CFO除財務(wù)以外的工作

　　因為全球金融危機的影響，CFO的角色和地位正在發(fā)生重大轉變。CFO及其財務(wù)組織不僅要應對各種緊急的資本籌措、現金流以及收入的挑戰。并且，市場(chǎng)的多變性和不確定性，使CFO們還要進(jìn)行更為頻繁的董事會(huì )討論，參與關(guān)于供應鏈、定價(jià)和生產(chǎn)方面的預測，盈利能力、風(fēng)險管理和戰略決策事宜。因此，CFO們的企業(yè)級影響力正日益顯現。

　　數據很重要

　　IBM在調查中發(fā)現，金融危機之前CFO們更加關(guān)注于損益表、現金流量表和收支平衡表等歷史數據，而發(fā)展好的公司除了關(guān)注損益表還更關(guān)注客戶(hù)和利潤率。也就是說(shuō)他們更關(guān)注對當前情況的分析而不僅僅是表格，他們更加關(guān)注銷(xiāo)售人員所覆蓋的市場(chǎng)有多大的利潤率，企業(yè)的合伙人、伙伴們所覆蓋的市場(chǎng)有多大的利潤率，這樣就可以看到這個(gè)市場(chǎng)中有多少機會(huì )，可以讓他們把機會(huì )轉化成收益。同時(shí)，CFO還可以通過(guò)資產(chǎn)負債表了解在哪些資源方面有更好的收益，尤其是從資本的角度看在哪些方面可以有更好的收益，并且看看哪些領(lǐng)域可以帶來(lái)更多的產(chǎn)能，在哪些區域進(jìn)行更好的投資。

　　這就要求，CFO們在關(guān)注財務(wù)數據的同時(shí)，也要搜集非財務(wù)指標也就是運營(yíng)指標，包括供應鏈、客戶(hù)相關(guān)信息及賣(mài)場(chǎng)的一些信息。IBM建議CFO們可以做兩個(gè)衡量的標準:第一個(gè)是在規劃和預測方面，CFO更加關(guān)注客戶(hù)訂單的改變，如果利用設計精密的模型，可以每周更新數據并整理報告，這樣可以更快地來(lái)應對現實(shí)的狀況。但如果企業(yè)都是用人力、手工來(lái)做這些報告肯定是不可能很快、很及時(shí)地來(lái)應對情況的變化的。另外一方面是關(guān)注業(yè)務(wù)驅動(dòng)要素來(lái)提升預測的能力，比如說(shuō)可以進(jìn)行場(chǎng)景的規劃，讓企業(yè)發(fā)現市場(chǎng)中潛在的新的機會(huì )。這樣可以結合外部的數據比如說(shuō)宏觀(guān)經(jīng)濟的數據還有競爭者的數據，讓CFO能有更好的預測能力。

　　CFO面臨轉型挑戰

　　動(dòng)蕩的時(shí)代總能為積極的轉型變革帶來(lái)機遇，很多領(lǐng)軍企業(yè)正在積極地制定新的行動(dòng)方針，因此這些企業(yè)的財務(wù)組織能夠以高效率提供更多意義的業(yè)務(wù)見(jiàn)解，來(lái)應對整個(gè)企業(yè)所面臨的新挑戰和新機遇。IBM樂(lè )于將這些財務(wù)組織稱(chēng)為價(jià)值整合者。然而，CFO們要稱(chēng)為全新的價(jià)值整合者，將面臨四大挑戰:

　　――信息整合。在很多公司內部，各個(gè)部門(mén)的信息都很容易形成孤島，要如何打破各部門(mén)之間的壁壘實(shí)現信息的整合?如何讓不同的人負責不同的任務(wù)并了解他們所需要的信息，而沒(méi)有額外的信息?這不僅需要CFO們和CEO、CIO等高層進(jìn)行協(xié)作，還需要在企業(yè)內部建立起良好的架構和內部同意的衡量標準。

　　――業(yè)務(wù)洞察。許多CFO感覺(jué)到，他們的財務(wù)組織更善于提供“回顧性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究結果顯示，只要在流程、技術(shù)和人才方面獲得適當的分析能力，財務(wù)部門(mén)就可以把豐富的財務(wù)和運營(yíng)信息轉化成為業(yè)務(wù)洞察。這樣，就不用再憑直覺(jué)做出決策，而是基于事實(shí)進(jìn)行決策。CFO也認識到，這一分析能力可以幫助財務(wù)組織發(fā)現看似不相關(guān)的信息之間的聯(lián)系，并找到幾乎不可能被發(fā)現的模式。財務(wù)組織能否成為具有說(shuō)服力的戰略顧問(wèn)，在許多方面取決于其是否擁有卓越的業(yè)務(wù)洞察能力。

　　――效率提升。在直覺(jué)上，財務(wù)領(lǐng)導人相信標準能夠提高效率，然而，卻鮮有人在整個(gè)企業(yè)實(shí)施這些標準。調查顯示，很多財務(wù)組織仍未在所有業(yè)務(wù)單元和地理區域中采用統一的標準，由此將造成大量的成本。舉個(gè)例子，作為全世界獲利最佳的公司之一，面對不斷改變的國際經(jīng)濟環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著(zhù)節約成本的問(wèn)題。在2005年，聯(lián)合利華制定了一項名為“一個(gè)聯(lián)合利華”的戰略轉型計劃，決定將公司財務(wù)及行政職能外包給在成功管理復雜流程方面具有優(yōu)秀表現的供應商。新的財務(wù)管理者解決了流程和系統標準化統一的問(wèn)題，并精簡(jiǎn)了大量公司重復環(huán)節，讓企業(yè)可以根據不斷變化的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行靈活交付模式。如今，“一個(gè)聯(lián)合利華”計劃每年為公司直接節省7億歐元，而通過(guò)其外包職能，聯(lián)合利華得以加快財務(wù)及行政管理轉型的步伐，在不到4年時(shí)間內完成以往其他公司需要10-15年時(shí)間才能完成的工作。因此可以看出，建立并實(shí)行通用流程和數據定義的重要性。

　　――風(fēng)險管理。以銀行業(yè)為例，在經(jīng)歷了金融危機之后還能夠表現不錯的那一部分銀行，都是在當時(shí)沒(méi)有冒很大的風(fēng)險魯莽地投入到次貸產(chǎn)品中，他們有很長(cháng)遠的眼光，雖然看來(lái)很保守，但他們有很好的洞見(jiàn)和企業(yè)價(jià)值觀(guān)。比如說(shuō)著(zhù)名的投資家巴菲特所欣賞的美國富國銀行，這家銀行就是因為有著(zhù)很好的自身管理能力，所以他們在渡過(guò)這場(chǎng)金融危機之后還能有不錯的表現。這其中，CFO如何通過(guò)業(yè)務(wù)分析預見(jiàn)風(fēng)險十分重要。

　　CFO需要進(jìn)行個(gè)人轉型

　　全新的角色意味著(zhù)CFO要具備全新的能力，企業(yè)要如何培養CFO個(gè)人全新角色的能力?

　　繼續來(lái)分享一下IBM的經(jīng)驗。在提供一些管理企業(yè)的財務(wù)信息方面，如損益表、資產(chǎn)負債表等，IBM都是由一個(gè)中心來(lái)統一負責，而財務(wù)負責人更加關(guān)注的是數據分析，他們直接和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行接觸。財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)負責人還會(huì )經(jīng)常參加一些業(yè)務(wù)的會(huì )議，比如了解銷(xiāo)售的情況、業(yè)務(wù)的績(jì)效甚至參與戰略制定。而且他們更經(jīng)常和銷(xiāo)售人員溝通、參與市場(chǎng)交易定價(jià)的問(wèn)題。所以經(jīng)過(guò)一段持續的時(shí)間，財務(wù)經(jīng)理人會(huì )獲得一些業(yè)務(wù)的知識，并且對此有深入的了解。同樣，看到有關(guān)財務(wù)數據還有運營(yíng)指標的相關(guān)數據，財務(wù)經(jīng)理人更多是對數據進(jìn)行解釋和分析，從而獲得一些具體的指標提供給業(yè)務(wù)部門(mén)。然后業(yè)務(wù)部門(mén)掌握信息之后會(huì )回饋他們的意見(jiàn)，這樣財務(wù)部門(mén)就可以再次確認他們所獲得的數據哪些是有用的，哪些可以更好地幫助企業(yè)。

　　另外，財務(wù)組織更應該扮演為業(yè)務(wù)部門(mén)提供建議的角色，這些財務(wù)人員要進(jìn)行一些預測而且對數據進(jìn)行分析，把這些預測和分析結果提供給業(yè)務(wù)部門(mén)，然后業(yè)務(wù)部門(mén)看是否和市場(chǎng)的實(shí)際情況相吻合，如果不一樣的話(huà)會(huì )有反饋意見(jiàn)給財務(wù)部門(mén)。這樣的循環(huán)會(huì )進(jìn)一步完善預測模型。

　　而作為一個(gè)全新的價(jià)值整合者，CFO需要能應對人才的挑戰。換句話(huà)就是說(shuō)，要能吸收和留住人才，并且要培養他們成為價(jià)值整合者所需要的很好的商務(wù)技能、溝通技能、人際關(guān)系技能。

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