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企業(yè)戰略管理易錯點(diǎn)分析
在民營(yíng)企業(yè)中，其在實(shí)施戰略管理體系時(shí)往往由于不足，最終遏制了企業(yè)的發(fā)展。在民營(yíng)企業(yè)戰略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、戰略管理缺乏有效實(shí)施方案
中小企業(yè)戰略管理分析更多的是設定遠期目標，而忽視了對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，返使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如伺朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰略管理分析流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側面反映出，我國中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
二、戰略管理模式單一
中小企業(yè)戰略管理分析更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非。但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點(diǎn)，沒(méi)有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時(shí)，大多數中小企業(yè)一旦形成某種戰略管理模式，就忽視幣場(chǎng)實(shí)際形勢的變動(dòng)，失去了及時(shí)調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
三、企業(yè)對戰略管理缺乏認識
企業(yè)戰略分析是對企業(yè)的整體謀劃，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視，而大多數中小企業(yè)仍未能轉變觀(guān)念，發(fā)展自身的戰略管理。
未來(lái)是不確定的，而戰略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時(shí)的調整。一個(gè)總體戰略管理之下，在戰術(shù)和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰略，反而是為了更好地執行企業(yè)戰略。
企業(yè)的發(fā)展目標是戰略管理規劃中最重要的一環(huán)。通常很多人在這一點(diǎn)上很隨意，往往根據企業(yè)往年的發(fā)展速度或者高層的測算來(lái)作推斷。缺乏時(shí)時(shí)的評估和調整，企業(yè)戰略也無(wú)法真正落地。公司的戰略管理工作涉及很多的人員和工作內容，為了保證每項工作能夠順利進(jìn)行、按時(shí)完成，在戰略的管理體系中應該設計一套合理的工作流程，明確每項工作的前后銜接順序、每項工作的最遲完成時(shí)間、每項工作的負責部門(mén)和人員、以及相應的激勵懲罰制度。
企業(yè)只有規范出科學(xué)的戰略管理體系，才能幫助企業(yè)清晰的了解自身情況，以促進(jìn)其在經(jīng)濟市場(chǎng)中快速發(fā)展。
延伸閱讀：正確戰略管理的7個(gè)好習慣
1、把增長(cháng)作為戰略的結果，而非投入要素
增長(cháng)再重要也不能是最高的企業(yè)目標，尤其不能把銷(xiāo)售收入的增長(cháng)作為最高目標。
相反，把增長(cháng)看作產(chǎn)出(而不是投入)會(huì )令基礎更為牢固，因為一個(gè)企業(yè)是否必須增長(cháng)，能否增長(cháng)或者無(wú)論如何不可以再增長(cháng)了，這些都僅由戰略性信息來(lái)決定。
2、超越企業(yè)規模的雙面性
一方面，企業(yè)可以變?yōu)槟壳暗膸妆兑幠�。另一方面，企業(yè)在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場(chǎng)將被小企業(yè)操控，甚至被小企業(yè)統治。想象赫爾曼·西蒙所說(shuō)的“隱形冠軍”。
實(shí)際上，其決定作用的不是規模，而是實(shí)力;不是數量，而是速度、質(zhì)量、適應能力以及自我管理的能力。
3、洞察多元化戰略的復雜性管理本質(zhì)
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，根本不能推薦多元化的發(fā)展戰略。這是因為，它們通常缺乏兩個(gè)重要的前提條件：資本與管理。
4、優(yōu)先處理的任務(wù)是開(kāi)發(fā)利用自身優(yōu)勢，而不是去除自身弱點(diǎn)
一個(gè)去除了自身所有弱點(diǎn)的企業(yè)，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現有的弱點(diǎn)在每一條戰略中都產(chǎn)生一定的影響。
真正的企業(yè)成果源自于對自身優(yōu)勢的開(kāi)發(fā)和充分利用。
5、依賴(lài)于數據的精確性來(lái)制定戰略
正確的戰略不依賴(lài)于數據的精確性。一項依賴(lài)于數據資料精確性的戰略，從一開(kāi)始就具有極高的風(fēng)險，它在面對數據中不可避免的波動(dòng)和不精確時(shí)，也不再那么強有力了。
6、不依賴(lài)于預測來(lái)制定戰略
最好的戰略不依賴(lài)預測。企業(yè)必須注意那些一次也沒(méi)有能預測到的個(gè)別事件，其中往往有著(zhù)最好的機會(huì )。
真正其決定性作用的，不是那種還未發(fā)生，而是已經(jīng)發(fā)生，即其自身已經(jīng)發(fā)生改變的事件。
7、避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有
認真負責的戰略規劃書(shū)需要徹底且謹慎的思考，通常還有對關(guān)乎企業(yè)生存能力核心問(wèn)題進(jìn)行著(zhù)魔般的討論。
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