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企業(yè)戰略如何導入薪酬管理
企業(yè)戰略是指企業(yè)根據環(huán)境變化，依據本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過(guò)差異化在競爭中取勝。以下是小編為大家整理的企業(yè)戰略如何導入薪酬管理，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)戰略如何導入薪酬管理1
(一)戰略薪酬與企業(yè)競爭戰略的匹配。
企業(yè)的競爭戰略一般可分為總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種，企業(yè)在不同的競爭戰略下，所采取的戰略薪酬模式應有所不同。
1、總成本領(lǐng)先戰略下應采取的戰略薪酬模式�？偝杀绢I(lǐng)先戰略即企業(yè)應在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品的一種企業(yè)發(fā)展戰略。因此，追求成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高，他們發(fā)展的目標是用較低的成本做較多的事情。為了提高生產(chǎn)率，降低成本，這類(lèi)企業(yè)通常會(huì )做比較認真的工作分析，對不同的崗位制定詳盡的崗位說(shuō)明，強調員工工作的穩定性。在薪酬水平上盡可能地控制薪酬支出，保證本企業(yè)的薪酬水平既不高于也不低于競爭對手的薪酬水平。在薪酬結構上，這類(lèi)企業(yè)通常會(huì )盡可能提高獎金所占的比例，這樣一方面可以鼓勵員工提高生產(chǎn)效率，另一方面當企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣或陷入衰退時(shí)，可以在保證薪酬滿(mǎn)意度的前提下有效地降低成本。
2、差異化戰略。差異化戰略是企業(yè)通過(guò)采用特定的技術(shù)或方法，使提供的產(chǎn)品或服務(wù)標新立異，區別于競爭對手提供的產(chǎn)品，形成在行業(yè)內獨特的競爭優(yōu)勢的一種企業(yè)戰略。差異化戰略能夠取得成功的關(guān)鍵是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，充當產(chǎn)品市場(chǎng)上的領(lǐng)袖，并且非常強調客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)的個(gè)性化需要。因此，這類(lèi)企業(yè)的薪酬模式往往非常注重對于技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新給予豐厚的獎勵�；拘匠陼�(huì )以市場(chǎng)薪酬水平為基礎并往往高于市場(chǎng)薪酬水平，以使企業(yè)獲得勇于創(chuàng )新的人才。
3、集中化戰略。集中化戰略是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)單一的產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的顧客群、特定的地理區域。集中化戰略的實(shí)施是以專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)為前提的，它通常要求企業(yè)能夠在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持續的領(lǐng)先地位。為了吸引技術(shù)人才，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)平均薪酬水平的報酬，以提高技術(shù)人員對企業(yè)的忠誠度，減少由于人員流失而帶來(lái)的成本損失。這類(lèi)企業(yè)通常傾向于采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權激勵等長(cháng)期的報酬激勵計劃。
(二)戰略薪酬與企業(yè)發(fā)展戰略的匹配。
企業(yè)發(fā)展戰略一般分為三類(lèi)，包括快速成長(cháng)戰略、穩定戰略和收縮戰略。企業(yè)要根據不同的發(fā)展戰略，設計能夠有效支撐其發(fā)展戰略的戰略薪酬體系。
1、快速成長(cháng)戰略�？焖俪砷L(cháng)戰略指企業(yè)通過(guò)各種方法增加市場(chǎng)占有率而使其產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售量猛增，市場(chǎng)占有率大幅度提高，從而獲得快速和全面的成長(cháng)，并力求使企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度的戰略。一方面由于企業(yè)規模的擴大，這類(lèi)企業(yè)通常比較重視規章制度的建設，主要組織架構及業(yè)務(wù)流程也趨向穩定，因此在基本薪酬的設計上比較重視內部公平性;另一方面隨著(zhù)新的職位不斷出現，企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴(lài)更加凸顯，為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬水平的設計上通常都比較注重外部競爭性。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)通常還比較強調長(cháng)期激勵的重要性。
2、穩定戰略。穩定戰略是一種強調市場(chǎng)份額或者運營(yíng)成本的戰略，企業(yè)盡力保持住已有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，在防御其他企業(yè)威脅的同時(shí)保持穩定和小幅度的增長(cháng)速度，這種戰略往往是那種處于穩定期的企業(yè)所采用的`。采取穩定戰略的企業(yè)由于內部管理更加規范，因此在薪酬設計上更加注重薪酬的內部公平性，并且不再特別強調外部競爭性，不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性，并且已擁有大量的人力資源，該階段企業(yè)對人才的獲取開(kāi)始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉向內部勞動(dòng)力市場(chǎng)。在薪酬構成上通�；竟べY很高和福利都比較高，獎金則相對較少。在薪酬水平上一般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)薪酬水平。
3、收縮戰略。收縮戰略通常是指當企業(yè)由于面臨嚴重經(jīng)營(yíng)困難或失去競爭優(yōu)勢時(shí)，主動(dòng)縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以維持其生存的發(fā)展戰略。采取這種戰略的企業(yè)通常比較強調薪酬的外部競爭性，因為企業(yè)本身已經(jīng)陷入衰退，士氣大減，如果整體薪酬不具有較強的市場(chǎng)競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。在薪酬構成上，企業(yè)力求降低穩定部分所占的比重，并力圖實(shí)行員工股份所有制計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風(fēng)險。
(三)組織結構再造中的戰略薪酬導入。
當前，信息技術(shù)的發(fā)展改變著(zhù)整個(gè)世界的工作方式，由于Internet(國際互聯(lián)網(wǎng))和Intranet(企業(yè)內部網(wǎng))的廣泛使用，使企業(yè)組織向扁平化、柔性化方向發(fā)展變成可能。企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)結成新式的伙伴關(guān)系，在企業(yè)、供貨商、分銷(xiāo)商、廣告代理商之間建立起快速、方便聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )，不僅加快了各部門(mén)信息流通速度，便于進(jìn)行管理和協(xié)調，同時(shí)增加管理跨度，減少管理層次，使組織向著(zhù)扁平、高效方向發(fā)展。在Internet和Intranet的支持下，企業(yè)組織將打破傳統模式，其結構和形態(tài)將出現革命性變化，相繼出現了虛擬化組織、無(wú)邊界組織等新的組織類(lèi)型。在這種形勢下，要求企業(yè)的薪酬設計必須朝著(zhù)寬帶化、靈活化、系統化、整體化的方向發(fā)展，同時(shí)要實(shí)現與戰略人力資源有機配合，這就提出了戰略薪酬設計的要求。寬帶薪酬就是在這種形勢下產(chǎn)生的一種戰略薪酬模式。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統薪酬結構所維護的那種嚴格的等級制度，淡化了組織中的職位觀(guān)念，突出個(gè)人所承擔的角色，強調績(jì)效第一和能力的拓展，為企業(yè)的薪酬管理帶來(lái)了全新的視角。不僅如此，它還有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型和參與型的企業(yè)文化，同時(shí)對企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著(zhù)積極的意義。
企業(yè)戰略如何導入薪酬管理2
1、什么是戰略薪酬管理？
戰略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰略為依據，根據某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計并實(shí)現動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)戰略目標實(shí)現的活動(dòng)。
戰略薪酬管理，顧名思義，“是以企業(yè)發(fā)展戰略為依據”。如果我們關(guān)注的是成長(cháng)，那么我們核心的計薪因素就是成長(cháng)，如果我們是一個(gè)典型的服務(wù)行業(yè)，那么我們核心的計薪因素就應該和服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量有密切關(guān)系，并以此來(lái)決定收入。
那么如何理解定義中的“根據某一階段的內部和外部的情況，正確選擇薪酬策略”？
比如說(shuō)，我們企業(yè)的戰略是做行業(yè)的老大，那么這個(gè)時(shí)候，薪酬的水平政策，可以放到75%處，也就是勞動(dòng)力市場(chǎng)的較高水平；如果企業(yè)下一步要專(zhuān)注互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，那么對于互聯(lián)網(wǎng)人才的薪水，在調薪政策上可能就會(huì )向此傾斜。
什么叫“系統設計并實(shí)現動(dòng)態(tài)管理”？對于戰略性薪酬體系的設計，不是確定一個(gè)崗位的薪酬就可以了，調薪的時(shí)候根據他的表現、結合勞動(dòng)力市場(chǎng)水平做適當調整，這種做法是不對的，我們應該做系統的設計，實(shí)現動(dòng)態(tài)管理。
那么這個(gè)薪酬要讓員工感覺(jué)到，“努力”和“不努力”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的“好”和“壞”，他的收入是不一樣的。所以我們在設計薪酬的時(shí)候，要著(zhù)重強調薪酬的結構化，不同的薪酬結構會(huì )有不同的收入。比如說(shuō)薪酬里面有固定+浮動(dòng)+獎金，這樣我們就會(huì )看出來(lái)，每年、每個(gè)季度、每個(gè)月，大家的收入是有一種動(dòng)態(tài)調整的。
下面具體舉例不同企業(yè)戰略下的人才戰略與薪酬戰略。
現在企業(yè)從戰略上追求低成本，或者追求差異化，或者追求高品質(zhì)，在不同的情況下，人力資源的策略是不一樣的。比如說(shuō)“低成本”，一般這種情況下采取的是吸引策略。而“差異化”采取的是投資策略，“高品質(zhì)”一般采取參與策略。
吸引策略
對于吸引策略，吸引策略的企業(yè)是為了實(shí)現低成本，這時(shí)企業(yè)在招人的時(shí)候有兩個(gè)點(diǎn)。第一點(diǎn)，不招剛畢業(yè)的大學(xué)生，因為培訓成本比較高，第二，不招行業(yè)的精英。吸引策略的工資漲幅是越漲越慢，最后趨于平衡。一般情況下，如果畢業(yè)不久想找一個(gè)工作，在1到6年的時(shí)候，領(lǐng)的工資會(huì )比其他人要高。
投資策略
當年諾基亞在進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，采取的就是典型的投資策略。諾基亞為大學(xué)生發(fā)獎學(xué)金，獲得獎學(xué)金的優(yōu)秀大學(xué)生來(lái)到公司后，會(huì )被派到諾基亞的`總部進(jìn)行培訓、輔導，進(jìn)而把人才留下來(lái)。
對于投資策略的企業(yè)，開(kāi)始時(shí)給的工資并不高。諾基亞來(lái)到中國時(shí)，前期企業(yè)花出了大量的成本，派員工到諾基亞總部進(jìn)行培訓，或者對員工參加的其他學(xué)習給予報銷(xiāo)，這樣一來(lái)，員工領(lǐng)到的工資其實(shí)比那些吸引策略的企業(yè)要低一些。但是，當你達到一定程度之后，工資的漲幅會(huì )非常的快，這樣就會(huì )把核心的優(yōu)秀人才都留在企業(yè)里面。
參與策略
那些追求高品質(zhì)的，像日本的很多企業(yè)，基本上都采取參與策略，所謂參與策略，也就是企業(yè)讓員工參與到自己的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中的研究討論當中去。讓自己產(chǎn)品的質(zhì)量越來(lái)越好，所以隨著(zhù)工作年限的增加，參與策略的工資水平，也就是日本的這種年工序列工資是直線(xiàn)上升的。所以在早的時(shí)候，尤其在2000年之前，日本的企業(yè)員工是很難離職的，基本上沒(méi)有離職的，因為換個(gè)公司工資就會(huì )變低，而且還貼上了一個(gè)對企業(yè)不忠的標簽。
不同企業(yè)戰略下的人才戰略和薪酬戰略是不一樣的，根據企業(yè)戰略設計的薪酬，才叫戰略薪酬。
2、薪酬設計要遵循的原則有哪些？
一、戰略導向性原則
通過(guò)剛才的分析我們知道，不同的企業(yè)戰略有不同的人才戰略，那么不同的人才戰略，就有不同的薪酬策略。所以我們在設計戰略性薪酬體系的時(shí)候，要遵循的第一個(gè)原則，就是戰略導向性原則。
二、系統性原則
在設計薪酬體系的時(shí)候，在我們做了基礎性工作，以及大量技術(shù)性工作，和崗位評價(jià)這樣的工作之后，我們要對薪酬進(jìn)行一個(gè)系統的設計，包括調薪策略，包括勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平策略，包括薪酬的一些其他的政策。
三、動(dòng)態(tài)性原則
隨著(zhù)業(yè)績(jì)和企業(yè)不同狀況的變化，以及人員能力的提升，薪酬也要做動(dòng)態(tài)性調整。
四、參與性原則
在戰略性薪酬體系設計的過(guò)程當中，應該盡量讓各個(gè)部門(mén)的人員都參與進(jìn)來(lái)，有參與感才有認同感。
五、雙贏(yíng)原則
這種薪酬體系設計其實(shí)體現的是一種雙贏(yíng)，員工多勞多得。
六、經(jīng)濟性原則
戰略性薪酬往往會(huì )出現這樣一種情況，即在經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)現的情況下，員工拿到的錢(qián)要比勞動(dòng)力市場(chǎng)上的同類(lèi)人群要多一些。但卻體現了經(jīng)濟性原則，原因是什么？因為這種體系遵循的是一種雙贏(yíng)，企業(yè)獲得的多了，員工也獲得的多，而相對人力成本來(lái)說(shuō)占比是比較少的。
七、相對公平
沒(méi)有絕對的公平，所以我們要做到相對公平。
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