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論企業(yè)員工激勵機制
企業(yè)效率的提高有賴(lài)于建立合理的激勵機制，本文把激勵形式分為顯性激勵、監督激勵和隱性激勵三種形式，每一種激勵形式都有其內容，發(fā)揮特定的作用，下面是yjbys小編為您激勵機制論文，需要的趕快看看。
激勵機制的內容
1、 誘導因素集合
2、 行為導向制度
3、 行為幅度制度
4、 行為時(shí)空制度
5、 行為歸化制度
激勵機制作用性質(zhì)
1、 激勵機制的助長(cháng)作用
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的運行模式
激勵機制運行中的信息交流
激勵員工的五項原則
1、 誘導因素集合
2、 行為導向制度
3、 行為幅度制度
4、 行為時(shí)空制度
5、 行為歸化制度
激勵機制作用性質(zhì)
1、 激勵機制的助長(cháng)作用
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的運行模式
激勵員工的五項原則
根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個(gè)方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用于調動(dòng)員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個(gè)人需要進(jìn)行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時(shí)期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬(通過(guò)工作設計來(lái)達到)。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價(jià)值觀(guān)的規定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì )朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)也不一定與組織的價(jià)值觀(guān)相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價(jià)值觀(guān)。行為導向一般強調全局觀(guān)念、長(cháng)遠觀(guān)念和集體觀(guān)念，這些觀(guān)念都是為實(shí)現組織的各種目標服務(wù)的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎樣激勵員工》一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎勵;受到獎勵的事會(huì )做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì )干得更漂亮。他還
列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：
(1)獎勵徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應急措施。
(2)獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。
(3)獎勵使用可行的創(chuàng )新，而不是盲目跟從。
(4)獎勵果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。
(5)獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
(6)獎勵簡(jiǎn)單化，反對不必要的復雜化。
(7)獎勵默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對嘩眾取寵。
(8)獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。
(9)獎勵忠誠，反對背叛。
(10)獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
激勵機制
它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式(M=V*E)，對個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎酬與一定的績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎酬與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì )對員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì )帶來(lái)迅速的、非常高而且穩定的績(jì)效，并呈現中等速度的行為消退趨勢;后者將帶來(lái)非常高的績(jì)效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時(shí)空制度
它是指獎酬制度在時(shí)間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績(jì)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內發(fā)生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化(Organizational Socialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統的過(guò)程。它包括對新成員在人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、工作態(tài)度、合乎規范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負強化。
若違反行為規范和達不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當的處罰的同時(shí)，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習的過(guò)程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個(gè)方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個(gè)方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵機制應是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運行狀態(tài)。
激勵機制作用性質(zhì)
激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用和致弱作用。
1、 激勵機制的助長(cháng)作用
激勵機制的助長(cháng)作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(cháng)。我們稱(chēng)這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長(cháng)作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標的實(shí)現有效的結合起來(lái)。
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒(méi)有表現出來(lái)。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過(guò)激勵機制的運行，能有效的調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現組織的目標。但是，無(wú)論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會(huì )對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個(gè)組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長(cháng)期起主導作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì )受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
激勵機制的運行模式
激勵機制的運行模式激勵機制運行的過(guò)程就是激勵主體與激勵客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵運行模式：
這種激勵機制運行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現組織目標的全過(guò)程，故又稱(chēng)之為全過(guò)程激勵模式。 這一激勵模式應用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價(jià)值觀(guān)、組織的獎酬內容、績(jì)效考核標準和行為規范等;而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(cháng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個(gè)人的特長(cháng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動(dòng);而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開(kāi)始工作。
第三， 階段性評價(jià)。階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價(jià)要選擇適當的評價(jià)周期，可根據員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。
第四， 年終評價(jià)與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績(jì)進(jìn)行評價(jià)并據此獲得組織的獎酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對工作的評價(jià)。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿(mǎn)意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿(mǎn)意，將繼續留在原組織工作;如不滿(mǎn)意，可再與管理人員進(jìn)行建設性磋商，以達成一致意見(jiàn)。若雙方不能達成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過(guò)程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
激勵機制運行中的信息交流
信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過(guò)程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過(guò)程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉換。 組織目標或子目標的實(shí)現，往往需要數周、數月，甚至數年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標實(shí)現的過(guò)程中，來(lái)自管理者對員工工作的評價(jià)最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價(jià)，包括對工作進(jìn)度的評價(jià)，對工作質(zhì)量的評價(jià)以及對工作進(jìn)度及最終目標的關(guān)系的評價(jià)等等。貫穿在工作評價(jià)中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
激勵員工的五項原則
1、 員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量;
2、 論功行賞;
3、通過(guò)基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領(lǐng)導工作的人才;
4、 不斷改善工作環(huán)境和安全條件;
5、 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導方法。
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實(shí)現人適其崗，需要對員工和崗位進(jìn)行分析。每個(gè)人的能力和性格不同，每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。 通過(guò)四種方法來(lái)促進(jìn)人崗匹配：第
一，多名高級經(jīng)理人同時(shí)會(huì )見(jiàn)一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能;
第二，公司除定期評價(jià)工作表現外，還有相應的工作說(shuō)明和要求規范;
第三，用電子數據庫貯存有關(guān)工作要求和員工能力的信息，及時(shí)更新;
第四，通過(guò)“委任狀”，由高級經(jīng)理人向董事會(huì )推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現，這是可以控制和評價(jià)的因素。其中一個(gè)原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過(guò)去的表現是否得到認可，直接影響到未來(lái)的工作結果。
論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。
3、通過(guò)基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領(lǐng)導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實(shí)際情況開(kāi)發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長(cháng)為最終目標。組織結構的明確，每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會(huì )。
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞;根據心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng )造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠(chǎng)附近設立各種專(zhuān)用汽車(chē)設施，在公司內開(kāi)設多家食堂和飯店，為體力勞動(dòng)者增設盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈„„ 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責，如醫務(wù)部、消防隊、工廠(chǎng)高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問(wèn)題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車(chē)間可以得到安全獎。
5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導方法 在領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系中，強調抱合作態(tài)度。 領(lǐng)導者在領(lǐng)導的過(guò)程中，就如同自己被領(lǐng)導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領(lǐng)導者的任務(wù)是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評價(jià)下屬，根據工作任務(wù)、工作能力和工作表現給予公正評價(jià)，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。評價(jià)的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務(wù)。任務(wù)被委派后，領(lǐng)導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進(jìn)工作順利完成。 編輯本段薪酬激勵機制
薪酬激勵機制是企業(yè)運用薪酬的刺激，使得員工個(gè)人采取某種積極行為，努力實(shí)現某種目標，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，它已成為各國企業(yè)人力資源管理的主要內容之一。這一機制對中國這樣一個(gè)發(fā)展中國家而言，意義尤為突出。 21世紀是充滿(mǎn)機遇和挑戰的時(shí)代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源激烈競爭的時(shí)代。人力資源越來(lái)越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。
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