- 相關(guān)推薦
ＣＦＯ實(shí)戰：格局調整下的財務(wù)邏輯
自2009年因與房地產(chǎn)景氣周期相生伴隨而驟然遭遇寒流以來(lái)，家居行業(yè)一直處于殘酷搏殺的“戰國時(shí)代”。在寒流侵襲之下，不少中小企業(yè)面臨減產(chǎn)，甚至倒閉的困境，即使一些諸如席夢(mèng)思(Simmons)等巨頭也遭遇了資金鏈斷裂的典型財務(wù)問(wèn)題。
另一方面，大企業(yè)則是通過(guò)渠道下沉和調整產(chǎn)品結構來(lái)回避外部風(fēng)險。今年6月5日，全球知名家具制造集團Edward Li旗下的皇朝家私宣布，將以6500萬(wàn)元人民幣購買(mǎi)深圳市博凱邁家具有限公司65%的股權。
成立于1992年的敏華控股也覷準了由此帶來(lái)的行業(yè)整合機會(huì )，計劃在未來(lái)3～5年，將專(zhuān)賣(mài)店增至1000家以上，進(jìn)一步擴大作為終端消費者品牌的影響力。敏華控股主營(yíng)沙發(fā)、床墊、板式家具、家具配件等研發(fā)、制造、銷(xiāo)售和服務(wù)，旗下有芝華仕、愛(ài)蒙、名華軒等品牌。于2011年走馬上任的敏華控股財務(wù)總監郭華亮，首要任務(wù)則是為即將到來(lái)的拐點(diǎn)沖刺提供助推動(dòng)力。
調整策略
經(jīng)過(guò)19年的發(fā)展，敏華控股已經(jīng)成為美國家具第10大供應商。旗下的芝華仕沙發(fā)遠銷(xiāo)世界180多個(gè)國家和地區，每年為近60萬(wàn)個(gè)家庭提供健康、舒適、超值、時(shí)尚的沙發(fā)產(chǎn)品，海外市場(chǎng)約占敏華控股業(yè)務(wù)的70%。在中國大陸，“芝華仕”和“愛(ài)蒙”品牌旗艦店達700多家;在香港集團旗下的家具零售連鎖機構——“名華軒”(“More well”)推出的木質(zhì)家具品牌“Land”，深受香港消費者的歡迎。
據郭華亮介紹，由于芝華仕主打功能性沙發(fā)，無(wú)論是質(zhì)量還是舒適度都無(wú)可挑剔，由此價(jià)格也相當不菲。為了更深的挖掘市場(chǎng)空間，敏華控股進(jìn)行了產(chǎn)品線(xiàn)的延伸，由原來(lái)的中高端定位的功能皮沙發(fā)也開(kāi)始向布藝沙發(fā)進(jìn)軍，“這種沙發(fā)更適合三四級市場(chǎng)。”
同時(shí)為了讓中國消費者接受產(chǎn)品，敏華控股推出了新的銷(xiāo)售策略。打破原來(lái)在歐美地區多采用的多組統一打包的銷(xiāo)售模式，開(kāi)始以經(jīng)濟適用房為主導，配合銷(xiāo)售單人或單個(gè)沙發(fā)。
據悉，目前敏華控股在國內的銷(xiāo)售模式是以經(jīng)銷(xiāo)商為主，自營(yíng)店為輔，兩者之間的比例為6:4。在市場(chǎng)布局上注重科學(xué)，避免每個(gè)城市經(jīng)銷(xiāo)商和自營(yíng)店之間出現競爭。敏華控股對加盟商提供人員、客戶(hù)接待培訓，具體經(jīng)營(yíng)則不參與，不收取加盟費;直營(yíng)店則更注重市場(chǎng)布局。郭華亮認為，混合銷(xiāo)售讓消費者有更多選擇，而結合本土需求，提升戰略管理水平，開(kāi)拓國內市場(chǎng)的阻力才會(huì )降低。
郭華亮介紹，一般而言開(kāi)店的成本在50萬(wàn)元～100萬(wàn)元之間。對于開(kāi)店的頻率與速度，郭華亮進(jìn)行了縝密的核算和分析。他認為，對每年業(yè)績(jì)銷(xiāo)售額低于50萬(wàn)元的直營(yíng)店，要考慮轉給加盟商來(lái)經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jì)低于10萬(wàn)元、20萬(wàn)元的直營(yíng)店，則應考慮關(guān)停，因為運轉一個(gè)店面的基本費用為50萬(wàn)元，盤(pán)點(diǎn)店面的盈虧平衡，可以為企業(yè)去除包袱，輕裝上陣，企業(yè)規模攤子鋪大表面看來(lái)風(fēng)光無(wú)限，但是適度地剝離不良資產(chǎn)，精良運轉，提升企業(yè)業(yè)績(jì)則會(huì )起到事半功倍的作用。
此外，高鐵業(yè)務(wù)成為敏華控股一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。2010年，與中國高速鐵路列車(chē)制造商的唐山軌道、南車(chē)青島及長(cháng)春軌道訂立協(xié)議，分批向其高速鐵路列車(chē)供應家具(包括沙發(fā)床、沙發(fā)、桌子及椅子)及提供有關(guān)售后服務(wù)。
目前敏華控股的收入70%來(lái)自于出口。郭華亮認為，隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，人們對于舒適和保健的日益重視，內地的市場(chǎng)潛力很大。如今頭等艙“芝華仕”沙發(fā)在影視明星孫紅雷的代言下，影響力快速提升，“最根本的還是產(chǎn)品的核心價(jià)值——品質(zhì)。”
財務(wù)精而深
在加入敏華控股之前，郭華亮一直在美的集團工作，從最初的成本會(huì )計到2010年已經(jīng)成為美的日用家電集團的財務(wù)副總監。如今郭華亮非常感激美的集團的廣闊平臺，“在美的接觸白俄羅斯、阿根廷、巴西等國際業(yè)務(wù)，讓我知道什么叫轉移定價(jià)，什么叫稅收籌劃，視野得以拓寬，其精細化管理的模式也讓我知道只有告別混沌管理，發(fā)展才能精而深。”郭華亮表示，敏華控股所在的家居行業(yè)也是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，美的集團的很多經(jīng)驗和管理之道都可以得到很好的應用。
對于沙發(fā)的質(zhì)量，敏華控股絲毫不敢怠慢。敏華控股有四五個(gè)專(zhuān)門(mén)的測試車(chē)間，用來(lái)進(jìn)行海綿耐壓測試、沙發(fā)疲勞測試、馬達測試等等，沙發(fā)各組成部分的密度多少、硬度多少、回彈多少、壽命多長(cháng)都有詳細的標準。截至目前，敏華控股自主研發(fā)的產(chǎn)品已獲得200多項專(zhuān)利，參與起草并通過(guò)多個(gè)標準，如《多功能活動(dòng)伸展機械裝備》、《家具中富馬酸二甲酯含量的測定》等。生產(chǎn)過(guò)程中必須執行嚴格的標準，如沙發(fā)使用的合金架就按照歐美人的體重經(jīng)受住了26萬(wàn)次測試，這意味著(zhù)即使每天使用10次，其合金架也可以使用約71年。
為了保證沙發(fā)的耐用，敏華控股采用從歐洲進(jìn)口優(yōu)質(zhì)奶牛皮，但隨著(zhù)2012年意大利、巴西、阿根廷等產(chǎn)地皮革成本的增加，由此使得公司毛利率下跌至34%。對于去年全年業(yè)績(jì)毛利率的下降，敏華控股總裁黃敏利認為，受皮具價(jià)格和銷(xiāo)售管理費用雙重攀升，未來(lái)皮具的價(jià)格仍會(huì )上升，但是集團透過(guò)加價(jià)和增加更多的布藝梳化門(mén)店，以減輕皮革價(jià)格的升幅壓力，目前真皮占生產(chǎn)成本的比例由2011年的46.1%,降至今年的35.8%。
另一方面，人力成本的不斷攀升也是一個(gè)重要考驗。據郭華亮介紹，目前一個(gè)皮革切割工人的工資已達3000元到4000元，為了降低成本黃敏利果斷決定從國外進(jìn)口先進(jìn)的電腦掃描皮革切割機，由此每年可以節約2%的用工成本。
郭華亮表示，由于黃敏利的重視，敏華控股在財務(wù)管理上非常極致。此前在美的集團工作過(guò)近10年的郭華亮坦誠，“在一定程度上，敏華控股在某些方面比美的管理得還要細致。”雖然很重視成本控制，但這卻不意味著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量可以降低，為此敏華控股依然堅持從世界500強企業(yè)進(jìn)口優(yōu)質(zhì)的沙發(fā)內部支架，而且黃敏利親歷親為，親自參加重要的招標項目，牢牢地把握產(chǎn)品質(zhì)量。
作為亞洲最大的功能沙發(fā)生產(chǎn)制造基地，敏華控股擁有多個(gè)生產(chǎn)制造中心，以廣東為基地，深圳和惠州兩地為主的工業(yè)園總占地面積超過(guò)50萬(wàn)平方米，在長(cháng)三角地區投資興建占地面積超過(guò)20萬(wàn)平方米的吳江敏華生產(chǎn)基地也將投產(chǎn)，為長(cháng)三角及周邊提供更為豐富的產(chǎn)品。
由于功能性沙發(fā)領(lǐng)域的利潤較高，很多競爭對手都在伺機而進(jìn)。一方面是海外出口毛利的下滑，一方面是國內競爭的加劇。對此郭華亮強調，加強資金、存貨和應收賬款等資產(chǎn)的風(fēng)險管理更為重要，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金收入比、存貨周轉速度、應收賬款周轉次數、總資產(chǎn)周轉率和現金周期等主要營(yíng)運指標的落實(shí)更要粗獷與精細適度搭配，“存貨周轉率一定要適合集團的運轉需求，作為CFO，縮短存貨周轉率，用好有限的資金對企業(yè)而言，不失為在危機中盤(pán)活資金、降本增效的有效途徑。”
預算廣而控
在美的集團經(jīng)過(guò)10年歷練的郭華亮，深知管理一個(gè)企業(yè)注重細節固然重要，但若缺乏全局觀(guān)，則可能讓企業(yè)走一些不必要的彎路，而廣納全局的預算管理，則會(huì )幫助企業(yè)有利地屏蔽風(fēng)險。“例如在去年，我們就通過(guò)預算，針對當下的形勢提前制定了應對策略。”
期間費用，郭華亮認為不可小視。期間費用如果粗放式管理，比如廣告費用只是用的時(shí)候來(lái)管，而不是回過(guò)頭來(lái)細致的進(jìn)行對比分析，就會(huì )使資金造成不必要的浪費，對于影響甚微不必要的廣告支出，則要堅決砍掉。“期間費用應盡可能細化，減少不必要的預算，廣告費、安裝維修費、物流費用等按照權責發(fā)生制執行，才有可能取得預期的效果。”郭華亮表示，對于重要營(yíng)銷(xiāo)策略、銷(xiāo)售收款政策、采購付款政策、期間費用、毛利率等一定要做好動(dòng)態(tài)的同比原因分析，而后在預算執行中，有針對性的診脈，與年度績(jì)效獎、利潤分配等利益掛鉤，會(huì )使預算的執行更為有利。
經(jīng)過(guò)郭華亮的精心推進(jìn)，2011年9月預算體制從無(wú)到有得以建立。對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)數據進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，通過(guò)對執行過(guò)程實(shí)時(shí)監控，幫助管理者更加有效地管理，最大程度地實(shí)現戰略目標。郭華亮認為，通過(guò)全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業(yè)戰略目標的實(shí)現成為同一過(guò)程：以銷(xiāo)售預測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現金收支等進(jìn)行預測，編制、反映企業(yè)在未來(lái)期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。將目標利潤層層分解制定作業(yè)指標以銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等指標具體量化，通過(guò)監控發(fā)現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過(guò)預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，動(dòng)態(tài)地調整戰略規劃，能有效提升企業(yè)戰略管理的應變能力。有助于控制開(kāi)支，預測企業(yè)的現金流量與利潤等指標，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，迅速采取應對措施，應對各種危機。
敏華控股經(jīng)營(yíng)預算單位包括出口業(yè)務(wù)、香港業(yè)務(wù)、高鐵業(yè)務(wù)、國內批發(fā)、國內自營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)中心、制造中心、管理中心。對于眾多的業(yè)務(wù)部門(mén)和管理中心，郭華亮強調預算單位要按“分層管理、逐級上報”的原則編報、審核、匯并，集團負責制定年度預算指導目標、審議并最終確定年度預算。敏華惠州、敏華深圳、敏華澳門(mén)及美國、國內自營(yíng)等二級預算單位成立預算管理部門(mén)，在集團預算編制方案的指引下，負責制定本單位具體的年度預算編制方案。二級預算單位的預算編制方案應報集團預算管理部備案。二級預算管理部門(mén)根據本單位預算編制方案組織、指導、協(xié)調本級和下級預算單位的年度預算編制工作，負責審核、調整下級預算草案并報集團審批。各區域公司下屬一級經(jīng)營(yíng)單位、費用部門(mén)為三級預算單位，各三級預算管理部門(mén)負責編制本單位預算草案并報上一級預算管理機構審批。存在內部交易和資金往來(lái)的各單位，在編制預算時(shí)應做好內部溝通協(xié)調，各單位財務(wù)部門(mén)應嚴格驗證是否平衡，以保證各個(gè)單位數據的銜接與平衡。
在推進(jìn)全面預算的過(guò)程中，郭華亮對能否全員參與全面預算的感觸最深。根據集團的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)狀況，只有全員參與預算編制，與公司的發(fā)展規劃、預算單位的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)情況相結合，緊密?chē)@敏華產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平全面展開(kāi)，才能進(jìn)一步提升主要產(chǎn)品市場(chǎng)份額和行業(yè)地位，同時(shí)提高營(yíng)運水平，控制資產(chǎn)不良率，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
【ＣＦＯ實(shí)戰：格局調整下的財務(wù)邏輯】相關(guān)文章：
微軟ＣＦＯ入選全球最具權力榜單03-18
財務(wù)分析法在企業(yè)的實(shí)戰應用03-11
揮桿實(shí)戰教學(xué)03-23
營(yíng)銷(xiāo)的邏輯03-19
會(huì )計碩士備考：邏輯復習思路01-12
會(huì )計碩士邏輯考試十八套路03-09
跆拳道實(shí)戰大全03-17
武術(shù)技擊實(shí)戰中的要素03-07