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企業(yè)戰略成本管理的特點(diǎn)和實(shí)施
戰略成本管理與傳統成本管理的主要區別之一在于其客體是從成本及企業(yè)內外環(huán)境因素上考慮成本問(wèn)題。企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的目的為實(shí)現成本領(lǐng)先，增加企業(yè)的價(jià)值，提高企業(yè)的盈利，尋求長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，從而戰勝競爭對手。企業(yè)十分有必要實(shí)行戰略成本管理。
一、戰略成本管理的特點(diǎn)
(一)長(cháng)期目標與短期目標相結合
戰略成本管理目標包括長(cháng)期目標與短期目標。短期目標期限一般為1年，而長(cháng)期目標1年以上，通常3、5年或者更長(cháng)的時(shí)間。戰略成本管理的目標觀(guān)點(diǎn)認為只注意短期利益而忽視長(cháng)期目標，使企業(yè)喪失獲得長(cháng)遠的更多利益。但如果不設計分期實(shí)現長(cháng)期目標的近期目標，則長(cháng)期目標也很難實(shí)現。因此，戰略成本管理要協(xié)調好長(cháng)期、中期和短期目標的關(guān)系，要從企業(yè)長(cháng)遠的利益和發(fā)展的潛力上考慮戰略成本管理長(cháng)期目標的確定。
(二)企業(yè)成本影響因素的全面性
分析影響企業(yè)成本的因素從空間和時(shí)間范圍上全面分析才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰略成本管理。戰略成本管理是全面分析影響企業(yè)成本的內部與外部環(huán)境因素，對影響企業(yè)成本的環(huán)境因素要在空間范圍上全面分析，在時(shí)間上進(jìn)行內容和層次因素的分析，將來(lái)與現在的聯(lián)系性環(huán)境因素的分析。
(三)戰略成本決策性的重要程度高
正確的戰略成本決策，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)久的經(jīng)濟利益，因此企業(yè)戰略成本決策建立在對與企業(yè)內外部環(huán)境有聯(lián)系的重大問(wèn)題的透徹分析和充分論證及深入了解的基礎之上，不應草率。戰略成本決策的項目一般數額較大，不正確的戰略成本決策，會(huì )給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失甚至破產(chǎn)倒閉。戰略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、協(xié)同效應、競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益等方面。從總體上看，影響面較寬，對企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展目標的實(shí)現有深遠性和根本性的影響，一個(gè)項目的成本全部得到補償的時(shí)間較長(cháng)。
二、企業(yè)實(shí)施戰略成本管理存在的問(wèn)題
(一)戰略成本管理意識淡薄，缺乏成本效益觀(guān)
目前很多企業(yè)以短期的成本降低為目標，戰略成本意識淡薄，企業(yè)戰略成本管理水平不夠理想，還停留在控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上。沒(méi)有全員參與成本戰略管理的意識，局限于生產(chǎn)耗費活動(dòng)。其所運用的成本考核指標仍然是傳統產(chǎn)品成本額的降低。片面地追求產(chǎn)品成本額的降低可能導致企業(yè)效益下降，如企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本額采購質(zhì)量不高的原材料，導致生產(chǎn)出的產(chǎn)品廢品率高，而且，由于產(chǎn)品質(zhì)量下降可能使其銷(xiāo)售價(jià)格或銷(xiāo)售量下降。因此，從成本效益觀(guān)來(lái)分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著(zhù)企業(yè)的利潤一定會(huì )提高;而增加某一費用開(kāi)支，反而有可能提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益或增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(二)價(jià)值鏈分析不到位，成本管理范圍狹窄
企業(yè)沒(méi)有重視分析價(jià)值鏈成本的外延，大多數企業(yè)成本管理的范圍始于材料采購，結束于產(chǎn)品銷(xiāo)售，對企業(yè)所處的環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的分析比較少，沒(méi)有按照戰略成本管理的要求對企業(yè)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售及售后服務(wù)的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，也沒(méi)有對企業(yè)上游供應商、下游購買(mǎi)商等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以及競爭對手價(jià)值鏈進(jìn)行分析。由于缺乏對企業(yè)所處內外部環(huán)境的分析，使企業(yè)很難明確自身的競爭地位，因此無(wú)法準確尋求自身的競爭優(yōu)勢。
(三)應用作業(yè)成本法手段不暢
作業(yè)成本法將作業(yè)的成本通過(guò)作業(yè)成本動(dòng)因分配到成本對象，形成成本對象。通過(guò)這一過(guò)程，將企業(yè)所消耗的制造費用通過(guò)資源動(dòng)因分配到作業(yè)，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本，找到資源消耗與產(chǎn)出成本對象之間的因果關(guān)系。但在實(shí)際操作中，重新匯總成本的工作量很大，實(shí)行起來(lái)比較困難。另外，作業(yè)成本法很容易專(zhuān)注于作業(yè)本身的效率性，因此表現出單純改善作業(yè)而忽略?xún)r(jià)值鏈整體的缺陷，無(wú)法為價(jià)值鏈分析提供現實(shí)基礎。
(四)管理中缺乏信息技術(shù)支持
企業(yè)目前的財務(wù)成本系統所能提供的財務(wù)信息與戰略成本管理所要求的財務(wù)信息有一定的差距。戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來(lái)支撐，與傳統成本管理相比戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增�？茖W(xué)先進(jìn)的信息加工方法決定著(zhù)其實(shí)際應用的廣度和深度，直接關(guān)系到戰略成本管理所需的信息質(zhì)量，目前企業(yè)戰略成本管理中缺乏信息技術(shù)支持。
三、基于企業(yè)戰略成本管理實(shí)施存在問(wèn)題的對策
(一)加強知識資本管理帶動(dòng)戰略成本管理
進(jìn)行知識資本的價(jià)值鏈分析，以便判斷競爭優(yōu)勢并發(fā)現一些方法以創(chuàng )造和維持競爭優(yōu)勢，主要包括供應商價(jià)值鏈分析、買(mǎi)方價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析。要加強知識資本的戰略成本管理，應進(jìn)行成本動(dòng)因分析，分析引起知識資本發(fā)生的一系列作業(yè)，達到降低成本和提高效益的目的。即進(jìn)行戰略定位決策要合理選擇企業(yè)在知識資本上的競爭優(yōu)勢。有三種基本戰略選擇獲得知識資本：目標集聚戰略，成本領(lǐng)先戰略和標新立異戰略。三種基本戰略所需成本存在此消彼長(cháng)的關(guān)系，需要做出最優(yōu)的權衡。
(二)突出人力資本管理加強戰略成本管理
成本管理應拋棄過(guò)去一味重視物質(zhì)資本而輕人力資本的舊觀(guān)念，從事中事后管理向事前管理轉移，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。戰略成本管理中實(shí)施“人本管理”，由下游管理向上游管理轉移;把人力資本管理放到重中之重的位置，充分調動(dòng)員工的工作積極性，做到全員全過(guò)程管理。將人力資本成本控制延伸到產(chǎn)品壽命的每個(gè)階段，使戰略成本管理的思想實(shí)現于每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)中。
(三)應重視非生產(chǎn)環(huán)節的成本管理
實(shí)施戰略成本管理應當對各方面的成本動(dòng)因加以分析，注重生產(chǎn)環(huán)節的成本動(dòng)因分析及管理，尤其是非生產(chǎn)環(huán)節的成本動(dòng)因，有效地使用戰略成本管理工具，進(jìn)而為企業(yè)長(cháng)期的競爭能力提供有力保障，使企業(yè)質(zhì)量改善、成本下降、服務(wù)優(yōu)良。對于結構性成本動(dòng)因做到在企業(yè)建立之初就充分考慮這部分成本動(dòng)因。
(四)戰略成本管理應加強企業(yè)信息化管理
現代企業(yè)競爭是整個(gè)供應鏈的競爭，依托信息技術(shù)的支持，準確把握客戶(hù)需求，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值。供應商關(guān)系管理實(shí)現了供應商、制造商信息與資源的共享，可以釋放生產(chǎn)潛能。通過(guò)戰略采購和策略采購實(shí)現價(jià)值鏈優(yōu)化，提高了企業(yè)整體競爭力。電子商務(wù)(E-Business)使交易的成本和時(shí)間大大降低，客戶(hù)關(guān)系管理通過(guò)對用戶(hù)進(jìn)行全方位服務(wù)，全面提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高了整個(gè)供應鏈的價(jià)值。面對日新月異的科技發(fā)展和激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)只有充分利用各種資源，才能實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。
四、戰略成本管理的實(shí)施
從戰略角度看，企業(yè)要實(shí)施有效的戰略成本管理，可以利用價(jià)值鏈關(guān)注行業(yè)和競爭對手的動(dòng)向，戰略成本管理要求企業(yè)結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和企業(yè)的要求來(lái)進(jìn)行成本控制。將戰略成本管理延伸到企業(yè)之外，上游追溯到與企業(yè)供應商的合作，下游追至同客戶(hù)的協(xié)作，從實(shí)際情況出發(fā)，根據企業(yè)的特點(diǎn)、性質(zhì)、規模、經(jīng)營(yíng)方式、人員和機構等諸多情況，達到互利的效果。有效的戰略成本管理切實(shí)達到提升企業(yè)競爭力的目的，應重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作：
(一)提高全員的戰略成本意識，更新成本管理觀(guān)念
更新成本管理觀(guān)念，樹(shù)立系統的、全方位的戰略成本管理理念，是有效地實(shí)施戰略成本管理的首要任務(wù)。在當前，尤其應加強企業(yè)高級管理人員的培訓，從傳統的生產(chǎn)現場(chǎng)延伸到產(chǎn)品的策劃、構思和設計階段。戰略成本管理與傳統成本管理的思維方式、理念有著(zhù)本質(zhì)的區別，它徹底改變了成本的立足點(diǎn)，延伸到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，戰略成本管理更重要的是靠高層管理人員高瞻遠矚的成本意識，其有效推進(jìn)不僅僅是靠基層部門(mén)的節能降耗，而是從供應鏈的下游延伸到源頭。
(二)戰略成本管理分析方法運用的科學(xué)性
1.成本動(dòng)因分析。從業(yè)務(wù)流程看，成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本效益，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度。成本控制的重點(diǎn)應該是成本發(fā)生的源流，戰略成本動(dòng)因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。
2.價(jià)值鏈分析。將制造中心向勞動(dòng)力、原材料成本比較廉價(jià)的中國、印度等國家轉移就是GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內的戰略?xún)?yōu)勢。整個(gè)價(jià)值鏈是將一些非核心業(yè)務(wù)向其他公司外包，以尋求降低成本、保持競爭優(yōu)勢。戰略成本優(yōu)勢表現為企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)累計總成本小于競爭對手。
3.標桿分析。最佳業(yè)績(jì)通常有三類(lèi)：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。標桿法其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑，提高業(yè)績(jì)的有效途徑和方法的過(guò)程。通過(guò)將企業(yè)的業(yè)績(jì)與已存在的最佳業(yè)績(jì)進(jìn)行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)。這三種基本分析方法并不是孤立的，它們都具有戰略成本管理長(cháng)期性、全局性、外向性和競爭性的特點(diǎn)進(jìn)行著(zhù)緊密聯(lián)系。事實(shí)上，這些方法是相輔相成，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過(guò)程中有機結合在一起。
4.戰略定位分析方法。價(jià)值鏈分析沒(méi)有解決如何將成本管理與企業(yè)戰略相結合的問(wèn)題，但為戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架。企業(yè)的戰略必須同價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配。一個(gè)行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰略的重要因素，如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應該做出積極的反應，采取恰當的戰略行動(dòng)，捍衛其競爭地位。確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制就是確定企業(yè)的戰略定位。
(三)戰略成本管理落實(shí)到生產(chǎn)的全過(guò)程需要各環(huán)節協(xié)同運作
企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)方面都在形成新的成本，在全員、全面、全過(guò)程的管理中，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)融為一體，戰略成本管理人員和設計開(kāi)發(fā)人員必須緊密配合，企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都是成本產(chǎn)生的載體。經(jīng)營(yíng)各方面相結合，各層面的具體業(yè)務(wù)真正融入企業(yè)各部門(mén)，成為各部門(mén)具體工作的一部分。每一個(gè)員工都是成本產(chǎn)生的能動(dòng)因子，實(shí)行成本規劃與產(chǎn)品設計一體化，從而實(shí)現經(jīng)濟與技術(shù)的最佳結合，并從根本上降低成本。
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