WiUcocks認為人力資源外包是企業(yè)為獲得預期結果把組織的部分或全部相關(guān)服務(wù)交給第三方管理。而Lever則認為人力資源外包是一種從外包服務(wù)商獲得涉及商業(yè)利益的服務(wù)的合同關(guān)系，且這一合同關(guān)系持續時(shí)間一般較長(cháng)。
Switser(1997)指出人力資源外包之所以為企業(yè)所接受的原因不僅因為其可以降低成本還因為其有助于企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢，并由此得出外包將成為未來(lái)專(zhuān)業(yè)從事服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長(cháng)的重要方向。
Mobley(1995)則認為經(jīng)濟、政治、技術(shù)和社會(huì )是人力資源外包的四個(gè)主要驅動(dòng)因素。Siegel(2000)將希望成本降低、提高服務(wù)質(zhì)量、高效管理及節約新技術(shù)投資列為企業(yè)人力資源外包的動(dòng)因。Greer,Young blood and Gray (2000)認為企業(yè)之所以會(huì )選擇外包是基于操作層和戰略層方面的考慮。其中操作層面的人力資源職能轉變與戰略層面的組織變革和發(fā)展是促使企業(yè)外包的主要原因。
Rodriguez and Carlos(2000)在研究人力資源外包優(yōu)勢時(shí)認為合同的確立有助于合作雙方建立長(cháng)久、穩固的關(guān)系。Per Jenster(2000)化出人力資源外包在降低成本、有效精簡(jiǎn)企業(yè)管理及共享外包服務(wù)商技術(shù)方面擁有不可取代的優(yōu)勢。Fairhurst(1997)認為人力資源外包最明顯的優(yōu)勢是人力資源管理職能的轉變。綜合以上分析可以得出人力資源外包在降低企業(yè)管理成本、建立核心競爭力及助力企業(yè)戰略升級方面的優(yōu)勢是企業(yè)選擇人力資源外包的原因。
Woods(2004)人為盡管人力資源管理己成為必然趨勢，但隨著(zhù)它對企業(yè)戰略目標影響的不斷加大及人力資源管理本身由于技術(shù)而產(chǎn)生的更新?lián)Q代引發(fā)了人力資源管理在未來(lái)是否存在矛盾的發(fā)展趨勢的爭議。
(2)關(guān)于外包流程的研究。Greer等(1999)將人力資源外包分為外包決策、外包服務(wù)商選擇、外包管理、外包評估和外包風(fēng)險控制五個(gè)階段。Brian S.Klaas (2010)則認為人力資源外包行為可劃分為四個(gè)類(lèi)別，分別為：綜合性活動(dòng)、人力資本相關(guān)活動(dòng)、交易性活動(dòng)及收集人力資源活動(dòng)。這一劃分促使企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與人力資源外包關(guān)系更為緊密。JohnHindle(2010)認為不僅大企業(yè)適合將相關(guān)業(yè)務(wù)外包，一些中小企業(yè)同樣可以考慮在企業(yè)不同發(fā)展階段將相關(guān)業(yè)務(wù)外包，例如，在成長(cháng)時(shí)期將招聘、培訓及勞動(dòng)關(guān)系管理外包，在成熟時(shí)期外包分支機構的人力資源管理工作，而在衰退時(shí)期則可將員工培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬管理等一些通用或輔助類(lèi)的職能外包。
2.1.2國內關(guān)于人力資源管理外包理論綜述
由于人力資源外包理論近期才引入中國，國內學(xué)者關(guān)于人力資源外包理論也僅限于理論性的介紹和概念界定方面。其主要從以下兩方面對人力資源管理進(jìn)行研究：
(1)關(guān)于人力資源外包內涵的研宄。何淑明(2005)在詳細分析外包優(yōu)勢及外包中的各種風(fēng)險的同時(shí)，也曾對外包的內涵進(jìn)行界定。陳丹紅(2005)在研宄人力資源外包的實(shí)施流程及相關(guān)機制的同時(shí)，重點(diǎn)分析了外包效果。
在涉及人力資源外包動(dòng)因方面的研宄中，徐志平(2002) 等指出企業(yè)之所以進(jìn)行人力資源外包是因為以下五方面的原因：降低成本、提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、有效精簡(jiǎn)組織結構、抵御外部風(fēng)險及構建核心競爭力。關(guān)培林(2003)指出促進(jìn)行外包的動(dòng)機主要表現在有效控制內部成本，獲取專(zhuān)業(yè)技術(shù)。王帥(2012)等界定了人力資源外包內涵，并認為企業(yè)是基于降低管理成本的目的將人力資源職能外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)機構，從而使企業(yè)提高效益，實(shí)現利潤最大化。婁本寧(2011)在界定了人力資源外包內涵的同時(shí)，認為人力資源管理外包是企業(yè)由于各種原因將本應由企業(yè)管理的人力資源方面的問(wèn)題委托給專(zhuān)業(yè)從事人力資源管理服務(wù)的專(zhuān)業(yè)機構的一種管理模式，這一委托范圍可以是全部人力資源管理職能也可以是部分人力資源管理職能。
(2)關(guān)于外包范圍的研究。張偉強(2002)認為企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍不僅僅限于檔案及勞動(dòng)關(guān)系管理方面，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，外包業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越多的擴展到招聘、薪酬管理等多個(gè)方面。趙曙明和李海霞(2004)指出招聘、培訓、薪酬福利等業(yè)務(wù)的外包是中小企業(yè)進(jìn)行外包的主要方面。高其勛與張善興(2010)研究了外包內容劃分方法并從價(jià)值和獨特性、專(zhuān)業(yè)化程度、收益成效及企業(yè)生命周期三方面對人力資源外包內容進(jìn)行劃分。季勤(2011)梳理了企業(yè)外包項目，并在此基礎上總結了企業(yè)常用四種外包類(lèi)型，即企業(yè)人力資源戰略性外包、人力資源技術(shù)性外包、人力資源職能性外包、勞務(wù)派遣外包。
2.2企業(yè)生命周期與人力資源風(fēng)險研究
2.2.1關(guān)于企業(yè)生命周期理論
企業(yè)生命周期是將企業(yè)看作是人造的生命體，它同自然界中的生物相似，都經(jīng)歷著(zhù)從誕生、成長(cháng)、成熟、衰退直至死亡的生命歷程。周偉認為這一理論的核心觀(guān)點(diǎn)是：企業(yè)既是一個(gè)社會(huì )經(jīng)濟組織，同時(shí)也是一個(gè)生命有機體，也有一個(gè)從生到死、由盛轉衰的過(guò)程。馬森?海爾瑞(Mason haire)是最早提出“企業(yè)生命周期”概念的人，他也是將生物學(xué)中的“生命周期”
與企業(yè)問(wèn)題相結合進(jìn)行研宄的第一人。20世紀80年代，愛(ài)迪斯博士在馬森·海爾瑞研宄的基礎上提出了企業(yè)生命周期理論，這一理論的提出標志著(zhù)企業(yè)生命周期理論的成熟。他在《企業(yè)生命周期》中描述了企業(yè)生命周期各個(gè)階段的典型特征。他指出，靈活性和可控性這兩大因素的消長(cháng)是決定企業(yè)成長(cháng)和老化的關(guān)鍵。上世紀末，這一理論得到進(jìn)一步發(fā)展。理查德?達夫特從結構、服務(wù)、獎勵與監管系統、企業(yè)目標、創(chuàng )新、高層管理方式等六個(gè)方面對企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的四個(gè)階段即：創(chuàng )業(yè)階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段的特征進(jìn)行了詳細的描述。
國內學(xué)者也對企業(yè)生命周期理論進(jìn)行了積極的研究。陳佳貴編著(zhù)《企業(yè)經(jīng)濟學(xué)》一書(shū)提出了企業(yè)成長(cháng)模型，該模型以企業(yè)規模與企業(yè)存在的時(shí)間為縱、橫坐標并在此基礎上將企業(yè)生命周期分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期、悅變期。
2.2.2關(guān)于企業(yè)生命周期理論階段劃分界限及依據
愛(ài)迪思博士依據靈活性和可控性將企業(yè)劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。國內學(xué)者陳佳貴依據企業(yè)規模大小與時(shí)間的關(guān)系，將企業(yè)的成長(cháng)階段劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期、脫變期。
孫建強等根據收入增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率、科技成果轉化增長(cháng)率、成本降低率、規模擴張率、現金收益比增長(cháng)率利用公式推算企業(yè)所在的階段并將企業(yè)的成長(cháng)階段分為創(chuàng )業(yè)階段、成長(cháng)階段、成熟階段、衰退階段王魯捷依據財務(wù)因素和非財務(wù)因素對生命周期的影響提出了生命周期的修正模型，將企業(yè)生命周期分為初生期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。肖海林將企業(yè)生命周期與生物的生命周期的異同進(jìn)行對比，得出企業(yè)的文化和規模都不能作為衡量企業(yè)生命周期界限的指標。本文將企業(yè)的生命周期分為創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。
2.2.3關(guān)于企業(yè)生命周期風(fēng)險管理研究
愛(ài)迪思博士在描述企業(yè)生命周期各個(gè)階段特征的基礎上，提出了 PAEI和CAPI以及愛(ài)迪斯針療法，前者是預測、分析和診斷企業(yè)文化的工具，后者是改變企業(yè)文化的方法。經(jīng)過(guò)檢驗，可以將這兩者結合以管理變化中的企業(yè)文化。他認為在生命周期的每個(gè)階段企業(yè)都有面臨著(zhù)突然死亡的威脅。這就提醒管理者要居安思危，不斷創(chuàng )新。在此基礎上，周偉提出了企業(yè)在各個(gè)階段的風(fēng)險管理辦法，即企業(yè)初期采用宗教文化，企業(yè)成長(cháng)期采用創(chuàng )新文化，企業(yè)成熟期采用市場(chǎng)文化，企業(yè)衰退期采用創(chuàng )新文化。陳佳貴在總結了企業(yè)的生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)與所面對的風(fēng)險例如早起投入大、建設周期長(cháng);求生存期實(shí)力弱，依賴(lài)性強、產(chǎn)品方向不穩定、破產(chǎn)率高;高速發(fā)展期，管理復雜、組織結構發(fā)生變化;成熟期，發(fā)展速度減慢、創(chuàng )新精神衰退;衰退期，工藝落后，設備陳舊、產(chǎn)品老化、效益降低、財務(wù)惡化等并提出了相應的解決策略。王魯捷依據財務(wù)因素與非財務(wù)因素將企業(yè)生命周期分為初生期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期并指出企業(yè)各個(gè)階段所面臨的風(fēng)險，例如初生期：資金不足、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力不足;成長(cháng)期：領(lǐng)導者驕傲自滿(mǎn)、業(yè)務(wù)涉足過(guò)多、業(yè)務(wù)失控;成熟期：領(lǐng)導層喪失進(jìn)取和創(chuàng )新精神;衰退期：需求變化、競爭加劇，企業(yè)未能及時(shí)應變并根據不同階段的風(fēng)險提出相應的預警機制。孫建強等根據影響企業(yè)生命周期的六要素應用公式法將企業(yè)分為四個(gè)階段并指出每個(gè)階段的特點(diǎn)及面臨的風(fēng)險，如創(chuàng )業(yè)階段：研究開(kāi)發(fā)能力不足、員工激勵機制不健全、管理者角色重要;成長(cháng)階段：激勵機制弱、現金投入需求大;成熟階段：現金需求相對弱、市場(chǎng)占有率增幅緩慢、幵發(fā)能力減弱;衰退階段：發(fā)展能力減弱，市場(chǎng)占有率驟減。
2.3國內外關(guān)于外包風(fēng)險控制研究
2.3.1國外關(guān)于外包風(fēng)險彳空制的研究綜述
(1)關(guān)于外包風(fēng)險的研宄。國外學(xué)者認為人力資源外包普遍存在以下風(fēng)險：企業(yè)文化沖突及喪失造成員工士氣低迷，外包服務(wù)收效甚微，企業(yè)競爭力下降，服務(wù)質(zhì)量下降等風(fēng)險。
Quinn and Hilmer (1994)指出企業(yè)關(guān)鍵技能的損失、外包服務(wù)商被市場(chǎng)控制及外包員工與企業(yè)內部員工的沖突所帶來(lái)的風(fēng)險是企業(yè)人力資源外包風(fēng)險的主要方面。Greer指出由于所選擇的外包服務(wù)商缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)及沒(méi)有以企業(yè)為中心的服務(wù)意識而造成人力資源外包難以獲得相應的優(yōu)勢，造成這一現象的原因是企業(yè)與外包服務(wù)商之間信息不對稱(chēng)，進(jìn)而導致企業(yè)對外包服務(wù)商選擇失當。除此之外，外包對企業(yè)組織內部的沖突也日益成為國外學(xué)者研究的熱點(diǎn)。Shen等人(2003) Coook等人(2004)在這一方面的研宄被認為是最具代表性的。他們指出人力資源外包服務(wù)可能給員工帶來(lái)不便，加之外包服務(wù)商可能不能提供滿(mǎn)意的服務(wù)，造成員工對這一變革持抵觸態(tài)度。不僅如此，人力資源外包也會(huì )增加經(jīng)理的工作量從而造成不便，他們認為，之所以會(huì )發(fā)生這種情況，可能是合作雙方缺少溝通及沒(méi)有建立工作關(guān)系，促使外包服務(wù)商不完全了解經(jīng)理的實(shí)際需求，從而導致了外包風(fēng)險的存在。
Quelin,Bertrand,Duhame and Francois(2003)從企業(yè)對外包服務(wù)商的過(guò)分依賴(lài)和外包服務(wù)商達不到企業(yè)提升績(jì)效的要求兩方面進(jìn)行分析，前者使管理者不再關(guān)注外包服務(wù)項目，后者則會(huì )影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。除此之外，也有學(xué)者以列舉的方式分析外包中存在的風(fēng)險，如Logistic等(2004)：學(xué)者在研究了企業(yè)人力資源外包應經(jīng)歷的步驟的基礎上，詳細指出每個(gè)步驟可能存在的風(fēng)險。Elmttt and ICathawala(2011)在探討人力資源外包存在的風(fēng)險時(shí)認為企業(yè)在外包人力資源管理業(yè)務(wù)時(shí)存在四種風(fēng)險即：收益低于預期收益的風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量下降的風(fēng)險、企業(yè)文化沖突的風(fēng)險及企業(yè)價(jià)值損失的風(fēng)險。Green C Yottngblood,S.and Gray,D(2011)等在分析了人力資源外包風(fēng)險的基礎上，通過(guò)對企業(yè)歷史數據的統計，提出了外包風(fēng)險評估公式，即風(fēng)險損失額：R=PxL,公式中P代表風(fēng)險可能發(fā)生的概率，L代表風(fēng)險可能帶來(lái)的損失。
2.3.2國內關(guān)于外包風(fēng)險控制的研究綜述
(1)關(guān)于外包風(fēng)險的研宄。人力資源外包引進(jìn)中國的時(shí)間較短，且國內學(xué)者在研究人力資源外包方面觀(guān)點(diǎn)差異較大，關(guān)注焦點(diǎn)也各不相同。在整理材料時(shí)，筆者發(fā)現對外包服務(wù)商觀(guān)選、外包對企業(yè)可能造成的不利影響、信息安全及外包服務(wù)商與企業(yè)文化的契合性是學(xué)者們研究的焦點(diǎn)。劉艷梅(2003)指出外包服務(wù)商專(zhuān)業(yè)技能不足和外包服務(wù)商服務(wù)質(zhì)量下降造成的企業(yè)敏感信息泄露是人力資源外包存在風(fēng)險的主要方面。除了上述學(xué)者分析的外包所造成的人力資源外包風(fēng)險外，王聰(2007) ?還認為由于企業(yè)將人力資源管理部分職能外包，從而造成企業(yè)內部管理的整體性方面損失，以至于可能造成企業(yè)整體性鏈條缺失的風(fēng)險。李琳(2007)基于模糊綜合評價(jià)法總結歸納了人力資源外包所存在的風(fēng)險，其中企業(yè)內部風(fēng)險、信息風(fēng)險、合同風(fēng)險、管理風(fēng)險及文化風(fēng)險居于前五位。
(2)關(guān)于風(fēng)險防范的研究。吳濤(2007)指出企業(yè)應從外包決策流程入手建立規避人力資源外包潛在風(fēng)險的措施，他認為除了依據科學(xué)的決策流程之外還應加強對決策流程的管理。郭彩云(2004)認為規避外包風(fēng)險可以從建立風(fēng)險預警機制和對員工的激勵約束機制兩方面著(zhù)手建立對企業(yè)人力資源外包的動(dòng)態(tài)管理方案。吳敏及陳冰潔(2011 )則認為，風(fēng)險存在于企業(yè)外包的每一個(gè)階段，對于人力資源外包風(fēng)險的控制應滲透到整個(gè)外包過(guò)程中，并從風(fēng)險控制的角度提醒管理者必須建立動(dòng)態(tài)的風(fēng)險控制機制，并對外包中的每個(gè)階段做好風(fēng)險預警。李研(2012)等學(xué)者則在對具體企業(yè)的外包案例的分析基礎上，認為企業(yè)對服務(wù)商的選擇、外包對企業(yè)文化沖突、企業(yè)信息泄露、人才流失等因素是人力資源外包服務(wù)中所面臨的主要風(fēng)險，并總結出從嚴格制定合同、改善對外包服務(wù)商的監管體系、加強與員工溝通等控制機制來(lái)減少或規避潛在的風(fēng)險。周二華(2006年)利用borda序值法對人力資源外包風(fēng)險進(jìn)行評價(jià)，認為隱藏的服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量的下降、員工流失風(fēng)險、文化沖突風(fēng)險、企業(yè)信息泄露風(fēng)險、企業(yè)內部風(fēng)險、隱藏的過(guò)渡與管理成本等是導致企業(yè)風(fēng)險的最重要因素，提出持續、勤奮學(xué)習和領(lǐng)導的關(guān)心激勵是風(fēng)險控制的主要因素。
2.4中小企業(yè)外包風(fēng)險控制實(shí)踐綜述
人力資源外包之所以會(huì )有如此強大的生命力，除了全球化競爭、新技術(shù)以及公司重構的企業(yè)越來(lái)越看重最終利潤成果，還在于其人力資源職能部門(mén)的盈利能力和生產(chǎn)率。人力資源外包服務(wù)商可為企業(yè)提供實(shí)際收益大于預期收益的人力資源服務(wù);也可替代大量技術(shù)投資的積極方案;外包服務(wù)商具有人才優(yōu)勢，己培育出具有相應專(zhuān)業(yè)知識的人力資源管理專(zhuān)員，且雇傭外包服務(wù)商遠比雇傭幾個(gè)有權威的專(zhuān)家要容易許多;正在尋找降低服務(wù)成本與管理成本手段的CEO將外包看作是減少人員預算和改善經(jīng)營(yíng)成果的快捷方式;外包也能讓組織能夠消除或至少能降低其辦公用房預算以及昂貴的資本支出，在外包的情況下，可減輕你在遵守人員配置、薪資發(fā)放、福利管理以及工作人員補償等相關(guān)法律方面的負擔;具有高超技能的人力資源專(zhuān)家的市場(chǎng)價(jià)值遠高于大多數企業(yè)所愿意付出的價(jià)格。
隨著(zhù)人力資源管理外包的發(fā)展，它越來(lái)越呈現以下六個(gè)趨勢：第一、高級人力資源管理經(jīng)理越來(lái)越受到重視，且其己經(jīng)成為負責公司政策制定及公司戰略規劃的高層管理者的合作伙伴;第二、人力資源職能部門(mén)正在像利潤中心那樣運作，每增加一名職員或者購買(mǎi)一件設備都必須經(jīng)過(guò)成本論證;第三、人力資源管理外包越來(lái)越為更多人所接受;第四、由于政府管控力度加大，越來(lái)越多的企業(yè)在面對政府管束和監督的壓力時(shí)，轉而求助于外部專(zhuān)家;第五、技術(shù)的迅猛發(fā)展促使公司更能有效利用外部資源;第六、隨著(zhù)人力資源外包服務(wù)的發(fā)展，越來(lái)越多的大型咨詢(xún)公司正在適應整體外包服務(wù)需求。此外，外包越來(lái)越成為企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量和成本效益的重要方式。
然則正是因為企業(yè)對于人力資源外包降低成本、提高效益的需求，其外包服務(wù)牽涉的多個(gè)層面，如：外包服務(wù)商、外包業(yè)務(wù)范圍、對員工的影響、保密性和相關(guān)法律問(wèn)題使得人力資源管理外包在決策和實(shí)施階段都充斥了潛在的風(fēng)險。為了更好的討論企業(yè)所面臨的風(fēng)險，更清晰、準確的定位風(fēng)險，本文將企業(yè)的生命周期理論與外包風(fēng)險控制相結合。
2.5人力資源外包風(fēng)險控制相關(guān)理論
(1)交易成本理論。20世紀30年代，交易成本的概念首次被科斯(Coase)在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出�？扑怪赋鍪袌�(chǎng)與企業(yè)這兩者作為資源配置的手段可以互相替代，對于這兩種資源的配置方式可依據各自的成本交易進(jìn)行權衡。人力資源外包是在企業(yè)內進(jìn)行交易的成本可能高出市場(chǎng)進(jìn)行這些交易的成本時(shí)產(chǎn)生的。這一理論還假定人具備有限理性和機會(huì )主義，加之交易本身的不確定性及可能存在的信息不對稱(chēng)性等因素是引起交易成本的關(guān)鍵因素，也正因為如此，人力資源管理外包可能也具有交易費用的多種特征，這些因素也是人力資源外包風(fēng)險存在的潛在原因。中小企業(yè)人力資源管理外包是企業(yè)與外包服務(wù)商之間建立的有組織的交易關(guān)系，另外，合同的確立也使得這一關(guān)系具備了契約性。企業(yè)與外包服務(wù)商之間在資源互補中，彌補了之前在市場(chǎng)自由交易中的不足，不僅如此，這一關(guān)系的確立還使得交易具備了有序性和組織性。除此之外，它的確立還將有助于減少中小企業(yè)與外包服務(wù)商之間相關(guān)的交易費用。合作雙方為了達到中小企業(yè)人力資源管理外包的共同目標，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并收獲各自應取得的利益。企業(yè)與外包服務(wù)商之間在不斷的溝通、協(xié)調中減少各種隱藏的服務(wù)成本及沖突協(xié)調成本。
(2)委托代理理論。委托代理理論是指一個(gè)行為主體由于各種原因依據某些明示或暗示的契約，挑選、制定并雇傭另一行為主體為其提供相應服務(wù)，并依據某一標準如服務(wù)數量、質(zhì)量等對其支付相應報酬。在這里，授權的一方成為委托人，被授權的另一方就成為代理人。委托代理理論在探討委托人如何激勵代理人方面最具借鑒性，尤其在雙方處于信息不對稱(chēng)及利益沖突的環(huán)境下。其實(shí)，人力資源外包是企業(yè)與外包服務(wù)商之間的委托代理關(guān)系。然而因為委托代理本身可能存在的信息不對稱(chēng)就促使作為委托人的企業(yè)比作為代理人的外包服務(wù)商更容易處于不利位置。這種不利的產(chǎn)生往往是因為交易一方掌握有另一方不知道的關(guān)鍵信息，這也導致了風(fēng)險的產(chǎn)生。在中小企業(yè)人力資源管理外包過(guò)程中，中小企業(yè)是需要外包人力資源管理業(yè)務(wù)的委托人，而外包服務(wù)商是承接中小企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)的代理人。中小企業(yè)將人力資源管理的事務(wù)性工作委托給專(zhuān)業(yè)的外包服務(wù)商，而外包服務(wù)商將發(fā)揮自己在人力資源管理中對于相關(guān)業(yè)務(wù)的高度了解及其擁有的專(zhuān)業(yè)技能等優(yōu)勢，盡其所能為中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。然而因為中小企業(yè)與外包服務(wù)商是兩種不同的實(shí)體組織，兩者具有不同的價(jià)值觀(guān)及利益，在整個(gè)委托代理關(guān)系中，兩者不可避免的對中小企業(yè)人力資源管理外包過(guò)程和目標產(chǎn)生影響。
(3)資源基礎理論。資源基礎理論是Penrosede在《企業(yè)成長(cháng)論》中提出來(lái)的，Wemtefelt的《企業(yè)資源基礎理論》一書(shū)的出版標志著(zhù)資源基礎理論的成熟。該理論指出企業(yè)是有知識、技能、財力等各種資源的集合體。然則不同企業(yè)所擁有的資源不僅不同且各具差異性。這也正好是企業(yè)本身所具有的無(wú)可比擬的競爭優(yōu)勢。
依據資源基礎理論，中小企業(yè)與外包服務(wù)商具有不同的資源，且各自擁有的資源也具差異性的特征，在外包過(guò)程中，中小企業(yè)所擁有的資金、人力資源不同于外包服務(wù)商所擁有的人力資源管理信息，例如：對市場(chǎng)信息的掌握及人才測評技術(shù)等資源。這一不同和差異是企業(yè)與外包服務(wù)商保持合作及各自?xún)?yōu)勢的基礎。中小企業(yè)自身不具有的資源就可以不斷借助服務(wù)供應商的互補性資源。這樣既可以實(shí)現中小企業(yè)平穩發(fā)展，也可促使中小企業(yè)專(zhuān)注于將自身的異質(zhì)性資源打造成核心競爭力。
(4)資源依賴(lài)理論。資源依賴(lài)理論基于企業(yè)作為個(gè)體不可能單獨生存，其必須依賴(lài)于周?chē)h(huán)境所提供的必需的資源，這是企業(yè)成功和生存的關(guān)鍵。然則，企業(yè)對外部環(huán)境的依賴(lài)程度存在不確定性。外部資源對企業(yè)生存的重要程度、企業(yè)對資源提供者的影響力及資源提供商的可替代性都在不同程度的影響著(zhù)企業(yè)對外部資源提供者的依賴(lài)程度。人力資源管理作為企業(yè)必備的專(zhuān)門(mén)知識在是否選擇外包及選擇何種程度的外包發(fā)揮著(zhù)重要的作用。因在企業(yè)內部缺乏可替換知識的情況下，將人力資源全部外包給外包服務(wù)商，這勢必會(huì )造成企業(yè)對外包服務(wù)商的高度依賴(lài)，它不僅會(huì )導致企業(yè)人力資源管理知識的缺失也意味著(zhù)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中喪失了自主權，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。依據資源管理理論，中小企業(yè)需要外部資源提供者提供的必需資源，然則由于所需依賴(lài)資源的不確定性及依賴(lài)程度的不確定，有可能造成中小企業(yè)依賴(lài)人力資源管理服務(wù)商，不利于中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。因此，在處理中小企業(yè)與人力資源資源外包服務(wù)商的關(guān)系上，因注重發(fā)展企業(yè)內部資源，使其與外包服務(wù)商之間，既獲取所缺又彼此獨立。
3 中小企業(yè)外包風(fēng)險分析
中小企經(jīng)營(yíng)規模上較小、雇用人數與營(yíng)業(yè)額皆不大、資金投入多為少數人提供、大多數中小企業(yè)由業(yè)主直接管理，較少受外界干涉。在調查研究中小企業(yè)不同發(fā)展階段實(shí)施的外包項目及風(fēng)險之前，我們首先要了解中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)。因為企業(yè)不同發(fā)展階段所實(shí)施的外包項目與企業(yè)內部管理、財務(wù)等因素息息相關(guān)。其次，通過(guò)研究不同企業(yè)在不同發(fā)展階段采取的外包項目及滿(mǎn)意度調査發(fā)現在外包過(guò)程中存在的問(wèn)題。因在選擇外包方案時(shí)，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所需要外包的業(yè)務(wù)范圍也不盡相同，有的企業(yè)可能外包一項業(yè)務(wù)，也有的企業(yè)可能同時(shí)外包多項業(yè)務(wù)，因本文篇幅有限，筆者通過(guò)調查選取處于不同發(fā)展階段的企業(yè)主要外包業(yè)務(wù)項目，并針對主要外包項目中存在的風(fēng)險問(wèn)題進(jìn)行分析，試圖總結出一套適用于中小企業(yè)不同業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險控制方案。
3.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的外包風(fēng)險分析
3.1.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)
(1)創(chuàng )業(yè)期。不同成長(cháng)階段的企業(yè)具有不同特征，處于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，領(lǐng)導人的個(gè)人素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。利潤是企業(yè)家追求的目標，盈利能力的大小直接關(guān)系到企業(yè)的興亡。由于處于創(chuàng )業(yè)期，資金來(lái)源不穩定，市場(chǎng)占有率低，技術(shù)不成熟，應對風(fēng)險能力較弱，需要資金支持，此時(shí)的企業(yè)盈利能力較小。企業(yè)很少有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)且對人員的管理不規范，企業(yè)內部缺乏明確分工，更沒(méi)有能力建立一套科學(xué)、穩定的人力資源管理體系，更不可能對企業(yè)所在人員的工作能力進(jìn)行詳細、清晰的劃分�？己巳藛T方面，側重于關(guān)注績(jì)效結果，無(wú)具體的考核指標和考核體系。員工頻繁流動(dòng)導致企業(yè)發(fā)展不穩定，員工缺乏安全感;企業(yè)投入資金無(wú)法滿(mǎn)足員工薪資要求;企業(yè)內部缺少員工培訓，員工自身素質(zhì)得不到保證和提高;企業(yè)發(fā)展受市場(chǎng)影響大。少數企業(yè)為微小型企業(yè)，資金來(lái)源多為個(gè)人投資，自負盈虧。
(2)成長(cháng)期。處于成長(cháng)期的企業(yè)，較之于創(chuàng )業(yè)期企業(yè)規模不斷擴大，償債能力逐步增強，營(yíng)業(yè)收入也節節攀升。企業(yè)內部管理逐步規范化，由于規模的不斷擴大、人員相比創(chuàng )業(yè)期有所增多，企業(yè)內部開(kāi)始設置不同的部門(mén)并對不同部門(mén)與崗位的職責進(jìn)行細致、科學(xué)的工作分析，以此來(lái)界定不同部門(mén)員工之間的工作與活動(dòng)。在這一時(shí)期一半以上的企業(yè)成立了專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)并制定了明確的人力資源管理制度，組織內部管理日趨精細、分工也更加細化。大部分的企業(yè)形成了專(zhuān)業(yè)化、可操作性強的經(jīng)營(yíng)模式。在企業(yè)成長(cháng)期，企業(yè)技術(shù)轉化率不斷提高，對于利潤的追求，迫使企業(yè)家在這一時(shí)期需要員工能更迅速的適應工作，履行職責。培訓在這一時(shí)期被提上日程，企業(yè)內部開(kāi)始形成較為全面的內部培訓系統，但培訓效果不一，加之隨著(zhù)這一時(shí)期企業(yè)利潤的快速成長(cháng)，部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間由于所持有的技能、地位不同，企業(yè)所采取的薪酬設計不同，企業(yè)內部矛盾開(kāi)始出現。再者新舊員工由于在工齡、觀(guān)念上的差異也出現了不同的新老員工之間的矛盾。
(3)成熟期。處于成熟期的企業(yè)，市場(chǎng)占有率和收益達到最大化，規模、核心技術(shù)的發(fā)展、顧客的數量與忠誠度都有了很大的提高。企業(yè)大多釆取產(chǎn)品多元化戰略，這樣不僅穩固了核心產(chǎn)品，也增加了收益。企業(yè)內部管理相對于成長(cháng)期的企業(yè)較為規范，制度設計相對完善，人員招聘、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也都有了相應的規章可循，企業(yè)為了激勵員工，鼓勵員工創(chuàng )新，幵始增大獎金激勵力度，這一時(shí)期的人力資源管理活動(dòng)更加規范。歷經(jīng)創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期，企業(yè)在這一時(shí)期己樹(shù)立了良好的形象。由于平穩的利潤收益，很多企業(yè)趨于保守勝利果實(shí)而止步不前。規范化的管理體系在保證企業(yè)正常運行的同時(shí)，也可能使員工思想趨于保守，企業(yè)創(chuàng )新能力下降。
(4)衰退期。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)萎縮，效益降低。企業(yè)市場(chǎng)占有增長(cháng)率有所下降，規模增長(cháng)率降低，創(chuàng )新能力下降。企業(yè)內部矛盾激化，負債增加，財務(wù)狀況惡化。個(gè)別企業(yè)因為員工內部矛盾、財務(wù)問(wèn)題而倒閉。處于不同成長(cháng)階段的企業(yè)有如下特點(diǎn)：【1】
3.1.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源外包風(fēng)險分析
為更清晰的了解中小企業(yè)人力資源外包各階段面臨哪些風(fēng)險及風(fēng)險控制措施，本文進(jìn)行了總量為80家的企業(yè)調查。在所調查的企業(yè)中，根據行業(yè)屬性劃分，水產(chǎn)類(lèi)企業(yè)占2.6%,酒店餐飲類(lèi)占12.8%,文化產(chǎn)業(yè)類(lèi)占35.9%,能源建設類(lèi)占17.9%,醫療類(lèi)占2.6%,服裝飾品類(lèi)占15.40/0,房產(chǎn)投資類(lèi)占7.7%.所調查企業(yè)中，有的已成立二十余年，有的在最近兩年才成立。企業(yè)規模也不相同。筆者依據企業(yè)成長(cháng)規模及成立年限兩個(gè)要素對隨機抽查的80家中小企業(yè)進(jìn)行歸類(lèi)�！�2】
在調查中幾乎所有的企業(yè)至少選擇了一項或者一項以上的外包服務(wù)。為了調査不同階段人力資源外包風(fēng)險，筆者從企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍、滿(mǎn)意度、存在風(fēng)險分析等方面試圖找出在企業(yè)外包不同階段所存在的主要問(wèn)題。
(1)創(chuàng )業(yè)期。利潤是企業(yè)家追求的目標，這一時(shí)期企業(yè)的發(fā)展主要是依賴(lài)創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人能力，從業(yè)人員少且流動(dòng)性大，薪資相對較少，技術(shù)尚未普及，在調査中筆者發(fā)現對關(guān)鍵人才和相關(guān)專(zhuān)家的招聘費用成為創(chuàng )業(yè)時(shí)期企業(yè)支出的最主要的成本。人力資源外包活動(dòng)主要集中在招聘上。
在接受調查的中小企業(yè)中，一半以上的企業(yè)將招聘業(yè)務(wù)外包，招聘業(yè)務(wù)的外包雖減輕了企業(yè)在人員招聘方面的費用和精力，但在對外包結果滿(mǎn)意度調查里，僅有極少數的企業(yè)表示對外包業(yè)務(wù)效果基本滿(mǎn)意(包括非常滿(mǎn)意、滿(mǎn)意)。對不滿(mǎn)意企業(yè)的調查(包括一般)中發(fā)現，近三分之一的企業(yè)外包招聘業(yè)務(wù)目的不明確。其中，大部分創(chuàng )業(yè)期企業(yè)很少設立人力資源管理部門(mén)，對所招員工的工作分析僅限于領(lǐng)導人個(gè)人基于職務(wù)職能的判斷，更談不上對外包招聘效果的評估。企業(yè)在做外包招聘業(yè)務(wù)的同時(shí)，未考慮長(cháng)期計劃。部分企業(yè)認為，企業(yè)與外包服務(wù)商之間利益不一致。少數企業(yè)與外包服務(wù)商之間溝通不暢，有的基本沒(méi)有溝通。還有部分企業(yè)外包監管不到位，這些企業(yè)沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)的外包管理小組且沒(méi)有明確的外包業(yè)務(wù)考核指標，很少有企業(yè)會(huì )考慮暗藏的服務(wù)成本，發(fā)生問(wèn)題時(shí)解決問(wèn)題的能力差。少數的企業(yè)認為外包服務(wù)商的績(jì)效差是導致招聘業(yè)務(wù)外包存在風(fēng)險的主要原因。另有近十分之一的企業(yè)會(huì )選擇將培訓外包出去，企業(yè)對外包培訓滿(mǎn)意度較差，近一半的企業(yè)認為外包商的服務(wù)績(jì)效差是造成企業(yè)外包風(fēng)險的主要原因，在認為外包服務(wù)績(jì)效差的企業(yè)中，大多數企業(yè)以外包服務(wù)商的資質(zhì)作為選擇外包培訓服務(wù)的標準。
(2)成長(cháng)期。進(jìn)入成長(cháng)期，企業(yè)所得利潤增長(cháng)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率快速增高，對人才的需求變大。在這一時(shí)期，由于新員工的進(jìn)入，老員工所負責的工作與崗位變動(dòng)大。培訓與幵發(fā)相比創(chuàng )業(yè)時(shí)期顯得更為重要，此時(shí)企業(yè)也開(kāi)始建立內部培訓系統。薪酬管理與創(chuàng )業(yè)期相比，幵始注重公平，并加大了對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工的激勵力度。
調查中發(fā)現，在這一時(shí)期大部分企業(yè)仍然采取外包招聘的業(yè)務(wù)，以不斷吸收新職工，并開(kāi)始傾向于對高級管理人才的招聘。一半以上的企業(yè)會(huì )將部分培訓外包給專(zhuān)門(mén)的培訓機構，其中，少數企業(yè)開(kāi)始將高級人才管理者的培訓與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)外包。對外包的調查結果顯示，僅有近四分之一的企業(yè)對于外包培訓業(yè)務(wù)效果滿(mǎn)意。認為通過(guò)外包培訓提高了員工績(jì)效，在節省成本的同時(shí)增加了企業(yè)績(jì)效。大部分企業(yè)認為外包培訓業(yè)務(wù)效果一般或不好。分析其原因，近三分之一的企業(yè)認為在制定外包培訓方案過(guò)程中，多數企業(yè)采取從組織、人員、任務(wù)三個(gè)方面分析企業(yè)培訓需求并將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展計劃作為前提，但這一時(shí)期，人力資源部門(mén)雖成立但組成人員不多，管理趨于規范。外包管理小組雖成立卻也形同虛設，對于培訓需求分析不明確導致企業(yè)外包培訓目的不明確。部分企業(yè)認為與外包商利益不一致是導致外包風(fēng)險存在的主要原因。另有部分企業(yè)沒(méi)有成立監督小組也較少與外包商及員工進(jìn)行溝通。少數企業(yè)認為外包服務(wù)商績(jì)效差、外包服務(wù)質(zhì)量下降是導致外包服務(wù)存在風(fēng)險的原因，其中近一半企業(yè)在調査中認為外包商的口碑是選擇培訓外包服務(wù)商的關(guān)鍵。
(3)成熟期。企業(yè)人力資源管理更加規范，盈利能力趨于穩定。在這一時(shí)期，招聘僅為保證企業(yè)正常的新陳代謝，人數和標準都做了相應的調整。人力資源成本支出重點(diǎn)在年輕工作人員的招聘和W前培訓，但崗前培訓多采用內部培訓的方式，此時(shí)的培訓開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是培養中層和基層管理者管理知識與提高管理技能。在這一時(shí)的績(jì)效管理與薪酬管理上，企業(yè)普遍采用公開(kāi)、透明的績(jì)效管理，不斷注入創(chuàng )新機制以保持活力。隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，為了留住人才并激勵員工，人力資源對員工福利管理的投入加大，然則由于福利分配計算復雜，福利外包在這一時(shí)期己被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，它不僅可以節省企業(yè)成本，也方便員工查詢(xún)，以使其更能專(zhuān)注于工作上。
這一時(shí)期進(jìn)行的外包選擇中，大多數企業(yè)選擇將中層或高層管理者培訓外包，近一半以上的企業(yè)選擇將福利外包。由于在成長(cháng)期階段己對培訓外包存在的風(fēng)險進(jìn)行分析，就不再贅述。
福利外包效果調查顯示僅有少數企業(yè)對外包效果基本滿(mǎn)意。這些企業(yè)在外包過(guò)程中不僅聘用了福利顧問(wèn)而且成立了專(zhuān)門(mén)的外包管理小組和監督小組，及時(shí)與外包商溝通、反饋。在對外包效果不滿(mǎn)意的企業(yè)中，大部分企業(yè)認為服務(wù)商的績(jì)效差、服務(wù)質(zhì)量下降是導致外包服務(wù)風(fēng)險的主要原因。在調查中，這些企業(yè)大部分沒(méi)有聘用福利顧問(wèn)，在選擇外包服務(wù)商時(shí)，也大都以服務(wù)商規模的大小作為服務(wù)商選擇的標準。另有部分企業(yè)認為遇到問(wèn)題，企業(yè)與外包服務(wù)商之間缺乏及時(shí)溝通，導致企業(yè)有可能面臨企業(yè)競爭力下降的風(fēng)險，這些企業(yè)大都沒(méi)有與員工進(jìn)行溝通，也沒(méi)有成立外包管理小組或者監督小組，企業(yè)選擇服務(wù)商的標準雖看中口碑，但卻沒(méi)有招聘福利顧問(wèn)。
(4)衰退期。隨著(zhù)企業(yè)效益下滑，員工士氣不振，人力資源管理部門(mén)不能及時(shí)與員工溝通，造成企業(yè)不安定因素增多。這一時(shí)期企業(yè)一般通過(guò)制定提前退休政策、精兵簡(jiǎn)政、淘汰機制等手段減少冗余。人力資源成本主要花費在招聘新的高級管理人員、研發(fā)人員和技術(shù)人員上。
這一時(shí)期，在績(jì)效管理與薪酬管理上，企業(yè)大多實(shí)行彈性薪酬模式，通過(guò)股權激勵吸引留住更多人才。
在接受調查的企業(yè)中，部分企業(yè)由于資金缺乏、公司內部矛盾而面臨停止生產(chǎn)或倒閉。所剩下的企業(yè)中大部分企業(yè)選擇將高級人才招聘業(yè)務(wù)外包。對其外包的滿(mǎn)意度調查顯示，僅有少數企業(yè)確實(shí)找到了他們需要的人才。在對外包效果不滿(mǎn)意的企業(yè)中，主要原因除了高級管理人才的難于尋找，將近一半的企業(yè)認為，外包服務(wù)商所提供的服務(wù)質(zhì)量下降是導致外包風(fēng)險的主要原因，這些企業(yè)普遍認為服務(wù)商的口碑是選擇服務(wù)商的關(guān)鍵因素，外包決策過(guò)程中沒(méi)有建立相應的評估體系，也沒(méi)有任何監管外包服務(wù)商的措施。
綜合以上調查，可以得出處于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)多會(huì )釆取的外包項目為招聘，在外包招聘風(fēng)險分析的原因中，企業(yè)尚未設立人力資源部門(mén)，對外包招聘業(yè)務(wù)的需求分析與評估缺失造成企業(yè)外包目的不明確。成長(cháng)期的企業(yè)多會(huì )釆用培訓外包，然則這一時(shí)期人力資源部門(mén)雖建立并趨于規范，但外包管理小組及必要的監督小組仍未得到重視，培訓需求分析及評估體系不明確，使企業(yè)外包目的不明確、外包監管不當，造成外包雙方利益不一致的情況。成熟期的企業(yè)，在采用外包福利的同時(shí)，由于監管的缺失、溝通不暢是導致風(fēng)險存在的主要原因。衰退期的企業(yè)，多釆用高級人才招聘外包，但人才的難以獲得，對服務(wù)商的選擇不當，造成企業(yè)對于服務(wù)商績(jì)效的質(zhì)疑�！�3】
3.2中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險原因分析
在分析中小企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風(fēng)險中，可以總結出企業(yè)外包風(fēng)險存在的幾個(gè)關(guān)鍵原因：第一、企業(yè)外包目的不明確;第二、外包監管不到位;第三、溝通不暢;第四、雙方利益不一致;第五、服務(wù)商績(jì)效差;第六、企業(yè)文化沖突。要想解決企業(yè)不同發(fā)展階段的外包風(fēng)險，不僅要找出風(fēng)險存在的原因，更要理解風(fēng)險存在的實(shí)質(zhì)。
借鑒Benoit等人的研究結果將人力資源外包中存在的風(fēng)險總結為以下幾個(gè)方面：隱藏的過(guò)渡與管理成本、外包商的鎖定、合約修訂、隱藏的服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量的下降、法律爭議與訴訟、企業(yè)競爭力喪失�！�4】
結合Benoit業(yè)務(wù)外包中的風(fēng)險事件與風(fēng)險因素將調查中設計的問(wèn)題與調查結果中原因歸類(lèi)，可以總結出風(fēng)險分析結果中的原因與所涵蓋的隱藏的風(fēng)險事件之間的關(guān)系�！�5】
從表中可以看出，外包企業(yè)目的不明確其可能潛藏的風(fēng)險事件為隱藏的過(guò)渡與管理成本上升，外包商鎖定失誤，隱藏的服務(wù)成本上升從而使外包成本加大，外包效果下降。明確企業(yè)外包目的，企業(yè)除了進(jìn)行所需外包項目的成本效益分析，還要成立專(zhuān)門(mén)的外包管理小組、慎重選擇外包服務(wù)商、建立外包項目考核標準，確保外包收益。外包監管不到位除了可能使隱藏的過(guò)渡與管理成本上升、隱藏的服務(wù)成本上升，還會(huì )引起外包商所提供的服務(wù)質(zhì)量下降。除了成立外包管理小組并建立外包業(yè)務(wù)考核指標外，必要的監督措施也不可或缺。服務(wù)質(zhì)量下降、企業(yè)競爭力喪失是外包過(guò)程中溝通不暢所引發(fā)的風(fēng)險事件，監督小組的成立，溝通渠道的建立及維護是降低外包風(fēng)險的方法。法律爭議與訴訟不僅會(huì )影響企業(yè)的成長(cháng)與發(fā)展也會(huì )導致企業(yè)競爭力喪失，這就要求企業(yè)在選取外包服務(wù)商時(shí)必須提高警慣。服務(wù)績(jì)效差會(huì )引起服務(wù)質(zhì)量下降。企業(yè)競爭力喪失，企業(yè)文化沖突會(huì )導致企業(yè)競爭力喪失。從中不難看出，外包風(fēng)險的存在除了對所外包項目需求的不準確分析，未能準確考慮企業(yè)的發(fā)展計劃，最為根本的在于外包在決策與實(shí)施過(guò)程中存在的漏洞。
4 中小企業(yè)人力資源外包風(fēng)險控制策略
中小企業(yè)為強化核心競爭力，人力資源外包是必然趨勢，盡管存在上述諸多風(fēng)險因素，但只要企業(yè)針對不同階段外包風(fēng)險項目及實(shí)施流程，結合外包決策與實(shí)施過(guò)程，做好風(fēng)險控制方案，人力資源外包是可行的。
4.1中小企業(yè)不同發(fā)展階段外包風(fēng)險控制方案
4.1.1人力資源外包活動(dòng)管理過(guò)程
人力資源外包的風(fēng)險貫穿于整個(gè)外包流程且在企業(yè)生命周期的不同階段，外包風(fēng)險也不盡相同。但總的來(lái)說(shuō)，一項完整的外包活動(dòng)一般包括兩個(gè)部分，即外包決策階段與外包實(shí)施階段。
人力資源外包決策階段包括：成立內部管理小組、確定服務(wù)商標準、審查外包服務(wù)商、起草項目計劃書(shū)、與服務(wù)商協(xié)調、制定整體化信息管理戰略、聘請律師審查、制定監控計劃和監督行動(dòng)方案。在決策階段企業(yè)應當在合作關(guān)系的開(kāi)始就對服務(wù)商和留用的人力資源工作人員進(jìn)行培訓，溝通外包原因，并制定日常監控服務(wù)商提供服務(wù)的數量、質(zhì)量、時(shí)間的方案。定時(shí)審查服務(wù)商記錄，驗證按要求保存任何法律要求的資料和報告的副本。
決策環(huán)節是人力資源外包的開(kāi)始，也是最為重要的階段。它關(guān)系到實(shí)施人力資源管理外包的成敗。外包風(fēng)險調査中，外包企業(yè)目的不明確、雙方利益不一致的關(guān)鍵原因在于決策環(huán)節對服務(wù)商的審查、溝通不到位導致。因此企業(yè)在決策階段必須做到以下幾點(diǎn)：第一、明確目標，做好財務(wù)預測并確立外包過(guò)程中的階段目標。第二、進(jìn)行成本效益分析;利潤是企業(yè)追求的重點(diǎn)，因此進(jìn)行成本效益分析是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理外包的關(guān)鍵。服務(wù)商所能提供的技術(shù)、保密度、服務(wù)質(zhì)量是首選因素。第三、找尋外包商并與外包商洽談，在此要特別注意對于外包商績(jì)效及服務(wù)質(zhì)量的調查。
企業(yè)做出外包決定，選定了服務(wù)商，啟動(dòng)項目，這時(shí)外包進(jìn)入了實(shí)施階段。在外包實(shí)施階段，企業(yè)應當完成以下任務(wù)：第一、與企業(yè)員工溝通，以便穩定員工情緒。第二、定期開(kāi)會(huì )，保持溝通，維持與服務(wù)商的合作關(guān)系。第三、監管績(jì)效和守法情況。休伊特聯(lián)合顧問(wèn)公司外包調查的數據顯示被調查的97位雇主認為決定外包項目成功的關(guān)鍵因素中成本效益占到61%,將人力資源焦點(diǎn)轉向戰略與規劃占到55%,改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)占到52%.監管工作績(jì)效中應注意確定相關(guān)外包決定牽涉的人力資源問(wèn)題，并通過(guò)客戶(hù)與服務(wù)商的人力資源小組完成必要的外包轉化，確�？蛻�(hù)的人力資源小組積極參與轉化，并確�？蛻�(hù)人力資源小組角色貫穿始終，以完成監控工作績(jì)效。
4.1.2不同發(fā)展階段外包風(fēng)險控制方案
在調查中顯示，企業(yè)在不同成長(cháng)階段，之所以會(huì )出現這樣或那樣的風(fēng)險，大多是因為企業(yè)對風(fēng)險存在的環(huán)節不清楚以及由風(fēng)險引發(fā)的風(fēng)險事件不了解。綜合調查中所顯示的問(wèn)題，包含企業(yè)不明確的外包目的、企業(yè)與外包商利益不一致這兩項因素的企業(yè)風(fēng)險項目調査中，除了沒(méi)有做必要的項目外包需求分析外，企業(yè)均未成立外包管理小組，在服務(wù)商選擇標準中也不盡相同，包含有溝通不暢、監管不當因素的企業(yè)多半沒(méi)有成立外包管理小組，也沒(méi)有監督小組，相應的外包業(yè)務(wù)考核標準也沒(méi)有建立。包含有企業(yè)文化沖突、外包商績(jì)效差的企業(yè)大都在外包過(guò)程中沒(méi)有或者很少通知員工，企業(yè)內部溝通缺失。外包服務(wù)商的選擇標準也多傾向于外包服務(wù)商的口碑。除此之外，企業(yè)在不同發(fā)展階段所外包的主要項目不同，結合不同發(fā)展階段主要外包項目分析，針對上文中總結出的外包風(fēng)險原因進(jìn)行整理，嚴格把關(guān)外包的決策與實(shí)施過(guò)程，將外包風(fēng)險控制分為外包需求分析階段、外包準備階段、外包實(shí)施階段、外包評估和反饋階段四個(gè)階段進(jìn)行分析。
(1)創(chuàng )業(yè)期。調查中顯示，在創(chuàng )業(yè)期中小企業(yè)大都實(shí)施招聘外包，其招聘的外包是企業(yè)控制創(chuàng )業(yè)期風(fēng)險的重點(diǎn)。招聘在企業(yè)不同發(fā)展階段一直存在，其招聘方式包括內部招聘與外部招聘。創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)規模較小，人員流動(dòng)較大。內部招聘可以針對不同員工給予內部提升、調動(dòng)、工作輪換、返聘等，這種招聘方式不僅能留住人才也能激勵員工。而外包招聘則保證了企業(yè)的更新?lián)Q代，但也存在員工安全感降低的情況。招聘的順利進(jìn)行通常包含以下幾個(gè)步驟：第一、根據企業(yè)發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設需要，確定招聘范圍和標準。第二、進(jìn)行工作分析，精確確定哪種人是企業(yè)所必須的。即是調查、諷別、研究各個(gè)工作職位信息情況。明確的工作分析是招聘成功的重要保障。第三、對所招聘人員進(jìn)行評估，以確保招聘工作的信度和效度。第四、建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標追蹤管理表等。加之在這一時(shí)期人才的招募速度與聘用是現今企業(yè)所面臨的最重要、最艱巨的挑戰，也是能夠快速滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。針對這一時(shí)期的招聘業(yè)務(wù)外包，如何明確企業(yè)外包目的、促使企業(yè)與外包服務(wù)商利益一致、加強企業(yè)與外包服務(wù)商之間的溝通是控制企業(yè)招聘外包風(fēng)險的關(guān)鍵。
企業(yè)在決定外包招聘后應迅速成立外包業(yè)務(wù)管理組織，據調查顯示處于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)很少設立人力資源部門(mén)或者人力資源部門(mén)人數有限，對于這一時(shí)期的招聘外包。在外包需求分析階段中，第一步，企業(yè)應根據企業(yè)發(fā)展計劃確定招聘范圍和標準，以使招聘更能符合企業(yè)發(fā)展計劃。第二步，對所缺崗位進(jìn)行明確的工作分析，這對于外包的成功至關(guān)重要。工作分析的方法，可以采用企業(yè)內部因素與外部環(huán)境相結合的組織分析、人員分析、任務(wù)分析的方法。新設立的崗位可以參考人才市場(chǎng)評價(jià)及其他公司對于崗位的要求來(lái)合理分析。在外包準備階段中，第三步，進(jìn)行成本效益分析。成本效益是企業(yè)衡量外包與否的重要標準。至此，創(chuàng )業(yè)期外包招聘業(yè)務(wù)的準備階段己完成。第四步，挑選服務(wù)商。調査中，大多數企業(yè)認為外包商的口碑是挑選外包服務(wù)商的主要標準，但好的口碑不意味著(zhù)外包不存在風(fēng)險。在對于外包服務(wù)商的挑選中，查看外包服務(wù)商的資質(zhì)且至少有三個(gè)證明人證明后再采取進(jìn)一步分析。調査中發(fā)現，對外包結果滿(mǎn)意的企業(yè)通常聯(lián)系至少3-4家服務(wù)商，以便充分了解價(jià)格及提供的服務(wù)。第五步，可能的服務(wù)商挑選后，應就外包項目與服務(wù)商進(jìn)行交流溝通并起草項目計劃書(shū)。起草項目計劃書(shū)的關(guān)鍵是確定你必須詢(xún)問(wèn)的主要問(wèn)題，以考察每個(gè)服務(wù)商的經(jīng)驗、可信度。這方面做的草率將可能造成巨大的時(shí)間和金錢(qián)損失。第六步，確定最適合你的服務(wù)商，簽訂合同。簽署合同之前必須有律師審閱合同。在審查合同的同時(shí)，要仔細查閱是否存在隱藏的過(guò)渡與管理成本或者隱藏的服務(wù)成本，這兩者也會(huì )導致外包風(fēng)險的存在。在實(shí)施階段中，第七步，執行外包方案。在評估階段中，第八步，評估招聘人員。這一評估流程分為筆試、目標面試、情景模擬、專(zhuān)業(yè)面試、背景調査、審批錄用。在評估和反饋階段中，第九步，及時(shí)溝通外包服務(wù)商，針對所應聘人員與所需求人員之間的符合度進(jìn)行記錄并及時(shí)反饋給外包服務(wù)商，以確保外包服務(wù)高效�！�1】
(2)成長(cháng)期。進(jìn)入成長(cháng)期的企業(yè)，其主要面對的外包風(fēng)險是培訓。很多人力資源工作人員認為，外包服務(wù)商以費用更低、成本效益更佳、管理更好的方式提供更高質(zhì)量的培訓和開(kāi)發(fā)己經(jīng)成為可能，這也是培訓業(yè)務(wù)外包之所以發(fā)展迅速的關(guān)鍵。培訓依據內容可以劃分為崗前培訓和管理者培訓。對于培訓的作用，在調査中發(fā)現成長(cháng)期的企業(yè)更注重以績(jì)效改進(jìn)為目的的培訓。經(jīng)調查顯示，企業(yè)外包的目的不明確、企業(yè)與外包服務(wù)商利益不一致是外包風(fēng)險存在的主要原因。在設計培訓方案時(shí)需綜合考慮企業(yè)的內部環(huán)境及外部環(huán)境的影響，準確分析培訓需求，制定培訓目標并評估培訓效果。
為了控制外包培訓業(yè)務(wù)的風(fēng)險，在培訓需求階段中，第一步，進(jìn)行培訓需求分析。培訓需求分析是企業(yè)是否應該進(jìn)行培訓的重要依據，因此這一因素顯得尤為重要。在培訓需求分析中，企業(yè)需要根據企業(yè)內部原因和外部環(huán)境這兩個(gè)因素進(jìn)行分析。既要了解企業(yè)組織培訓的原因及必要性，也要充分調研培訓對于個(gè)人績(jì)效的影響。依據這兩個(gè)因素，進(jìn)行培訓任務(wù)分析及可行性調查。第二步，制定培訓計劃。培訓計劃應當參考企業(yè)發(fā)展計劃，在制定培訓計劃的過(guò)程中，應當充分考慮培訓所要解決的問(wèn)題并根據人員資質(zhì)不同而靈活對待。培訓計劃應包含培訓范圍、培訓規模、人員類(lèi)型、培訓時(shí)間等。
在準備階段中，第三步，成立外包管理組織，外包管理組織人員的選取應當由企業(yè)內部不同職能部門(mén)的4-5人組成，高級人力資源經(jīng)理?yè)沃飨�。第四步，進(jìn)行成本效益分析。在企業(yè)考慮外包培訓項目的同時(shí)，成本效益是必不可少的衡量標準。第五步，挑選可能的外包服務(wù)商。
除了參考外包服務(wù)商的口碑，證明人的證明外，在外包培訓業(yè)務(wù)的同時(shí)，必須核實(shí)外包服務(wù)商的資質(zhì)，比如有無(wú)可認證的資格證書(shū)等。第六步，可能的外包服務(wù)商確定后，將己經(jīng)制定的培訓計劃與外包服務(wù)商協(xié)商，溝通并起草項目計劃書(shū)。這一階段中，外包管理組織必須列出具體的考核標準來(lái)審查外包服務(wù)商并就企業(yè)發(fā)展計劃及前期制定的培訓計劃中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行咨詢(xún)，根據不同服務(wù)商的價(jià)目和所提供的服務(wù)選擇外包服務(wù)商。第六步，確定外包服務(wù)商并簽訂合同。在合同簽訂的過(guò)程當中，要有企業(yè)內部的律師審閱合同。外包管理組織須認真審查合同，以確定合同中不包含隱藏的服務(wù)成本。第七步，成立外包監督小組。在導致外包風(fēng)險的原因分析中，監管不當是導致外包風(fēng)險存在的關(guān)鍵因素，因此成立外包監督小組顯得尤為重要。
外包監督小組除監督培訓的效果外還要監督外包培訓中所牽涉到的法律問(wèn)題是否存在。第八步，建立外包培訓業(yè)務(wù)評估、反饋體系。這一體系的確立能確保對外包活動(dòng)的有效監控，使外包收益最大化。由于績(jì)效為導向的外包培訓是大多數成長(cháng)期企業(yè)選擇的目標，在建立評估、反饋體系時(shí)，應將績(jì)效作為考核外包成功與否的關(guān)鍵《企業(yè)可采用調查問(wèn)卷與觀(guān)察法相結合，對比員工在培訓前和培訓后的績(jì)效變化。
在實(shí)施階段中，第九步，執行外包計劃。外包計劃的執行過(guò)程中，培訓外包監督小組應定時(shí)對員工進(jìn)行培訓滿(mǎn)意度調查并記錄培訓執行過(guò)程中存在的問(wèn)題。
在評估和反饋階段中，第十步，溝通及反饋。外包監督小組應就外包過(guò)程中存在的問(wèn)題與外包商及時(shí)溝通并反饋培訓成果，監督小組應就反饋意見(jiàn)與服務(wù)商改進(jìn)情況進(jìn)行監督與督促�！�2】
(3)成熟期。福利是員工薪酬設計中一個(gè)重要的組成部分，它是組織薪酬架構中一個(gè)不可或缺的重要組成部分，是員工分享企業(yè)發(fā)展成就的重要形式。一般而言企業(yè)花在員工身上的福利費用占整體薪酬的25%-40%,在現代薪酬戰略管理中具有舉足輕重的地位和作用。企業(yè)在不同發(fā)展階段，福利所處的地位也不相同。企業(yè)在創(chuàng )業(yè)期，資金緊張，企業(yè)一般采取低工資、高獎勵的薪酬策略，福利政策為剛性，且大部分采取低福利的策略。成長(cháng)期的企業(yè)開(kāi)始適當提高基本工資和增加福利，以增加員工的忠誠，降低人員流失，但此時(shí)企業(yè)為激勵員工通常會(huì )采用以個(gè)人績(jì)效為基礎而支付獎金在薪酬設計中占很大比例。成熟期的企業(yè)由于已進(jìn)入穩定階段，企業(yè)為了增加員工激勵，鼓勵創(chuàng )新，除了增大獎金激勵力度，福利也在此時(shí)與薪酬設計掛鉤。因此，在這一時(shí)期，選擇福利項目的方式，設計恰當的福利計劃并進(jìn)行有效管理，是一項艱巨的任務(wù)。較完整的彈性福利設計應該包括以下幾個(gè)步驟，第一，按照組織福利總額，確定每個(gè)職員個(gè)人享受的福利水平。第二，按成本費用高低列出不同的福利項目，制定項目?jì)r(jià)格一覽表。第三、職工在總福利水平約束的限度內，以自己所期望的形式自助選擇各自福利項目的。
在調查中，大部分企業(yè)認為企業(yè)對外包服務(wù)商的監管不當;部分企業(yè)認為遇到問(wèn)題，企業(yè)與外包商之間缺乏及時(shí)溝通，導致企業(yè)有可能面臨企業(yè)競爭力下降的風(fēng)險�？刂仆獍＠娘L(fēng)險，需要做到以下幾方面：
在外包需求分析階段，第一步，福利外包需求分析。在做福利外包需求分析時(shí)需根據企業(yè)財務(wù)狀況起草一份關(guān)于企業(yè)現行福利計劃及覆蓋范圍的概要，同時(shí)對企業(yè)的福利計劃做一次審計，確立進(jìn)行福利外包的可行性。由于外包福利領(lǐng)域受到嚴格的規范管理并且具有很強的技術(shù)性，在考慮福利外包業(yè)務(wù)時(shí)，必須請有經(jīng)驗的福利顧問(wèn)審査、分析。
在外包準備階段，第二步，進(jìn)行成本效益分析。在這一階段中，企業(yè)需要審查每個(gè)福利方案的支付成本，審查企業(yè)管理及索賠處理活動(dòng)，并列出問(wèn)題。審查技術(shù)成本，并利用收集到的關(guān)于企業(yè)目前成本的信息與所收集到的有關(guān)外包成本的信息進(jìn)行比較。第三步，成立外包管理組織。這一管理組織成員應當包括有經(jīng)驗的福利顧問(wèn)，必要時(shí)可以請福利顧問(wèn)做外包決策。第四步，確定可能的外包服務(wù)商。在尋找福利服務(wù)提供商的時(shí)候，企業(yè)規模與所要尋找的服務(wù)商規模相當。如果企業(yè)是小企業(yè)，可能不需要利用較大的服務(wù)商。但是，如果擁有1000名員工，企業(yè)就要確定所考慮選擇的外包服務(wù)商是否具備處理得了企業(yè)帳目的足夠大的規模。第五步，起草項目計劃書(shū)，起草項目計劃書(shū)的過(guò)程中，企業(yè)必須審查外包服務(wù)商為你提供的各種服務(wù)價(jià)目與所能提供的服務(wù)。對比選擇最符合企業(yè)利益的外包商。第六步，確定外包服務(wù)商，簽訂合同，在這一過(guò)程中，法律問(wèn)題及隱藏的服務(wù)、管理成本是外包管理組織審查的關(guān)鍵，應在律師在場(chǎng)的情況下簽署合同。第七步，成立外包監督小組。因為有些成本是隱含的，在外包福利過(guò)程中，外包監督小組要仔細審查外包服務(wù)商所提供的各種收費清單并保存外包服務(wù)商提交的各種報告的副本。
在外包執行階段第八步，執行外包方案。在執行外包方案的過(guò)程中，外包監督小組應就外包進(jìn)度、效果滿(mǎn)意度、外包過(guò)程中是否存在違紀問(wèn)題進(jìn)行審查。
在評估和反饋階段中，第八步，與外包福利服務(wù)商進(jìn)行溝通并評估外包效果。在這一階段，外包監督小組需要定期開(kāi)展員工調査，了解他們對所設立的福利項目的滿(mǎn)意程度并負責將所存在的問(wèn)題整理反饋給外包服務(wù)商�！�3】
(4)衰退期。處于衰變期的企業(yè)重點(diǎn)是人力成本控制，由于企業(yè)內部管理僵化，思想保守，高級管理人員的招聘就顯得尤為重要。優(yōu)秀的管理者的魅力可以為企業(yè)注入新的血液。如果將企業(yè)比作一臺老機器，那么高級管理人員將是推動(dòng)這臺機器的引擎。這一時(shí)期人力資源成本主要是招聘新的高級管理人員、研發(fā)人員和技術(shù)人員的成本。然則，頂級管理人員是很難得到的，高級管理人員的招聘幾乎就像是搶座游戲。不同于創(chuàng )業(yè)期的招聘，衰退期對高級管理人員招聘往往收效甚微，除了因為工作職務(wù)的區別，合適的人才也總是可遇而不可求，因此在這一階段對于外包服務(wù)商的挑選就尤為重要。對于高級管理人員的外包招聘流程與創(chuàng )業(yè)期的外包招聘有所不同。因為在創(chuàng )業(yè)期由于人力資源管理部門(mén)缺失，外包管理組織與監督小組不可能成立，然則在衰退期的高級人員管理招聘外包中，企業(yè)人力資源管理部門(mén)己發(fā)展成熟，外包管理組織與監督小組的成立也成為可能。
在外包需求分析階段，第一步，做外包高級管理人員招聘分析。在對外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)分析時(shí)，企業(yè)需根據企業(yè)發(fā)展計劃，將外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)的成本信息與所搜集的外包服務(wù)商關(guān)于該項目的成本信息進(jìn)行比對。然后，根據企業(yè)現有發(fā)展狀況，財務(wù)狀況及內部管理因素等方面做出決定。
在準備階段，第二步，進(jìn)行工作分析并制定工作說(shuō)明書(shū)。工作說(shuō)明書(shū)的制定有助于明確任職者擔任職務(wù)時(shí)所必備的知識、技能、能力以及其他個(gè)人特征，更有利于專(zhuān)業(yè)人才的選擇。它同時(shí)是員工篩選、晉升和績(jì)效考核的基礎。第三步，進(jìn)行成本效益分析。由于高級管理人才的難得，企業(yè)在做成本效益分析的同時(shí)應避免夸大高級管理人員的能力或者低估管理人員的能力的可能。第四步，建立外包管理組織。第五步，確定可能的外包商。值得注意的是，外包商的選擇在高級管理人員的招聘中具有重要的地位，在選擇外包服務(wù)商時(shí)應要注意了解其資信情況，全面掌握外包服務(wù)商的人才信息庫范圍、具體指派負責業(yè)務(wù)人員及其能力、保密信度以及業(yè)務(wù)實(shí)際效果情況。很多企業(yè)在這一時(shí)期會(huì )選擇大的獵頭公司如：北京東方海配咨詢(xún)有限公司。
第六步，起草項目計劃書(shū)，確定外包服務(wù)商并簽訂合同。由于招聘對象屬于關(guān)鍵核心人員，直接關(guān)系和決定著(zhù)一個(gè)組織的未來(lái)命運和發(fā)展前景，成本費用一般較高，風(fēng)險也較大，企業(yè)在這一階段，更要認真咨詢(xún)關(guān)鍵問(wèn)題及服務(wù)價(jià)目和服務(wù)質(zhì)量。第七步，建立外包監督小組，外包監督小組在此時(shí)不僅要仔細審查并保存外包服務(wù)商的收費清單及所提供的每項服務(wù)，也要監督外包服務(wù)過(guò)程中是否存在違法及泄密行為。第八步，執行外包方案。在執行外包高級管理人員招聘業(yè)務(wù)的過(guò)程中，應與外包服務(wù)商建立起相互信任、分工合作的伙伴關(guān)系，充分發(fā)揮外包服務(wù)商的搜索能力。在評估和反饋階段，第九步，溝通，評估。所招聘的高級管理人員需經(jīng)過(guò)筆試、目標面試、情景模擬、專(zhuān)業(yè)面試、背景調查等程序進(jìn)行評估，外包監督小組應就外包執行過(guò)程中存在的問(wèn)題與服務(wù)商及時(shí)溝通并將評估結果反饋給外包服務(wù)商。
4.2人力資源外包風(fēng)險控制方案
綜合以上企業(yè)不同發(fā)展階段外包主要項目及風(fēng)險控制方案發(fā)現，企業(yè)發(fā)展不同階段不同外包業(yè)務(wù)項目均可以從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實(shí)施階段、外包評估和反饋階段這四個(gè)階段進(jìn)行分析，為了更好的控制不同階段外包業(yè)務(wù)風(fēng)險，筆者將每一階段所要解決的側重點(diǎn)與任務(wù)加以總結說(shuō)明，試圖得出適用于普遍外包風(fēng)險控制方案的風(fēng)險管理方法。
外包需求分析階段即為對所需要考慮的外包項目的需求分析。分析內容涉及四個(gè)方面，即組織分析、外部環(huán)境分析、人員分析、任務(wù)分析。組織分析即企業(yè)內部因素分析，包括財務(wù)能力如：盈利能力、營(yíng)運能力、發(fā)展能力還有非財務(wù)能力，宏觀(guān)方面如：投資能力，還有微觀(guān)因素如內部管理能力、經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力、學(xué)習創(chuàng )新能力。外部環(huán)境分析包括市場(chǎng)分析、行業(yè)政策分析、法律法規分析。人員分析是指以績(jì)效為標準的所外包項目對企業(yè)內部員工的影響力。任務(wù)分析即所外包項目需要達到的目標及為了達到目標而采取的手段。
外包準備階段即在做完外包需求分析并決定外包時(shí)所進(jìn)行的必要階段。這一準備階段包括確定所要外包的項目、成立外包委員會(huì )、進(jìn)行成本效益分析、選擇可能的外包服務(wù)商、確定服務(wù)商并簽訂合同。通過(guò)外包需求分析的外包項目還必須要經(jīng)過(guò)外包管理小組進(jìn)行成本效益分析，根據外包服務(wù)商的口碑，選取3-4個(gè)證明人證明，這里的證明是更全面了解外包服務(wù)商的必要步驟，有時(shí)簡(jiǎn)單的依靠口碑而不做實(shí)際調查也可能造成對外包服務(wù)商錯誤的判斷，導致外包服務(wù)商績(jì)效差、外包服務(wù)質(zhì)量下降等風(fēng)險，這一因素的關(guān)鍵作用在調查中己顯現�？赡艿耐�1外包服務(wù)商的價(jià)目和提供的服務(wù)選擇確定的外包服務(wù)商簽訂合同。需要提醒的是，在簽訂合同的過(guò)程中，必須有律師仔細審閱合同，以避免出現隱藏的服務(wù)成本。
外包實(shí)施階段，即建立外包業(yè)務(wù)考核指標，成立外包監督小組，執行外包方案�？己酥笜说慕⒂欣谕獍O督小組的監督、反饋，使外包收益最大化。外包監督小組應當包含來(lái)自不同部門(mén)的人員且不僅負責外包業(yè)務(wù)的評估考核，也負責審查在外包過(guò)程中有無(wú)出現違法行為或泄密事件。外包監督小組應從外包管理小組中選出，由于外包監督小組負責全部外包過(guò)程，所以應慎重選擇。
外包評估和反饋階段，針對不同階段所進(jìn)行的不同外包項目，企業(yè)應當建立相應的評估體系并就評估中出現的問(wèn)題定時(shí)與外包服務(wù)商協(xié)商。評估體系的確立不僅能保證外包服務(wù)順利進(jìn)行，也能通過(guò)意見(jiàn)反饋將外包服務(wù)收益最大化。評估標準依據不同階段所采取的外包項目不同而不同，且在評估中出現的問(wèn)題，應及時(shí)與外包服務(wù)商溝通解決。在評估、反饋階段，評估指標的選擇尤為重要，因為外包服務(wù)是一項復雜、繁瑣的過(guò)程，評估體系的可信性是這一階段外包成功的關(guān)鍵�！�5】
5 結論
5.1本文總結
由于人力資源外包在國內發(fā)展時(shí)間較短，對人力資源外包風(fēng)險控制的研宄雖早己開(kāi)展，但具有實(shí)踐意義的研究成果并不多見(jiàn)，本文在總結國內外學(xué)者對于外包風(fēng)險控制、企業(yè)生命周期的研宄基礎上，結合總量為80家中小企業(yè)的調查得出以下結論：
(1)人力資源外包在國內己成必然趨勢，實(shí)施人力資源外包在提高企業(yè)業(yè)績(jì)的同時(shí)，也提高了企業(yè)員工的服務(wù)質(zhì)量，減少了企業(yè)在非核心領(lǐng)域的投資成本，為企業(yè)贏(yíng)得了核心競爭力。
由于外包業(yè)務(wù)服務(wù)商的專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)將更多的精力集中在核心業(yè)務(wù)上，企業(yè)不僅提供了一流的產(chǎn)品和服務(wù)，也使企業(yè)內部管理更加規范與高效。
(2)本文采用了訪(fǎng)談法、調查法并利用Ben丨ot關(guān)于外包風(fēng)險所引發(fā)的的風(fēng)險因素設立調查問(wèn)卷，調查了處于不同發(fā)展階段的80家企業(yè)并針對企業(yè)所采取的外包領(lǐng)域、外包服務(wù)商選擇、外包項目風(fēng)險進(jìn)行調查。調查中發(fā)現外包風(fēng)險多為企業(yè)外包目的不明確，對服務(wù)商選擇失誤或者與服務(wù)商缺少必要的溝通與合作過(guò)程中的監控，對于外包項目疏于管理，企業(yè)內部對于外包項目所涉及的人力資源管理溝通不暢等因素。
(3)筆者結合問(wèn)卷調査結果分析發(fā)現外包風(fēng)險之所以出現在于外包決策與實(shí)施過(guò)程存在漏洞。之后，筆者通過(guò)外包決策與實(shí)施過(guò)程中所包含的步驟結合調查問(wèn)卷中所出現的問(wèn)題試圖從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實(shí)施階段、外包評估和反饋階段這四個(gè)階段控制外包風(fēng)險。其中外包需求分析能幫助企業(yè)明確外包目的，外包準備階段中外包管理小組的建立與外包監督小組的成立不僅能讓外包項目在決策階段將外包風(fēng)險得以有效控制，也能在實(shí)施階段通過(guò)外包監督小組的監督及評估體系的確立將風(fēng)險降至最小。本文的最后一部分就不同發(fā)展階段所遭遇的主要外包風(fēng)險結合調查問(wèn)卷與所提的外包風(fēng)險控制方法試圖總結出最具有實(shí)踐性的操作步驟。
5.2研究不足與展望
本文將組織生命周期理論與風(fēng)險控制相結合，在調査研究的基礎上，試圖總結出適用于不同階段外包風(fēng)險管理的控制方案，然則篇幅有限，本文中關(guān)于中小企業(yè)不同階段風(fēng)險控制方案仍有諸多不足之處，觀(guān)點(diǎn)有時(shí)難免有失偏駁。
中小企業(yè)發(fā)展不同階段所采取的外包業(yè)務(wù)項目依據不同市場(chǎng)情況、企業(yè)自身發(fā)展情況而不同。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所采取的外包業(yè)務(wù)范圍也不盡相同，有的小型企業(yè)有可能會(huì )將全部業(yè)務(wù)外包的策略，而有些則會(huì )將部分業(yè)務(wù)外包。企業(yè)所選擇的外包業(yè)務(wù)范圍多樣，外包領(lǐng)域多樣，本文中總結出的從外包需求分析階段、外包準備階段、外包實(shí)施階段、外包評估和反饋階段只是從外包流程與所調査問(wèn)題相結合試圖總結出適用于普遍外包風(fēng)險控制的管理方案，然則，由于篇幅與時(shí)間有限，筆者也只能從這四個(gè)階段的大致結構上去分析控制方案，未必詳盡，期待以后改進(jìn)。
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