企業(yè)戰略管理分析范文
引導語(yǔ)：關(guān)于企業(yè)管理戰略，有什么具體的案例分享嗎?看完yjbys小編整理的企業(yè)戰略管理案例后你就會(huì )明白!文章分享給大家，希望對大家有所幫助。
LG案例
案例介紹：除了核心技術(shù)，“設計經(jīng)營(yíng)”正在成為全球消費電子市場(chǎng)競爭的一個(gè)方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開(kāi)始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術(shù)和設計經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個(gè)國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開(kāi)創(chuàng )引領(lǐng)全球時(shí)尚的設計，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個(gè)民族性非常強的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過(guò)，就像海爾的國際化道路探索充滿(mǎn)艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著(zhù)同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場(chǎng)。
在兩年以前，當歐美消費者聽(tīng)到LG的名字時(shí)，還十有八九會(huì )把它與品質(zhì)不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時(shí)間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產(chǎn)品博覽會(huì )上出盡了風(fēng)頭。不僅是它琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價(jià)180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價(jià)格高達7.7萬(wàn)美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會(huì )上LG公司一舉奪得了16項創(chuàng )新獎，超過(guò)了其它任何一家參展公司。
能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機后堅持走設計經(jīng)營(yíng)化道路分不開(kāi)的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂(lè )
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng )辦時(shí)它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開(kāi)始生產(chǎn)收音機，成為韓國有史以來(lái)第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為L(cháng)G公司�，F在，LG公司的營(yíng)銷(xiāo)人員更希望人們徹底忘掉這個(gè)品牌原來(lái)的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為L(cháng)G這個(gè)名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強化這個(gè)概念。
現在，LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路并非一帆風(fēng)順，并在亞洲金融危機時(shí)遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時(shí)他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機，而三星很快便進(jìn)行了痛苦的結構調整，并投入巨資進(jìn)行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業(yè)領(lǐng)導者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線(xiàn)通信、移動(dòng)電話(huà)服務(wù)和交換機系統等，這些后來(lái)一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見(jiàn)絀，雖然三星約有一半的收益來(lái)自芯片生產(chǎn)部門(mén)。
如今，LG公司那一度不切實(shí)際的電信戰略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復了元氣，并由此完成了從制造型企業(yè)向設計創(chuàng )新型企業(yè)的轉型。
思考題：
1、戰略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰略類(lèi)型是什么?
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什么?
1、戰略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
(二)成本管理的目標
(三)成本管理環(huán)節
(四)成本管理的功能
二、我國企業(yè)成本管理的現實(shí)分析
(一)成本管理的理論研究滯后
(二)成本管理觀(guān)念落后
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業(yè)內部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動(dòng)機驅動(dòng)導致成本信息失真
(六)分工過(guò)細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業(yè)成本管理的對策
(一)樹(shù)立企業(yè)成本管理的系統觀(guān)念
(二)在成本管理中引入戰略成本管理思想
(三)引入先進(jìn)的成本管理方法和手段
(四)企業(yè)根據自身特點(diǎn)選擇適當的成本控制方法
(五)增強成本觀(guān)念，實(shí)行全員成本管理
(六)充分發(fā)揮計算機技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用。
(七)采取措施保證成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強市場(chǎng)調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略類(lèi)型是什么?
LG 的戰略類(lèi)型主要是從經(jīng)營(yíng)方面和在管理方面
LG在核心技術(shù)和設計經(jīng)營(yíng)方面無(wú)疑都具有明顯的優(yōu)勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什么?
要想創(chuàng )業(yè)就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術(shù)、自己的管理方案、自己的經(jīng)營(yíng)方式等。要想創(chuàng )業(yè)還有很多啊!
企業(yè)戰略流程
一、戰略分析
戰略分析在于總結影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個(gè)主要方面：
�、糯_定企業(yè)的使命和目標。把企業(yè)的使命和目標作為制定和評估企業(yè)戰略的依據。
�、茖ν獠凯h(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境。
�、菍炔織l件進(jìn)行分析。戰略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰略制定、評價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì )有哪些反應。
二、戰略選擇
戰略選擇階段所要解決的問(wèn)題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：
1.制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：
�、抛陨隙�。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰略，然后由下屬各部門(mén)根據自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。
�、谱韵露�。企業(yè)最高管理層對下屬部門(mén)不做具體規定，但要求各部門(mén)積極提交戰略方案。
�、巧舷陆Y合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
2.評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個(gè)標準：一是考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會(huì )，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。
3.選擇戰略
指最終的戰略決策，即確定準備實(shí)施的戰略。如果用多個(gè)指標對多個(gè)戰略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：
�、虐哑髽I(yè)目標作為選擇戰略的依據。
�、铺峤簧霞壒芾韺訉徟�。
�、瞧刚埻獠繖C構。
�、葢鹇哉吆陀媱�。
三、戰略實(shí)施和控制
戰略實(shí)施和控制就是將戰略轉化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問(wèn)題：
�、旁谄髽I(yè)內部各部門(mén)和各層次如何分配使用現有的資源。
�、茷榱藢�(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
�、菫榱藢�(shí)現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
�、热绾翁幚沓霈F的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題，如何通過(guò)對企業(yè)文化的管理來(lái)保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施。
戰略地圖
戰略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現活動(dòng)的配稱(chēng)。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過(guò)程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結果間的因果關(guān)系。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰略開(kāi)展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰略目標邁進(jìn)。
戰略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個(gè)角度：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)，這與平衡計分卡的四個(gè)維度一一對應。
1.財務(wù)角度。創(chuàng )建戰略地圖通常開(kāi)始于確定旨在增加股東價(jià)值的財務(wù)戰略。非盈利組織和政府部門(mén)常常把它們的客戶(hù)或者說(shuō)委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目標放在最上層。企業(yè)的財務(wù)戰略包括兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增長(cháng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。
2.客戶(hù)角度。企業(yè)戰略的核心部分是客戶(hù)價(jià)值主張(the customer value proposition)。價(jià)值主張非常重要，因為它能幫助一個(gè)組織把創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)的內部流程與客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)，一般來(lái)源于以下三種選擇：卓越運營(yíng)(operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出;親密的客戶(hù)關(guān)系(customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對應于前面所提到的三類(lèi)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類(lèi)拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務(wù)層目標。
3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶(hù)與財務(wù)角度的內容，就可以決定采用何種方法來(lái)實(shí)現它的差異化客戶(hù)價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現財務(wù)目標。內部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級流程：通過(guò)加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來(lái)實(shí)現卓越運營(yíng);通過(guò)加深與現有客戶(hù)的關(guān)系來(lái)增加客戶(hù)價(jià)值;通過(guò)創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場(chǎng)和新消費群體來(lái)建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現產(chǎn)品領(lǐng)先;通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來(lái)成為一位好的企業(yè)公民。
4.學(xué)習與成長(cháng)角度。學(xué)習和成長(cháng)角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰略實(shí)施影響最大的無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)是整個(gè)戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標是實(shí)現企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)與戰略之間的一致性。
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用;
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定;
第三種是領(lǐng)導層建立規劃部門(mén)，由規劃部門(mén)制定;
第四種是委托負責、守信、權威的咨詢(xún)機構制定，當然這里所說(shuō)的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會(huì )有更多的條件，如果咨詢(xún)機構不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險的;
第五種是企業(yè)與咨詢(xún)機構合作制定。
在實(shí)際制定規劃的過(guò)程中，這五種方式往往是相互結合在一起來(lái)操作的。
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