mba論文企業(yè)績(jì)效管理
從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家都有寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文很是熟悉吧，論文寫(xiě)作的過(guò)程是人們獲得直接經(jīng)驗的過(guò)程。那么你知道一篇好的論文該怎么寫(xiě)嗎？下面是小編精心整理的描mba論文企業(yè)績(jì)效管理，希望對大家有所幫助。
國有企業(yè)績(jì)效考核案例探討
(一)現代社會(huì )的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來(lái)越認識到通過(guò)改善管理來(lái)應對挑戰。管理中的核心問(wèn)題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題�？�(jì)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績(jì)效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績(jì)效考核工作仍然存在一些誤區。
(二)A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右�？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設一些職能部門(mén);總公司下沒(méi)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內的國有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績(jì)上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著(zhù)眾多小企業(yè)的挑戰。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國百家現代化企業(yè)制度試點(diǎn);另一方面著(zhù)手從管理上進(jìn)行突破�？�(jì)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作。公司的高導領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績(jì)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚�(xiě)述職報告、在自己?jiǎn)挝粌日匍_(kāi)全體職工大會(huì )進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪(fǎng)談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報公司總經(jīng)理。
考核的內部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標的實(shí)現等方面;被考核者的德、能、勤、績(jì)及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營(yíng)指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)都在年初與總公司對于自己部門(mén)的任務(wù)指標都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結會(huì )上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門(mén)領(lǐng)導才會(huì )對自己的下屬做一個(gè)籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導則覺(jué)得該方案得到了大多數人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現實(shí)條件不同，年初所定的指標不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪(fǎng)談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會(huì )到考核者的權威，還是樂(lè )此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結果出來(lái)后，業(yè)績(jì)差或好的領(lǐng)導并沒(méi)有任何區別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導來(lái)找他談話(huà)，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付。
點(diǎn)評：
A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績(jì)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jì)效考核工作的管理目標是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶�(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對績(jì)效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來(lái)，耗費了大量的時(shí)間和人力物力，結果不了了之�？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)了解和檢核員工的績(jì)效以及組織的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效的提升和企業(yè)管理的改善;其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實(shí)會(huì )對員工帶來(lái)一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jì)效管理過(guò)程包括績(jì)效目標的確定、績(jì)效的產(chǎn)生、績(jì)效的考核，構成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jì)效考核首先是為了績(jì)效的提升。
考核的定位問(wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。
誤區這二：績(jì)效指標的確定缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績(jì)效考核指標是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。像A公司這樣的許多公司所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績(jì)效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jì)效中可評價(jià)的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績(jì)效指標稱(chēng)為任務(wù)績(jì)效;另一部分績(jì)效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現，通常被稱(chēng)為周邊績(jì)效。對任務(wù)績(jì)效的評價(jià)通�？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，對周邊績(jì)效的評價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績(jì)效考核的指標形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評價(jià)。A公司的績(jì)效指標中，在任務(wù)績(jì)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標去衡量，過(guò)于單一化，很多指標沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來(lái)主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標。在周邊績(jì)效中，所采用的評價(jià)指標多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴(lài)評價(jià)者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏客觀(guān)性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀(guān)的評價(jià)。
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數企業(yè)者象A公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會(huì )使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實(shí)上，從所考核的績(jì)效指標來(lái)看，不同的績(jì)效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績(jì)效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀(guān)的感覺(jué)了;另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對于周邊績(jì)效的指標，則適合于在相對較長(cháng)的時(shí)期內進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長(cháng)時(shí)間才能得出結論，不過(guò)，在平時(shí)應進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據。
誤區之四：考核關(guān)系不夠合理
要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀(guān)、公正，但是也有一些不利的方面。
通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jì)效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個(gè)績(jì)效指標最有發(fā)言權的主體對該績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)�？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績(jì)效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jì)效指標，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jì)效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對被管理者的評價(jià)。
誤區之五：績(jì)效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節銜接不好
要想做好績(jì)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標和績(jì)效指標確認工作和考核期結束時(shí)的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jì)效考核放在績(jì)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒(méi)有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績(jì)效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jì)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。以上五點(diǎn)指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì )出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)節�？己斯ぷ饕胝嬲行�，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵淺論
[論文關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 薪酬激勵 家族管理 原因分析
[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開(kāi)、不公平性、激勵不及時(shí)和無(wú)非經(jīng)濟性薪酬設計等問(wèn)題，分析了問(wèn)題出現的原因，并提出了解決問(wèn)題的對策。
我國的民營(yíng)經(jīng)濟是隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的不斷深入而發(fā)展和壯大的，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營(yíng)經(jīng)濟占到了66%，民營(yíng)企業(yè)數量發(fā)展到了365萬(wàn)家。在我國就業(yè)人口中，90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟企業(yè)工作，民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分、經(jīng)濟增長(cháng)的主要來(lái)源、社會(huì )就業(yè)的主要渠道和社會(huì )穩定的基本因素。
由于我國的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高，而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制，進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結構、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。
一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵機制存在的問(wèn)題
1.家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一，家族企業(yè)傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著(zhù)對另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔任高、中層管理者，經(jīng)常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。
2.薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營(yíng)中小型企業(yè)能意識到人才的寶貴，但極少有將企業(yè)和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。
3.薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，薪酬不能根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)調整和優(yōu)化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產(chǎn)生薪酬的內部不公平問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問(wèn)題就會(huì )越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關(guān)鍵人才的流失。
4.職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營(yíng)中小型企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。
5.薪酬激勵不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒(méi)有認識到適時(shí)有效激勵的重要性，當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出業(yè)績(jì)的時(shí)候，企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。
6.福利體系不完善，忽視非經(jīng)濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業(yè)的管理者沒(méi)有從戰略的角度認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認為這部分的支出對企業(yè)來(lái)講是多余的;很多企業(yè)福利項目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，對員工沒(méi)有長(cháng)期的激勵作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，無(wú)法實(shí)現企業(yè)對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象。
二、原因分析
1.家族式管理的局限性，將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對控制著(zhù)企業(yè)的剩余索取權和控制權。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，即使力排眾議，引入部分企業(yè)需要的員工，也會(huì )在報酬上進(jìn)行“克扣”，目的是降低企業(yè)成本。
2.對人力資本與傳統資本增長(cháng)的互動(dòng)關(guān)系認識不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學(xué)、期權、股權等方面的投資就更少了。
3.現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
4.薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，是中國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體。當企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長(cháng)時(shí)，企業(yè)中拿出多少財富(成本、利潤)、未來(lái)的成長(cháng)空間(股份、期權)來(lái)進(jìn)行薪酬激勵，決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現了營(yíng)業(yè)下降和利潤降低的狀況時(shí)，企業(yè)的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業(yè)“有心無(wú)力”，無(wú)法兌現承諾。
三、解決對策
根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對策，以實(shí)現薪酬的激勵作用。
1.與企業(yè)戰略結合，設計科學(xué)有效薪酬激勵體系。企業(yè)只有通過(guò)薪酬和福利，實(shí)現對用工的激勵作用，才能把企業(yè)戰略和員工需求聯(lián)系起來(lái)，達到個(gè)人目標和企業(yè)目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設計薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰略目標的的支持，考慮如何使企業(yè)通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競爭戰略，獲得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)發(fā)展戰略的基礎上，要結合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況，科學(xué)設定價(jià)格標準，來(lái)確定企業(yè)的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競爭和生存的方向上去，使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準則，從而促進(jìn)企業(yè)戰略的穩步實(shí)現。
2.逐步弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強對企業(yè)中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力。
3.及時(shí)調整和優(yōu)化薪酬系統，建立彈性績(jì)效考核機制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績(jì)效取酬的原則，正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的薪級。同時(shí)，建立彈性績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，一方面，要將任務(wù)目標與績(jì)效考核有機地結合起來(lái)，以數據說(shuō)話(huà)，以業(yè)績(jì)論英雄，使考核有據可依;另一方面，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì )失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達成平衡。
4.建立多元化福利體系，提高員工滿(mǎn)意度和忠誠度。當員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施�？梢园迅＠O計基于業(yè)績(jì)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計劃，要求員工通過(guò)自己的努力來(lái)獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問(wèn)、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業(yè)可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿(mǎn)意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。
5.有效利用非經(jīng)濟性報酬，實(shí)現激勵作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經(jīng)濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競爭力的主要內容，他們流動(dòng)性較大，也是企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)問(wèn)題，如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率是當前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度設計相應的非經(jīng)濟性激勵辦法，以實(shí)現企業(yè)員工隊伍的穩定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新的目標。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”，當企業(yè)的主人，為自己打工掙錢(qián)，與企業(yè)同呼吸、共命運，從而真正地調動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性，增強企業(yè)的活力。
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