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企業(yè)持續成長(cháng)戰略分析
企業(yè)在戰略方面要有創(chuàng )新往往是要借鑒行業(yè)之外一些游戲規則。我們經(jīng)常犯的錯誤是在一個(gè)行業(yè)里面待的時(shí)間太長(cháng)，會(huì )對行業(yè)有一個(gè)非常固定的認識。實(shí)際上很多非常創(chuàng )新的商業(yè)模型都是在行業(yè)之外，而不是在行業(yè)之內產(chǎn)生的。如果我們盯著(zhù)房地產(chǎn)看房地產(chǎn)，就很難實(shí)現一些模式的創(chuàng )新，我們要從行業(yè)之外借鑒到一些思考的啟示，再回過(guò)頭來(lái)思考房地產(chǎn)本身的問(wèn)題。
很多成長(cháng)是機會(huì )導向，具有一定的偶然性�！俺掷m成長(cháng)”則需要組織和系統的支持。企業(yè)要考慮5年以后實(shí)現一個(gè)持續的成長(cháng)，真正思考的問(wèn)題是在組織和戰略層面怎么樣打造一個(gè)系統結構。我們除了考慮當前的應對措施的同時(shí)，更重要的是要思考的是對行業(yè)的終極判斷——未來(lái)5年行業(yè)的走向怎樣。這樣才能站在未來(lái)的視野看當前的問(wèn)題。
企業(yè)持續發(fā)展有8個(gè)原則
第一個(gè)是平衡原則。成長(cháng)的平臺首先要有一個(gè)非常強的組織和戰略基礎。在企業(yè)的內部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著(zhù)碗里的，看著(zhù)鍋里的，想著(zhù)地里的�！逼髽I(yè)的持續成長(cháng)要有三個(gè)板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱(chēng)之為核心業(yè)務(wù)、成長(cháng)業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現企業(yè)的持續成長(cháng)。如果說(shuō)只有核心現金流業(yè)務(wù)，沒(méi)有成長(cháng)業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達到一個(gè)可持續的成長(cháng);如果沒(méi)有現金流業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)會(huì )失去成長(cháng)的基礎。所以，歸根到底三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現可持續的成長(cháng)。每一個(gè)板塊的戰略目標不一樣，現金流業(yè)務(wù)講究精耕細作，成長(cháng)性業(yè)務(wù)關(guān)注攻城略地，萌芽業(yè)務(wù)注重創(chuàng )意培育。這意味著(zhù)和戰略(strategy)對應的流程，評價(jià)體系(system)、人員(staff)、價(jià)值觀(guān)(shared value)等板塊的管理模式應該也不一樣。所以管理的統一劃齊恰恰成為可持續成長(cháng)的障礙。
第二個(gè)是核心原則。所謂的核心原則，就是企業(yè)的擴張首先是圍繞核心本身的成長(cháng)，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。最有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化：各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實(shí)現協(xié)同效益。真正實(shí)現可持續成長(cháng)的企業(yè)是圍繞一個(gè)核心的，核心太多也就沒(méi)有核心了。我們經(jīng)常說(shuō)不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。但是實(shí)際上把雞蛋放在不同的籃子而同時(shí)要把每個(gè)籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
第三個(gè)是重復原則。企業(yè)的成長(cháng)都在尋求一個(gè)可優(yōu)化的公式。大家都比較熟悉的萬(wàn)科有非常清晰的成長(cháng)路徑，從城鄉結合部做起，到哪個(gè)城市都做城鄉結合部。耐克的擴張也非常清楚，在進(jìn)入籃球行業(yè)的時(shí)候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服,然后再做器械。同樣在進(jìn)入高爾夫行業(yè)的時(shí)候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。我們應該思考的問(wèn)題是在過(guò)去的三年企業(yè)成長(cháng)是從哪來(lái)的，未來(lái)的三年企業(yè)成長(cháng)會(huì )往哪里去，這兩方面在路徑上有沒(méi)有可重復性。如果能找到一個(gè)可重復的公式，就意味著(zhù)企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來(lái)統一企業(yè)上下的發(fā)展規劃和資源分配;如果說(shuō)每一次成長(cháng)的方向不太一樣，這意味著(zhù)企業(yè)成長(cháng)有一個(gè)很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習能力。
以上三個(gè)原則是一個(gè)企業(yè)持續成長(cháng)的戰略基礎，在這個(gè)基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創(chuàng )新。成長(cháng)不應該為成長(cháng)而成長(cháng)，而應該建立在一個(gè)價(jià)值基礎上，也就是說(shuō)成長(cháng)的方向是有利可圖的，成長(cháng)應該是向著(zhù)價(jià)值鏈最有價(jià)值的方向。
這里我想談的第四個(gè)原則，價(jià)值原則。大家都知道在手機行業(yè)里面，蘋(píng)果在賣(mài)什么、摩托羅拉在賣(mài)什么。手機的成長(cháng)性好，普及率高，市場(chǎng)占有率越來(lái)越高，為什么手機的利潤越來(lái)越少，手機的利潤都跑哪去了?在很多行業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值會(huì )發(fā)生轉移。計算機行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢(qián)的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價(jià)值鏈很特別的一個(gè)環(huán)節。對于行業(yè)內價(jià)值鏈價(jià)值的轉移，以地產(chǎn)行業(yè)為例，我們應該思考的是地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值會(huì )跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著(zhù)冰球下一個(gè)位置并且等在那兒。房地產(chǎn)“冰球”的下一個(gè)位置在什么地方?我們真正成長(cháng)的方向是瞄準價(jià)值鏈最有價(jià)值的成長(cháng)方向。
第五是跨界原則。真正有意義的問(wèn)題不僅僅是問(wèn)誰(shuí)是我們的客戶(hù)，而是應該問(wèn)誰(shuí)不是我們的客戶(hù)。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什么聯(lián)系嗎?他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊在喬丹時(shí)代是一代王朝，喬丹過(guò)后他們的輸球率達到80%。競技體育如果僅僅是贏(yíng)球率的話(huà)是賣(mài)不出價(jià)錢(qián)的，要思考的問(wèn)題是怎么把這個(gè)行業(yè)跨越到其他行業(yè)，把競技體育當成一個(gè)娛樂(lè )的行業(yè)。實(shí)際上去卡拉OK的時(shí)間和去看籃球比賽的時(shí)間是互相競爭的，公牛隊瞄準的目光是怎么樣把原來(lái)去卡拉OK的人拉來(lái)看籃球，觀(guān)眾開(kāi)心到一個(gè)程度，輸贏(yíng)就變得不重要了。
非客戶(hù)肯定比客戶(hù)多，我們要想怎么樣把非客戶(hù)變成客戶(hù)。娃哈哈的營(yíng)養快線(xiàn)打破了牛奶和果汁的邊界。競選的勝利也是把非客戶(hù)變成客戶(hù)的一個(gè)過(guò)程，他問(wèn)的是“誰(shuí)過(guò)去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規則�！狈强蛻�(hù)包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產(chǎn)品或服務(wù)，比如說(shuō)飛機和火車(chē)是替代品的關(guān)系，水和果汁是替代品的關(guān)系。有很多的產(chǎn)品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂(lè )�？椿@球、看歌劇都變成了一個(gè)互換的行業(yè)了，所以我們要考慮怎樣把非客戶(hù)變成客戶(hù)，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業(yè)的使用者。
第六是共性原則。傳統戰略特別強調瞄準目標客戶(hù)以實(shí)現客戶(hù)特性的最大化。我們怎么定義一個(gè)目標客戶(hù)?通過(guò)行業(yè)分析找到一個(gè)細分市場(chǎng)，通過(guò)對細分市場(chǎng)的了解來(lái)最大限度地滿(mǎn)足細分市場(chǎng)的需要，這是我們一般的戰略思考。我們很多的戰略定位都是強調某個(gè)細分市場(chǎng)的消費者的一些特性。玩游戲機PS3跟XBOX都是以年輕男性為主要客戶(hù)，為他們提供的一種體驗，講究速度快和畫(huà)面的真實(shí)性，這是典型“特性做法”。很多行業(yè)競爭者都瞄準特性在做，結果導致戰略的趨同性。戰略創(chuàng )新更關(guān)注不同細分市場(chǎng)的共性。比如為什么Wii在產(chǎn)品速度和圖像特性上比PS3和XBOX差，但它的銷(xiāo)量能夠遠遠超越XBOX和PS3?Wii不是為了滿(mǎn)足年輕男性，轉而研究老年人喜歡什么、婦女喜歡什么，從而找到了一個(gè)跨越不同細分市場(chǎng)的一個(gè)共性——互動(dòng)性，從而成為跨越不同細分市場(chǎng)的產(chǎn)品。在戰略思考里面我們應該強調一個(gè)共性的最大化而不是一個(gè)特性的最大化。通過(guò)為不同的目標市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，我們應該思考的問(wèn)題是怎樣打造一個(gè)產(chǎn)品把共性結合起來(lái)，用這種產(chǎn)品來(lái)跨越不同的細分市場(chǎng)，而不是瞄準哪一個(gè)細分市場(chǎng)做不同的產(chǎn)品。再比如如家和漢庭的例子也是一樣的，他們把“洗個(gè)好澡睡個(gè)好覺(jué)”作為打穿不同細分市場(chǎng)的一個(gè)方式，不管你住五星還是住二三星，洗個(gè)好澡睡個(gè)好覺(jué)是非常重要的。他們強調了這個(gè)價(jià)值，打通了不同的細分市場(chǎng)的共性，這跟傳統的定位是不一樣的。
第七是顛覆原則。我們一般的習慣思維是把一個(gè)產(chǎn)品瞄準主流市場(chǎng)。如果產(chǎn)品非常成熟，產(chǎn)品比目前主流市場(chǎng)提供的產(chǎn)品更好，結果是激化主流市場(chǎng)內的激烈競爭，主流競爭對手對你的反應會(huì )非常大。如果把一個(gè)不成熟的產(chǎn)品過(guò)早地投入主流市場(chǎng)，結果是被主流客戶(hù)所拒絕。實(shí)際上成長(cháng)的最好路徑是在主流市場(chǎng)之外找到一個(gè)非主流的立足市場(chǎng)，把這個(gè)商業(yè)模式打造出來(lái)，最終把這個(gè)商業(yè)模式延展到主流市場(chǎng)，這對主流市場(chǎng)造成的沖擊會(huì )大得多。比如說(shuō)，我們經(jīng)常講的驅動(dòng)機的行業(yè)8英寸對14英寸的顛覆。8英寸作為一個(gè)相對不成熟的產(chǎn)品是怎么把性能卓越的14英寸拉下來(lái)的呢?8英寸落腳的時(shí)候沒(méi)有落在14英寸服務(wù)的大型機，而是落腳在小型機，這個(gè)相對不成熟的非主流低端市場(chǎng)。8英寸對14英寸的顛覆是因為8英寸把在低端市場(chǎng)打造的商業(yè)模式帶入到主流市場(chǎng)，這種思路對于我們的企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常大的一個(gè)機會(huì )。中國市場(chǎng)的多級化是個(gè)極為有利的因素，因為顛覆創(chuàng )新者在每一市場(chǎng)層面都能夠找到一個(gè)落腳和完善商業(yè)模式的空間，結果最終把一個(gè)在非主流市場(chǎng)打造出來(lái)的商業(yè)模式代入主流的市場(chǎng)。
鋼鐵行業(yè)小鋼廠(chǎng)對大鋼廠(chǎng)的顛覆也一樣，小鋼廠(chǎng)開(kāi)始切入了低端市場(chǎng)，在低端市場(chǎng)打造出商業(yè)模式以后，最終進(jìn)入主流市場(chǎng)，對綜合大型鋼廠(chǎng)造成了沖擊。為什么從非主流市場(chǎng)進(jìn)入會(huì )對主流市場(chǎng)打擊更大?因為主流商業(yè)模式，比如跨國公司的商業(yè)模式很難從高端往下走，摩托羅拉打不過(guò)天語(yǔ)是因為它的商業(yè)模式很難運作到天語(yǔ)的成本水平，而天語(yǔ)的模式相對比較容易延展到摩托羅拉的市場(chǎng)層面。這就說(shuō)明往往來(lái)自非主流的商業(yè)模式比主流的商業(yè)模式更有效。比亞迪也是一樣的，從做玩具電池一直做到汽車(chē)電池。如果原來(lái)的小鋼廠(chǎng)一開(kāi)始就把產(chǎn)品定位在打入主流市場(chǎng)，對手競爭優(yōu)勢就會(huì )變得特別明顯，所以從持續成長(cháng)的路徑來(lái)講，我們應該做一個(gè)從低到高的商業(yè)模式的延展。
最后一個(gè)原則是開(kāi)放原則。它強調的是商業(yè)模式的開(kāi)放。對于我們來(lái)說(shuō)就是怎么找到一個(gè)模式，不斷地把外面的想法拿進(jìn)來(lái)，打造一個(gè)開(kāi)放性的平臺。為什么不到十個(gè)人的維基百科能夠把網(wǎng)絡(luò )的百科全書(shū)“編”出來(lái)?因為維基采用了一個(gè)開(kāi)放的模式，它只是為成千上萬(wàn)對編寫(xiě)詞條和修正詞條有興趣的人提供了一個(gè)平臺而已。同樣最近比較紅火的電視節目“非誠勿擾”也是同樣的原因，電視臺只是提供了一個(gè)自?shī)首詷?lè )的開(kāi)放平臺。開(kāi)放模式意味著(zhù)企業(yè)邊界的開(kāi)放，如何打造一個(gè)創(chuàng )新的生態(tài)系統，有效地把供應商、消費者、競爭對手、創(chuàng )業(yè)者、國家和大學(xué)實(shí)驗室的能力為你所用，而不是為你所有。
綜合來(lái)講，可持續成長(cháng)的戰略思考有八大基本原則，每個(gè)基本原則關(guān)注的問(wèn)題是不一樣的�？缃缭瓌t是讓我們想辦法把非客戶(hù)變成客戶(hù);價(jià)值原則是指我們要把成長(cháng)的方向定在最有價(jià)值鏈的環(huán)節;顛覆原則是我們應該先在非主流市場(chǎng)里完善一個(gè)商業(yè)模式，然后再進(jìn)入主流市場(chǎng);共性原則是我們要跨越不同的細分市場(chǎng)，強調實(shí)現共性的最大化而不是個(gè)性的最大化�？沙掷m成長(cháng)的戰略思考是一個(gè)戰略的生態(tài)系統，有一些是最基本的原則，即平衡原則、核心原則和重復原則。一個(gè)企業(yè)的現金流業(yè)務(wù)，成長(cháng)業(yè)務(wù)和萌芽業(yè)務(wù)要實(shí)現平衡，要圍繞一個(gè)核心去發(fā)展，并且要有一個(gè)可重復的成長(cháng)路徑。
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