員工激勵機制范文1

　　企業(yè)要想實(shí)現其雄心勃勃的理想，管理創(chuàng )新必不可少！您的企業(yè)中是否有了不斷創(chuàng )新的激勵機制？

　　激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司為例，12年前，當Woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣�司設定了一個(gè)驚人的目標：將促使公司全力滿(mǎn)足顧客，使其服務(wù)水準達到，甚至超過(guò)以顧客滿(mǎn)意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個(gè)目標對于GuraniteRock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

　　GuraniteRock公司為了實(shí)現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費”政策。GuraniteRock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿(mǎn)意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿(mǎn)意項目的收費額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。

　　“拒付費”方案的實(shí)施，對GuraniteRock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿(mǎn)意度，并非只是喊喊口號而已。

　　當然，GuraniteRock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎。

　　創(chuàng )新的激勵機制的五大特征

　　當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng )新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

　　能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”�？墒�，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng )新活力。

　　為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng )造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例，公司為了實(shí)現其源源不斷地制造創(chuàng )新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內從事研究和發(fā)明創(chuàng )造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng )造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng )新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3M公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。

　　通過(guò)放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會(huì )從組織目標著(zhù)手，實(shí)行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì )使傳統上掌握大權者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們日子難過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠大的目標：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

　　創(chuàng )新的激勵機制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無(wú)法達到此目標，我們會(huì )在三個(gè)月內下臺。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現實(shí)的激勵機制。

　　看看Nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠(chǎng)，即使身處飽受?chē)�外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

　　因此，Nucor公司塑造出一個(gè)嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠(chǎng)10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠景透過(guò)一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線(xiàn)工人的工資方案：

　　·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

　　·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

　　·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過(guò)生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。

　　·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。

　　·產(chǎn)品出現品質(zhì)事故，獎金做相應調整。

　　Nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴充為整個(gè)工廠(chǎng)或整個(gè)公司。與大多數公司不同，時(shí)機不佳的時(shí)候，Nucor公司的經(jīng)理人要比第一線(xiàn)的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠(chǎng)經(jīng)理的薪資減少40%。

　　留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀(guān)，還不算是挑戰。真正的挑戰在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的人，以及創(chuàng )造出一套強化這些核心價(jià)值的創(chuàng )新激勵機制。

　　從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng )造出高績(jì)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì )動(dòng)手。

　　激勵機制的實(shí)施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì )議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數10年，就象3M公司的15%法則。

　　激勵機制創(chuàng )新的原則

　　企業(yè)在著(zhù)手進(jìn)行激勵機制的創(chuàng )新時(shí)，以下幾個(gè)原則應妥為遵循：

　　首先，企業(yè)中創(chuàng )新激勵機制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調整。

　　以惠普公司（HP）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng )新的工作場(chǎng)所這一目標，進(jìn)行過(guò)多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們該取消那些政策？該部門(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購的話(huà)，電路部門(mén)就再也不能象現在這樣高枕無(wú)憂(yōu)了。最后，主管們決定取消公司內購的規定，引進(jìn)競爭。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿(mǎn)活力。

　　第二，激勵機制要創(chuàng )造，不要抄襲。

　　經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤(pán)創(chuàng )新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng )造的過(guò)程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng )新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng )造。

　　第三，要允許您的機制不斷進(jìn)化。

　　一個(gè)創(chuàng )新機制在實(shí)際的運用當中，可能會(huì )產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3M公司的“15%法則”為例，60年代3M公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng )新上。到了90年代，3M公司的主管擔心使用此機制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。

　　最后，建立全套完整的組合。

　　只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。

員工激勵機制范文2

　　**公司核心員工長(cháng)期激勵建議方案 現代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實(shí)施長(cháng)期激勵是企業(yè)越來(lái)越重視的一個(gè)問(wèn)題。本報告就是針對**公司未來(lái)發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內部人才而提出的核心員工中長(cháng)期激勵方案。

　　長(cháng)期激勵計劃是現代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報告中，我們只對核心員工的長(cháng)期激勵方式給出建議方案，其他關(guān)于基本工資與福利、獎金等內容會(huì )在其他專(zhuān)門(mén)方案中闡述。

　　圖1：全面薪酬結構

　　本激勵方案只針對**公司的核心員工，通常核心員工的范圍主要指：

　�。�1） 企業(yè)的高層管理者；

　�。�2） 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專(zhuān)有技術(shù)特長(cháng)的人；

　�。�3） 可替代性差的員工，離職會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。

　　**公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式，激勵對象的確定必須有相應的標準（建議）：

　�。�1） 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位，即崗位評價(jià)分值

　　業(yè)績(jì)條件或考核條件的員工可不受此條件限制；

　�。�2） 為**

　　但公司高層和急需人才可不受此條件限制；

　�。�3） 業(yè)績(jì)條件：

　　銷(xiāo)售人員累計完成銷(xiāo)售額達到_______萬(wàn)元以上，且銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連續三年保持增長(cháng)的，經(jīng)公司高層推薦可享受核心員工激勵政策； 技術(shù)人員掌握核心技術(shù)，具有較強開(kāi)發(fā)設計能力，開(kāi)發(fā)出新品累計達到______臺套或開(kāi)發(fā)新品累計銷(xiāo)售額達到________萬(wàn)元以上的，經(jīng)公司高層推薦可享受核心員工激勵政策；

　�。�4） 考核條件：

　　且連續兩年綜合考核為優(yōu)的；

　�。�5）為避免削弱激勵效果，加強激勵的針對性，享受激勵政策的核心員工數量不超過(guò)公司員工總數的長(cháng)期激勵方式主要有：

　�。�1）企業(yè)年金；

　�。�2）股票期權。

員工激勵機制范文3

　　民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應社會(huì )不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發(fā)展目標和經(jīng)濟實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng )新激勵機制，才能充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(cháng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進(jìn)行創(chuàng )新設計是至關(guān)重要的。

　　在充滿(mǎn)競爭的社會(huì )中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專(zhuān)家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導者所形成的共識。本文著(zhù)重從激勵原則、手段及其運用進(jìn)行初步探討。

　　一、激勵員工的原則

　　1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵能否達到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會(huì )產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實(shí)現。

　　2、自身價(jià)值原則�！叭顺燥埵菫榱嘶钪�(zhù)，但活著(zhù)不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現自身價(jià)值、創(chuàng )造社會(huì )財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學(xué)有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，就會(huì )產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè )的同時(shí)，會(huì )激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設計，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。

　　3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

　　二、激勵員工的手段

　　1、物質(zhì)激勵。以調整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類(lèi)人才以自己的創(chuàng )造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益時(shí)，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng )造的財富中取出適當的部分用來(lái)獎勵那些為社會(huì )主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。

　　物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調節，可以充分調動(dòng)員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬(wàn)能的，應該和精神激勵結合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。

　　2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢(qián)”的有效激勵手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長(cháng)期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時(shí)運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動(dòng)力。

　　精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱(chēng)號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話(huà)，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。

　　3、價(jià)值激勵。以實(shí)現員工自身興趣專(zhuān)長(cháng)和理想抱負作為激勵手段，屬于價(jià)值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著(zhù)更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現的需要。價(jià)值激勵能更好滿(mǎn)足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。

　　價(jià)值激勵的體現，要科學(xué)設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著(zhù)追求實(shí)現自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒(méi)有挑戰的工作崗位上做出成績(jì)；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。

　　三、激勵手段的運用

　　任何一種激勵手段，都有著(zhù)自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來(lái)講，應把握如下方面。

　　1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。

　　2、激勵時(shí)機。在激勵時(shí)機的選擇上，應本著(zhù)使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時(shí)機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀(guān)條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵。

　　3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著(zhù)獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會(huì )主義現代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時(shí)給予必要的獎勵。與此同時(shí)，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。

　　4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著(zhù)公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著(zhù)極為密切的聯(lián)系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。

　　5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專(zhuān)長(cháng)、理想抱負，針對各自的自身價(jià)值需要的內容來(lái)實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。

　　總之，在激勵手段的運用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。