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企業(yè)員工的激勵機制分析
對企業(yè)的激勵機制進(jìn)行深入的研究，首先必須弄清當下企業(yè)現存激勵機制存在的不足與缺陷，然后對這些問(wèn)題進(jìn)行必要的分析，然后提出筆者對于加強激勵機制的措施。
一、企業(yè)員工激勵機制的現狀分析
隨著(zhù)現代企業(yè)制度的發(fā)展，很對企業(yè)對激勵機制加以重視，這為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但必須認識到多數企業(yè)目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾點(diǎn)：管理意識落后，內部管理制度不配套;企業(yè)中存在著(zhù)盲目激勵現象;激勵措施的無(wú)差別化，激勵方式單一、僵化;過(guò)度激勵等，面對這些問(wèn)題我們必須要創(chuàng )新，結合自己的實(shí)際創(chuàng )出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。
之所以存在以上的問(wèn)題是由于企業(yè)激勵機制本身存在著(zhù)問(wèn)題。按企業(yè)中被激勵對象，包括所有者對經(jīng)營(yíng)者的激勵與經(jīng)營(yíng)者對員工的激勵。其中經(jīng)營(yíng)者對員工的激勵機制存在著(zhù)不足。一方面，基本工資水平偏低，員工不滿(mǎn)情緒強烈，獎金與業(yè)績(jì)不掛鉤，激勵作用不明顯;另一方面精神激勵機制中存在不公平，缺乏科學(xué)的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值。除此之外，在職消費管理混亂，激勵機制扭曲;經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有特殊福利和津貼，不能發(fā)揮其激勵作用;缺乏長(cháng)期激勵，導致經(jīng)營(yíng)者短期行為嚴重等方面也存在著(zhù)不足。
二、加強企業(yè)員工激勵機制的措施
面對企業(yè)員工激勵機制存在的問(wèn)題我們必須采取一些措施加以改善，以達到企業(yè)競爭力提高的目的。
(1)建立科學(xué)的、公正的激勵制度。激勵的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現科學(xué)性，企業(yè)必須系統地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個(gè)人對他所得的報酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì )比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵中嚴格按制度執行。
(2)多種激勵機制的綜合運用。在管理實(shí)踐中，盲目的激勵對企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時(shí)指出“工作的報酬就是工作本身”�？梢�(jiàn)工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用;其次可以運用參與激勵，通過(guò)參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì )”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì )”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全�，F在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng )建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類(lèi)的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
(3)考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵。如何對企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動(dòng)機或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn):一是沒(méi)有相同的員工;二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿(mǎn)足。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì )時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進(jìn)行有效的激勵。
(4)獎懲并用，引入末位淘汰機制。隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長(cháng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì )對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì )使面臨危機的壓力轉變?yōu)閯?dòng)力�？梢韵胂�，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會(huì )發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過(guò)科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進(jìn)行調崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對末位的強行淘汰來(lái)增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。
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