煤炭企業(yè)成本管控系統構建的論文

　　成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優(yōu)勢在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來(lái)確定目標成本，全生命周期考慮了從設計至售后甚至廢棄的整個(gè)過(guò)程，通過(guò)這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。變動(dòng)成本法：成本按經(jīng)濟用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費用三類(lèi)，期間成本包括銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用、管理費用三大類(lèi)。而在變動(dòng)成本法核算控制模式下，產(chǎn)品成本只包括直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費用，將固定制造費用歸入期間費用。

　　成本走廊涵蓋了煤炭企業(yè)所發(fā)生的全部生產(chǎn)成本和期間費用。成本走廊管理結合作業(yè)成本法等成本核算方法，旨在通過(guò)精細化、可視化管理實(shí)現成本的有效控制。成本走廊管理的重點(diǎn)在于控制力度的把握，因為不同的控制力度下，成本控制的方法、細化程度都會(huì )有所差別。成本走廊管理的基礎在于生產(chǎn)成本數據統計的完整性、準確性和符合企業(yè)實(shí)際的成本走廊劃分。只有正確完整地統計成本相關(guān)數據，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎上對各單位和部室進(jìn)行成本預算和落實(shí)，建立成本定額，實(shí)現煤炭企業(yè)精益化成本管理。根據前述成本控制的理論和方法，筆者擬構建如下的煤炭企業(yè)成本走廊控制模式，如圖1所示。

　　煤炭企業(yè)成本走廊的構建

　　對一項活動(dòng)進(jìn)行描述，通�？梢苑譃榛顒�(dòng)主體、活動(dòng)對象、活動(dòng)過(guò)程等幾個(gè)方面，在煤炭企業(yè)成本走廊的構建過(guò)程中筆者也試著(zhù)引入這幾個(gè)維度，并分別對之分析，首先是成本構成的分析，其次是對成本業(yè)務(wù)流程的分析，最后是成本責任主體方面的分析。

　�。ㄒ唬┏杀咀呃瘸杀緲嫵煞治�1.成本走廊成本項目劃分成本走廊將煤炭企業(yè)的成本項目劃分為生產(chǎn)成本和期間費用兩大部分。其中生產(chǎn)成本開(kāi)支范圍包括：材料、人工、費用。期間費用的開(kāi)支范圍包括：管理費用、財務(wù)費用、營(yíng)業(yè)費用。管理費用是行政管理部門(mén)為管理和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各項費用，如勞動(dòng)保險費、工資、折舊費、修理費等；財務(wù)費用是為籌集營(yíng)運資金而發(fā)生的各項費用，明細項目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機構手續費、內部利息收支和其他財務(wù)費用等；營(yíng)業(yè)費用是指在銷(xiāo)售產(chǎn)品、提供勞務(wù)等日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各項費用以及專(zhuān)設銷(xiāo)售機構的各項費用。2.煤炭企業(yè)成本發(fā)生的特點(diǎn)分析在對煤企成本形成和管理過(guò)程分析研究的過(guò)程中，筆者發(fā)現煤炭企業(yè)成本存在三個(gè)主要特點(diǎn)：（1）成本發(fā)生過(guò)程中各項資源消耗不構成產(chǎn)品本身，且煤炭生產(chǎn)中消耗的主要材料可以回收復用和替代。因此，要實(shí)現深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對象。（2）煤炭生產(chǎn)作為一種地下作業(yè)活動(dòng)，受地質(zhì)條件變化影響比較大。因此，煤炭生產(chǎn)的隨機變動(dòng)因素多，成本變化不易預測，必須建立“自適應”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、規模、生產(chǎn)能力、安全條件、開(kāi)采范圍和開(kāi)采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點(diǎn)。通過(guò)以上分析，煤炭企業(yè)成本形成和成本管理具有其鮮明的“個(gè)性”，影響煤炭生產(chǎn)成本的因素復雜多變。針對煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制研究，就要針對這些特點(diǎn)，設計可行的成本控制模式和控制體系。

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析是對煤炭企業(yè)成本走廊的活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的研究分析。這當中主要是應用了作業(yè)成本理論的一些方法并結合煤炭企業(yè)的實(shí)際情況，輔助對業(yè)務(wù)流程的成本方面進(jìn)行了描述、分析，從而對成本走廊的構成產(chǎn)生更直觀(guān)深刻的認識。煤炭生產(chǎn)礦井是煤炭企業(yè)的主要生產(chǎn)單位，其基本循環(huán)主要是圍繞煤炭的采掘來(lái)進(jìn)行，其基本業(yè)務(wù)流程如圖2所示。從煤炭企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程來(lái)看，伴隨每一個(gè)環(huán)節都相應的有成本發(fā)生，筆者試將煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成本的發(fā)生視為一個(gè)走廊，在走廊每一環(huán)節都伴隨有成本發(fā)生，包括生產(chǎn)成本，其他業(yè)務(wù)成本和期間費用（銷(xiāo)售費用、管理費用和財務(wù)費用）。通過(guò)對成本走廊不同層級的考量，可以定義不同層級的線(xiàn)，具體包括單元線(xiàn)、塊線(xiàn)、區線(xiàn)等，這是根據成本走廊的力度確定的。通過(guò)上述分析可以形成如圖3所示詳細的煤炭企業(yè)成本走廊生產(chǎn)流程。在煤炭企業(yè)整個(gè)成本發(fā)生流程中，通過(guò)細分可以得出原煤或洗煤生產(chǎn)的主要環(huán)節如下：掘進(jìn)、回采、運輸、通風(fēng)、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當中，正是這些活動(dòng)消耗了企業(yè)的各種人、財、物，成本的發(fā)生體現在各個(gè)活動(dòng)的關(guān)系當中，從宏觀(guān)角度去觀(guān)察，可以形象的稱(chēng)之為成本走廊，將走廊中的這些活動(dòng)要素作為成本歸集對象就形成了各個(gè)管理論壇3成本中心。

　�。ㄈ�）成本走廊的LUBA劃分通過(guò)對煤炭企業(yè)的成本構成、成本發(fā)生特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據各項作業(yè)成本發(fā)生的環(huán)節和范圍，依據生產(chǎn)工藝流程將成本劃分到獨立的成本區（Area）及涉及作業(yè)相互配合關(guān)系的成本線(xiàn)（Line）上；區又可以繼續細化到成本塊（Block），塊還可以細化到成本單元（Unit），將企業(yè)發(fā)生的成本逐級歸集于線(xiàn)、單元、塊、區。區：將企業(yè)按組織機構的職能特征進(jìn)行劃分，劃分的結果相對現有細分的組織結構有比較強的綜合性，但同時(shí)在職能層面上又相互獨立并銜接。比如將企業(yè)分為生產(chǎn)、基建、經(jīng)營(yíng)管理、黨政管理、后勤部和供銷(xiāo)管理六個(gè)區。塊：塊的劃分是在區的基礎上進(jìn)行，按照工藝流程或管理職能特點(diǎn)的進(jìn)一步細分。比如生產(chǎn)區分為掘進(jìn)、回采、通風(fēng)等塊。單元：?jiǎn)卧�的劃分是在塊的基礎上進(jìn)行，按照工序或工作內容的再進(jìn)一步細分。如回采分為破煤、裝煤、運煤、支護和處理采空區五個(gè)單元。線(xiàn)：根據經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的受益對象，將輔助生產(chǎn)環(huán)節業(yè)務(wù)和其他使不同的區塊單元受益但又不易單獨劃分為區塊單元的項目。責任中心：在成本走廊中，可以將成本的發(fā)生過(guò)程視作資源耗費、作業(yè)主體、作業(yè)三個(gè)維度共同作用的過(guò)程。在這個(gè)三維空間中，用（a，b，c）這個(gè)向量來(lái)表示這個(gè)三維概念，那么每一個(gè)對應點(diǎn)都可以被作為責任中心，每一個(gè)責任中心承擔相應的經(jīng)濟責任。在實(shí)際的操作當中，可以通過(guò)對兩組向量（a，b）、（b，c）進(jìn)行跨期的絕對值比較和相對值比較，從而發(fā)現成本異常，最終歸咎成本責任，并作出相應的獎懲措施。責任中心的概念可以根據成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級。適當的層級可以有效地防止責任歸咎過(guò)泛，責任不夠明確的問(wèn)題。成本項目：區、塊、單元和線(xiàn)的成本核算要有對應的成本項目。以生產(chǎn)區為例構建LUBA可視化成本控制如圖4所示。

　　成本走廊的控制力度

　　在成本走廊的控制體系下，對成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個(gè)企業(yè)的管理不可能事無(wú)巨細，其控制范圍廣度和深度與其管理的績(jì)效存在著(zhù)一定的函數對應關(guān)系，這種關(guān)系如圖5所示。成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實(shí)際成本用C1表示，實(shí)施目標成本控制而付出的代價(jià)用CC’表示，實(shí)施作業(yè)成本控制而付出的代價(jià)用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進(jìn)行控制時(shí)的正�？刂瞥杀�。由圖5對于成本控制方法的分析可以清晰地認識到企業(yè)選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價(jià)和帶來(lái)的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無(wú)效的成本控制方法。煤炭企業(yè)的成本發(fā)生過(guò)程比較復雜，其涉及面廣、分布點(diǎn)多，而且很大部分是關(guān)于井下的開(kāi)采，這給成本控制和管理帶來(lái)很大的困難，而且不同的煤炭企業(yè)對于不同礦區的開(kāi)采過(guò)程又有很大不同，成本發(fā)生流程也相應的變化，所以綜合考慮企業(yè)的現狀，權衡企業(yè)的控制力度相當重要。綜合上述對控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統中的力度概念，用力度（K）來(lái)表示成本走廊劃分的級次，它表示了成本走廊的細化程度。當K=1時(shí)，就代表對企業(yè)的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區。以此類(lèi)推，當K=2時(shí)，說(shuō)明成本走廊包含區、塊兩個(gè)層次和對應的線(xiàn)；當K=3時(shí)，說(shuō)明對成本走廊進(jìn)行三次劃分，由區、塊、單元三個(gè)層次和線(xiàn)組成。不同的力度對應不同的組織體系，K越大，說(shuō)明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環(huán)節更多，控制成本越大。理論上來(lái)講，作業(yè)是分到單元，從而建立通用模型，但企業(yè)可以結合自己的實(shí)際情況來(lái)選擇成本走廊管理合適的控制力度，達到既能滿(mǎn)足成本精細化管理的目的，又不至于因為管理層級太多導致成本上升太多而吞噬成本管理帶來(lái)的效益，尋找到企業(yè)成本控制的最佳平衡點(diǎn)。

　　總結

　　本文在原有成本管理理論研究的基礎上，運用信息技術(shù)條件下的可視化管理理念，對煤炭企業(yè)成本構成進(jìn)行了獨特的L、U、B、A劃分，構建了煤炭企業(yè)可視化管理模型，即LUBA模型，并對成本走廊的控制力度進(jìn)行了闡述，為煤炭企業(yè)成本控制提供了新思路。但本文對控制層級及控制力度如何定量的確定及成本走廊模式下核算體系的構建沒(méi)有展開(kāi)研究。筆者將在日后的研究中結合煤炭企業(yè)成本管理實(shí)踐進(jìn)一步完善LUBA的核算體系及控制力度。

【煤炭企業(yè)成本管控系統構建的論文】相關(guān)文章：

現階段煤炭企業(yè)成本管控中的問(wèn)題與新思路論文02-19

印刷企業(yè)的成本管控措施研討論文02-21

全面預算成本管控探究03-29

建設項目成本管控的影響因素與策略探析論文01-11

談經(jīng)濟管控的信息系統及適用性論文03-02

施工工程合同管理及成本管控研討論文03-03

食品企業(yè)成本核算與管控的不足和完善措施論文02-02

試論企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管控11-18

成本管控：告別“生意” 走向精益11-16

淺議煤炭企業(yè)戰略成本管理論文05-01