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企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如何做好現金流的管理
現金流管理在中小企業(yè)發(fā)展中起著(zhù)非常重要的作用，一個(gè)良好的現金流管理可以保證你在經(jīng)營(yíng)中達成一本萬(wàn)利的效果，否則，它將嚴重制約你企業(yè)的生存與發(fā)展。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如何做好現金流的管理的知識，歡迎閱讀。
現金流的含義：
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中必然會(huì )出現現金流，現金流的真實(shí)含義是通過(guò)投資行為達成企業(yè)資金的良性運轉，從而實(shí)現利潤的最大化。
比如一個(gè)企業(yè)原材料成本是100萬(wàn)元，員工工資成本是10萬(wàn)元，銷(xiāo)售利潤是20萬(wàn)元，如果它應收款能在10天內到帳，而應付款60天后才需要支付，那么等于這家公司等于白白獲得了130萬(wàn)元在銀行中放50天的利息，如果這130萬(wàn)不放在銀行而繼續投入運轉，我們可以看到，60天付款周期內，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)已經(jīng)完成了5單這樣的業(yè)務(wù)，足以獲得100萬(wàn)元以上的利潤，付出的成本卻與做一單在單位時(shí)間內是一樣的。
可以這么說(shuō)，當付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的經(jīng)營(yíng)方式，就永遠會(huì )存在，事實(shí)上它就是一本萬(wàn)利的經(jīng)營(yíng)模式。
一個(gè)企業(yè)如果假定它的業(yè)務(wù)開(kāi)展是正常的，那么員工的工資是一個(gè)月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期長(cháng)得多，那么理論上，企業(yè)使用員工數量越多，就等于吸收了更多的無(wú)息貸款，而業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無(wú)息貸款也越多，因此企業(yè)發(fā)展的速度就會(huì )越快。
現金流的風(fēng)險
現金流的管理包括三大部分：庫存、應收款、應付款。
上面的解說(shuō)中可以看到，付款與回款周期對于企業(yè)有不同尋常的價(jià)值，因此很好地對付款與回款加以管理，將是企業(yè)飛速發(fā)展的有效保障，但也要看到其中的風(fēng)險：
首先，業(yè)務(wù)增長(cháng)永遠不會(huì )均衡，如果業(yè)務(wù)模式?jīng)]有設計好，導致人浮于事，或缺乏抗風(fēng)險能力，結果想象中的業(yè)務(wù)沒(méi)有做成，那么企業(yè)就會(huì )面臨風(fēng)險;
其次，業(yè)務(wù)高速增長(cháng)，減弱了企業(yè)對付款回款周期的控制能力，為了獲得更多的業(yè)務(wù)，許多企業(yè)經(jīng)常采取滯后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，導致信譽(yù)降低，最終必然要受到懲罰;
第三，一些潛在的付款周期，如房租、稅費、發(fā)工資等，往往從財務(wù)報表上不容易反映出來(lái)，忽略了這些檔期的存在將給企業(yè)現金流帶來(lái)巨大影響，也給企業(yè)管理帶來(lái)問(wèn)題。
現金流管理告訴中小企業(yè)：不要過(guò)于看重利潤率，現金流動(dòng)速度往往比利潤率更有價(jià)值，但對現金流必須加強管理，許多企業(yè)最終都是因為現金流管理出現了問(wèn)題而不得不走向倒閉的，這其中也包括當年亞細亞這樣的大型企業(yè)。
DSO理論：
DSO(Days Sales Outstanding)的學(xué)術(shù)意思是指：一家企業(yè)把它的帳目變成現金的平均時(shí)間。對于一般企業(yè)特別是二級代理而言，DSO就意味著(zhù)"我賣(mài)出產(chǎn)品的平均回款周期"。
公式為：應收款DSO(平均回款周期：天)=總應收款/平均每天銷(xiāo)售額。
從這個(gè)公式看，應收款DSO越大，那么你的呆帳機率就越高，那就不是人家貸款給你了，而是你在無(wú)息貸款給別人做生意。對于國內二代來(lái)說(shuō)，應收款DSO少于等于30天的時(shí)候，你的財務(wù)情況屬于良好，而一般公司的DSO值往往是35天。
DSO理論的價(jià)值是能讓我們對企業(yè)資金流管理有一個(gè)非常清晰的認識，當應收款DSO小于應付款DSO時(shí)，你的現金流就是良性的，兩者之間的差異越大，企業(yè)的增長(cháng)就越快。應收款DSO為你提供了一個(gè)警戒值，如果大于35的時(shí)候，你的企業(yè)就不適合盲目擴張了，因為它越擴張，風(fēng)險就越大，現金流危機就越深刻。
DSO理論給我們經(jīng)營(yíng)的具體指導是：
1、對于那些嚴重影響你的應收款DSO值的客戶(hù)，要采取適當的解決方式，必要的時(shí)候應該堅決屏蔽掉;
2、企業(yè)對DSO的管理應該像資金管理那樣嚴格，要建立良性的刺激資金流合理運行的制度，比如可以和具體業(yè)務(wù)人員的效益掛鉤;
3、企業(yè)要不斷擴大經(jīng)營(yíng)面，一般來(lái)說(shuō)，新客戶(hù)都是現金付帳的，一個(gè)企業(yè)接觸的新客戶(hù)越多，那么它的現金流運轉就會(huì )越正常;
4、提高現金流運轉的效率是目前二代企業(yè)的當務(wù)之急，以應收款DSO為30天來(lái)計算，和應付款DSO基本是平行的，現金流效率不顯著(zhù)，企業(yè)不容易獲得增長(cháng)。
現在許多企業(yè)比較關(guān)心融資的問(wèn)題，比如銀行貸款等，但DSO理論告訴我們，如果企業(yè)不能很好地解決其內部的現金流管理的問(wèn)題，那么有多少資金也是白給了別人用，對企業(yè)自身增長(cháng)是起不到什么作用的。
中小企業(yè)往往有一種情結，即對業(yè)務(wù)量和利潤率有很偏執的心態(tài)，這種小企業(yè)心態(tài)其實(shí)是妨礙它們做大的最根本的因素，一個(gè)企業(yè)內部應該有一個(gè)"黑名單"，通過(guò)這個(gè)名單你就明白了，哪些企業(yè)是決不可以和它做生意的，而和另外一些企業(yè)合作可能利潤不高，但它卻是你獲得真正增長(cháng)的關(guān)鍵。對于那些企業(yè)規模有限、信譽(yù)不佳、還要靠壓占你的資金來(lái)做生意的企業(yè)，那么你和它打交道只能被利用，對這樣的企業(yè)你必須要提防，特別是要注意計算它一貫的DSO組成。
庫存指數理論：
在應付款和應收款間，還有個(gè)庫存的問(wèn)題，庫存當然是越少越好，庫存不單占用了你的資源，而且它隨時(shí)都會(huì )貶值，因此庫存是增加企業(yè)風(fēng)險的一個(gè)因素。但在現實(shí)經(jīng)營(yíng)中，庫存有時(shí)又是必不可少的，那么如何減少庫存的風(fēng)險呢?這就要依靠庫存指數理論。
公式為：庫存周數=現有庫存量/過(guò)去4周銷(xiāo)量平均值。
當庫存周數大于2時(shí)，則說(shuō)明你公司的庫存面臨著(zhù)問(wèn)題，如果這個(gè)數字大于5，那么問(wèn)題就變的相當嚴重了，如果不盡快解決，企業(yè)發(fā)展將受到巨大影響。
通過(guò)這個(gè)公式，我們可以看到，一個(gè)渠道商應該每半個(gè)月周轉一次，這意味著(zhù)一年可以轉24次。良性的庫存管理可以有效促進(jìn)資金流效率的提升，是加快資金流動(dòng)的一種方式。
下面是一個(gè)實(shí)際銷(xiāo)售中出現的例子：
海濤公司、殷偉公司和中鋒公司是3家系統集成商，它們公司在同一個(gè)大廈內。有一次，它們同時(shí)中標了，而且3家公司在集成過(guò)程中都需要配齊下列的產(chǎn)品：臺式機(到貨時(shí)間為3天)、服務(wù)器(到貨時(shí)間為5天)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品(到貨時(shí)間為8天)、平臺軟件(到貨時(shí)間為11天)。
海濤公司同時(shí)聯(lián)系上述產(chǎn)品的上家供貨商，結果11天配齊了產(chǎn)品，但臺式機已經(jīng)在它的倉庫中放了8天，服務(wù)器也放了6天。
殷偉公司則先訂了平臺軟件的貨，3天后再訂網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品，6天后再訂服務(wù)器，它配齊產(chǎn)品的時(shí)間也是11天，但所有產(chǎn)品都同時(shí)到達，沒(méi)有占用其庫存。
中鋒公司則直接找到一家合作關(guān)系很好的總代理要貨，總代理把所有產(chǎn)品配齊后直接送到中鋒公司，所用時(shí)間是8天，沒(méi)有占用中鋒公司的庫存。
從這個(gè)案例中可以看到，中鋒公司更聰明，不僅最大化地節約了對自身資源的占用，而且也有效地提升了交貨速度，這不僅對提高應收款DSO有價(jià)值，而且在服務(wù)上給了客戶(hù)一個(gè)積極的印象，對爭取未來(lái)的單子有不同尋常的意義。
結論是：
1、提高現金流的效率是中小企業(yè)獲得增長(cháng)的關(guān)鍵，要把握這一點(diǎn)，就要很好地掌握DSO理論和庫存指數理論，它將給您的企業(yè)帶來(lái)安全與效率;
2、要想提高現金流的效率，企業(yè)必須拋棄對利潤率和業(yè)務(wù)量的執著(zhù)，改變傳統的"游擊隊"作風(fēng)，將企業(yè)現金流管理納入規范中去;
3、企業(yè)對現金流運作要保持高度的警惕性，這才是維護其長(cháng)治久安的根本之道。
問(wèn)題1：依據什么原則來(lái)放帳?
小王手上有2家新客戶(hù)，一個(gè)客戶(hù)是新開(kāi)業(yè)的高檔餐廳，另一家是當地第一富豪開(kāi)辦的連鎖超市。餐廳的老板親自找到小王，表示："請允許我們1個(gè)月后付款，你看，我這里光裝修就花了200多萬(wàn)，我們一條魚(yú)賣(mài)一元錢(qián)，晚上吃還打5折，流水肯定上去，我怎么會(huì )拖欠你的貸款呢?"小王相信了對方，至于那家超市，由于其是第一富豪的產(chǎn)業(yè)，小王更放心了，但1個(gè)月，2個(gè)月過(guò)去了，小王的貨款還是沒(méi)有收到。
在這個(gè)案例中，前者產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格的如此低，而成本又那么高，當然不會(huì )馬上付小王的帳了。而當地第一富豪資本積累過(guò)程中本身可能就是在依靠壓帳來(lái)實(shí)現的，何況超市本身在現金流管理上也比較嚴格，壓帳的事很容易發(fā)生。有錢(qián)的人并不一定會(huì )付錢(qián)，小王沒(méi)有具體分析兩個(gè)客戶(hù)的具體情況。
最科學(xué)的方法是通過(guò)對客戶(hù)DSO分析來(lái)進(jìn)行判斷，比如超市的應付款DSO經(jīng)常在3個(gè)月以上，而餐廳一般原材料的應付款DSO是30天，其他應付款DSO是60天。
此外要把握客戶(hù)放帳的4大原則：
1、國家或地區整體經(jīng)濟情況如何;
2、該用戶(hù)所在行業(yè)的總體經(jīng)濟狀況如何;
3、客戶(hù)付款能力如何;
4、客戶(hù)聲譽(yù)如何。
2個(gè)補充是：一是付款方式，這往往是談判中的重要環(huán)節;二是該客戶(hù)與你交易時(shí)間長(cháng)短、業(yè)務(wù)量大小和他一貫還款的平均速度等。
問(wèn)題2：如何對待得寸進(jìn)尺的用戶(hù)?
世紀公司有個(gè)客戶(hù)，已經(jīng)做了5筆生意了，按理說(shuō)，這樣的老客戶(hù)是世紀公司非常棒的財富，但事實(shí)是，世紀公司的老總一想到這家公司做生意就頭痛。因為這家公司第一單是現金，第二單要求15天帳，第三單要求2個(gè)月……現在已經(jīng)要求半年帳期了�？衫峡蛻�(hù)又不能得罪，能不頭痛嗎?
這是在IT行業(yè)中經(jīng)常會(huì )出現的案例，最好的方式是健全公司的財會(huì )等規章制度，同時(shí)用服務(wù)來(lái)置換客戶(hù)的無(wú)理要求，比如說(shuō)："老兄，咱們都是老朋友了，你提的要求難道我還能不照辦嗎?但沒(méi)辦法，我們公司有嚴格的制度，放帳這么長(cháng)時(shí)間，我會(huì )被開(kāi)除的。既然我們是朋友，我們可以提供一些服務(wù)給你，比如保修免費延長(cháng)1年，7X24小時(shí)的響應，但我們的制度還希望你能夠理解。"
現金流管理第一定律：
良好的現金流管理可以達成企業(yè)一本萬(wàn)利的效果：當企業(yè)付款周期比收款周期長(cháng)時(shí)，那么業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無(wú)息貸款也就越多，因此企業(yè)發(fā)展的速度就會(huì )越快。
現金流管理第二定律：
當應收款DSO小于應付款DSO時(shí)，你的現金流就是良性的，兩者之間的差異越大，企業(yè)的增長(cháng)就越快。應收款DSO為你提供了一個(gè)警戒值，如果大于35的時(shí)候，你的企業(yè)就不適合盲目擴張了，因為它越擴張，風(fēng)險就越大，現金流危機就越深刻。
現金流管理第三定律：
許多企業(yè)關(guān)心融資的問(wèn)題，比如銀行貸款等，但DSO理論告訴我們，如果企業(yè)不能很好地解決其內部的現金流管理的問(wèn)題，那么有多少資金也是白給了別人用，對企業(yè)自身增長(cháng)是起不到什么作用的。
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