中小企業(yè)績(jì)效管理問(wèn)題探究
如何通過(guò)建立一套有效的績(jì)效管理制度,提升員工以及企業(yè)的績(jì)效水平,促進(jìn)企業(yè)整體績(jì)效水平的提升,是企業(yè)越來(lái)越重視的一個(gè)話(huà)題,具有重要的現實(shí)意義。
摘要：績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源工作的核心,對企業(yè)戰略目標的實(shí)現具有重大意義。雖然目前我國很多企業(yè)都采用了績(jì)效管理的體系和制定了相關(guān)制度,但推行和實(shí)施效果并不理想。B公司作為眾多企業(yè)中的一員,隨著(zhù)多年的發(fā)展也出現了績(jì)效管理方面的問(wèn)題和困惑,為解決問(wèn)題,本文在研究相關(guān)績(jì)效管理理論及國內外現狀的基礎上,對B公司的績(jì)效管理問(wèn)題進(jìn)行了研究。
本文首先總結了績(jì)效管理的相關(guān)概念及國內外研究現狀,在總結B公司原先績(jì)效管理制度的基礎上,采用了問(wèn)卷調查及員工訪(fǎng)談等研究方式,得出了B公司績(jì)效管理目前存在的問(wèn)題并緊密結合B公司現狀及戰略目標等現實(shí)情況,提出了包括績(jì)效目標、績(jì)效考核指標以及績(jì)效溝通等方面的改進(jìn)建議和制定了具體績(jì)效改進(jìn)方案的實(shí)施過(guò)程,包括具體的實(shí)施方案、保障性措施,以及方案實(shí)施后的相關(guān)評價(jià)。
最后本文得出了相關(guān)研究結論及文章研究的不足,旨在為現階段我國中小企業(yè)績(jì)效管理方面提供一些啟示和新的思路。
關(guān)鍵詞:B公司;人力資源管理;績(jì)效管理
1.緒論
1.1研究背景
隨著(zhù)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭,眾多企業(yè)都把“人力資源”作為獲得競爭優(yōu)勢的最關(guān)鍵的因素。人力資源管理已經(jīng)成為了各個(gè)企業(yè)越來(lái)越重視的工作,其中員工績(jì)效的管理占據了重要位置,績(jì)效管理已經(jīng)逐漸成為了一個(gè)被認可的人力資源管理過(guò)程。怎樣才能依據員工在工作中的表現,對他們進(jìn)行有效合理的評估,從而保證持續激發(fā)提高他們的工作積極性和創(chuàng )新能力,達到公司的戰略目標,已經(jīng)成為任何公司都時(shí)刻關(guān)注的事情。
雖然從績(jì)效管理理論逐漸在公司中推行開(kāi)始,理論界一直倡導全面的、科學(xué)的、連續的、有效的績(jì)效管理制度,但事實(shí)上在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中總是存在這樣那樣的問(wèn)題,績(jì)效管理原本應該起到的作用在很大程度上被削弱了。有關(guān)調查表明,有接近一半的企業(yè)員工認為自己所在公司的績(jì)效管理制度事實(shí)上是無(wú)效的。而根本原因,大多是因為企業(yè)在設計和實(shí)施績(jì)效管理制度方案的過(guò)程中出現了一些問(wèn)題,導致制度無(wú)法按照制度設計者的初衷來(lái)實(shí)施并取得理想的效果。通過(guò)研究和調查,企業(yè)在執行績(jì)效管理制度過(guò)程中,存在的一些問(wèn)題總結如下:
(1)員工基本缺少對續效管理制度的了解,缺少掌握對參與績(jì)效管理制度所需的基本技能。
(2)績(jì)效管理制度應該是和企業(yè)的戰略目標緊密關(guān)聯(lián)的,但很多企業(yè)的戰略目標并沒(méi)有被正確科學(xué)的分解到員工,以至于很多和企業(yè)戰略目標無(wú)關(guān)或相悖的行為出現。
(3)績(jì)效管理制度被很多企業(yè)都誤解成只是人事部門(mén)的工作,其他部門(mén)只是被動(dòng)的參與,體會(huì )不到意義所在。
(4)很多企業(yè)在績(jì)效管理制度實(shí)施過(guò)程中只看重評估結果,往往忽視了績(jì)效考核結果的反饋和應用,使得績(jì)效管理制度很大程度上只成了績(jì)效考核,這樣的結果便是很大程度上阻礙了對員工績(jì)效的提升進(jìn)而影響了企業(yè)績(jì)效水平的提升。
綜上所述,如今中國的企業(yè)在發(fā)展中,欠缺的并不是技術(shù)和人力,最重要的問(wèn)題是企業(yè)自身管理理念、水平以及技術(shù)方面還存在較多問(wèn)題。企業(yè)若想做大做強獲得成功,一套完善有效的績(jì)效管理制度是非常有必要的,這也是中國的企業(yè)走向成功必須要走的重要一步。
1.2研究的意義和目的
績(jì)效管理是人力資源管理的。是指各級管理人員和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程,績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。它是一個(gè)由員工和管理人員共同完成的持續過(guò)程,以目標為導向,將企業(yè)的戰略目標層層分解,對員工的表現和業(yè)績(jì)作出評價(jià);同時(shí)通過(guò)科學(xué)的薪酬激勵制度,改進(jìn)員工在企業(yè)中的行為,最大程度上的調動(dòng)員工工作積極性,提升企業(yè)整體發(fā)展水平和競爭力。
企業(yè)中員工的績(jì)效的水平直接影響著(zhù)企業(yè)整體的績(jì)效水平,如何提高企業(yè)的競爭力,已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)最急需解決的問(wèn)題�？�(jì)效考核的結果是否公正則會(huì )直接影響了人才的滿(mǎn)意度,進(jìn)而也會(huì )影響到他們的工作積極性。所以在企業(yè)績(jì)效考核中,合理有效的評估體系就顯得非常重要。
績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標,為企業(yè)員工指明了努力方向。管理人員通過(guò)績(jì)效輔導溝通及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證績(jì)效目標的實(shí)現。在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節,對個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià),明確個(gè)人和部門(mén)對組織的貢獻,通過(guò)多種方式激勵高績(jì)效部門(mén)和員工繼續努力提升績(jì)效,督促低績(jì)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jì)效。在績(jì)效反饋面談過(guò)程中,通過(guò)考核者和被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足,鼓勵下屬揚長(cháng)避短,促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展;對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和實(shí)施舉措;在績(jì)效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標并達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營(yíng)情況下,部門(mén)或個(gè)人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效,經(jīng)過(guò)這樣績(jì)效管理循環(huán),組織和個(gè)人的績(jì)效就會(huì )得到全面提升。
另一方面,績(jì)效管理通過(guò)對員工進(jìn)行甄選和區分,保證優(yōu)秀人才脫穎而出,同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jì)效管理能使內部人才得到成長(cháng),同時(shí)能吸引外部?jì)?yōu)秀人才,使人力資源能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要,促進(jìn)組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的提升。
基于以上理論,B公司也在企業(yè)的發(fā)展中建立并逐步完善自身的績(jì)效管理制度體系,并取得了一定的實(shí)際效果,積累了一些經(jīng)驗和體會(huì ),同時(shí)也在實(shí)踐中發(fā)現了一些有待改進(jìn)的問(wèn)題。為此,本文結合績(jì)效管理理論對B公司的績(jì)效管理實(shí)踐進(jìn)行了探討和研究,運用績(jì)效管理理論、方法等方面的內容,提出了適合B公司發(fā)展的績(jì)效管理方案,這不僅使讀者對績(jì)效管理有一個(gè)全面的認識,同時(shí)對我國類(lèi)似企業(yè)建立科學(xué)完善的績(jì)效管理體系在理論上和實(shí)踐上都具有積極的指導意義和參考價(jià)值。
1.3研究的方法、思路和框架
1.3.1研究方法
1)問(wèn)卷調查法
通過(guò)對B公司發(fā)放有針對性的調查問(wèn)卷,收集B公司績(jì)效管理現狀的相關(guān)信息。
通過(guò)對B公司績(jì)效管理現狀和員工滿(mǎn)意度所做的問(wèn)卷調查的進(jìn)行統計分析,得到相關(guān)有效數據。
2)文獻法
搜集和分析各種有關(guān)于績(jì)效管理的文獻資料,對績(jì)效管理的最新研究成果及理論進(jìn)行歸納和總結,為本文研究提供堅實(shí)的理論基礎。
3)訪(fǎng)談法
通過(guò)對B公司員工進(jìn)行有針對性的訪(fǎng)談,收集員工對于績(jì)效管理現狀的看法,進(jìn)行統計分析后得到相關(guān)信息。
1.3.2研究思路
本文在闡述績(jì)效管理的基本概念和國內外相關(guān)研究成果的基礎上,對B公司績(jì)效管理現狀進(jìn)行了剖析,嘗試著(zhù)提出了對B公司績(jì)效管理體系的改進(jìn)建議并在案例分析的基礎上對企業(yè)如何設計應用績(jì)效管理進(jìn)行了探討希望能對我國中小企業(yè)完善績(jì)效管理體系有所幫助。
本文將通過(guò)大量閱讀相關(guān)的文獻資料,理解員工績(jì)效考核的基本內涵及特點(diǎn)。按照分析現狀、發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路,首先,從B公司員工績(jì)效管理現狀出發(fā),深入分析現行績(jì)效管理機制存在的主要問(wèn)題和原因,然后依據績(jì)效薪酬理論、戰略績(jì)效管理等理論,試圖找出員工績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題,并針對這些問(wèn)題提出一些科學(xué)有效的針對B公司的績(jì)效管理的新思路和對策,構建出B公司員工績(jì)效管理的新機制,以達到企業(yè)效益和滿(mǎn)足員工需求的“雙贏(yíng)”局面。
1.3.3論文框架
本論文主要由以下幾章組成:第一章:緒論,主要介紹本文的寫(xiě)作背景和現實(shí)意義,研究的方法、思路以及國內外研究綜述和評析;第二章:國內外研究綜述。包括:績(jì)效管理的概念及內容、國內外研究綜述等內容。第三章:對B公司及其績(jì)效管理現狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細的分析及評價(jià)。第四章:通過(guò)訪(fǎng)談及問(wèn)卷調查等研究手段得出B公司績(jì)效管理存在的問(wèn)題并分析其原因。第五章:B公司績(jì)效管理體系整體改進(jìn)方案。
包括對B公司績(jì)效管理體系的改進(jìn)建議、具體績(jì)效管理實(shí)施方案,績(jì)效管理實(shí)施的保障性措施以及績(jì)效管理實(shí)施的評價(jià)等內容。第六章:結論和展望。得出本文研究結論及不足,闡述我國企業(yè)績(jì)效管理的發(fā)展方向和趨勢。
2國內外研究綜述
2.1績(jì)效管理的概念及內容
1.績(jì)效管理的概念
績(jì)效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世紀70年代后期提出,到了80年代后期逐漸被人們所認可�？�(jì)效管理是指管理人員和員工之間在確定目標和如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程,是增強員工成功達到目標的能力,促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的,提升組織整體績(jì)效的管理過(guò)程。
2.績(jì)效管理的內容
績(jì)效管理系統由績(jì)效目標確定、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋等四個(gè)環(huán)節構成。主要工作程序是1)績(jì)效目標的確定:先把組織的戰略目標逐步分解到以部門(mén)為單位,接著(zhù)再細分到每位員工目標�？�(jì)效目標的確定必須是管理人員和員工雙方一起參與并完成的。
2.2國外研究綜述
在績(jì)效周期內,管理人員對員工要達成的績(jì)效目標進(jìn)行有效的溝通并取得相同意見(jiàn)后,簽訂績(jì)效確認書(shū)然后員工按照績(jì)效確認書(shū)中規定的目標去工作。
2)績(jì)效實(shí)施:管理人員對員工進(jìn)行工作上的檢查和指正,協(xié)助員工解決工作中碰到的問(wèn)題和困難。
3)績(jì)效考核:在績(jì)效周期結束后,由管理人員依據所簽訂的績(jì)效確認書(shū)中的相關(guān)績(jì)效指標對員工工作中相關(guān)績(jì)效的完成狀況進(jìn)行考核。
4)績(jì)效反饋和面談:在績(jì)效周期末,管理人員和員工需要就本次考核周期內考核的結果進(jìn)行溝通,依據績(jì)效考核的結果,通過(guò)薪酬制度對員工的績(jì)效給予相應的報酬,并依據員工在本次績(jì)效期內工作中出現的問(wèn)題,和員工進(jìn)行充分有效的溝通,共同確定員工在下個(gè)績(jì)效期內的績(jì)效考核目標,進(jìn)而形成一個(gè)積極有效的可持續性循環(huán)。
對于西方發(fā)達國家來(lái)說(shuō),績(jì)效管理(Performancemanagement)的理論研究相當成熟,在實(shí)踐上也做過(guò)許多探討�？�(jì)效管理是在對傳統的績(jì)效評估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。
20世紀70年代美國管理學(xué)家AubreyDaniels(2004)吉爾里A.拉姆勒、艾倫P.布拉奇(2005)提出“績(jì)效管理”這一概念后,人們展開(kāi)了系統而全面的研究。研究者主要采取了兩種取向:其一是組織取向,即認為績(jì)效管理是管理組織績(jì)效的一種體系,旨在實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略,保持競爭優(yōu)勢;其二是個(gè)體取向,認為績(jì)效管理是指導和支持員工有效工作的一套方法,旨在開(kāi)發(fā)個(gè)體潛能,實(shí)現工作目標。
JamesW.Smither和Manuellondon(2011)將績(jì)效分為組織、流程、員工個(gè)人三個(gè)層次。其中員工個(gè)人績(jì)效的衡量、評價(jià)、管理在戰略性人力資源管理體系中能有效地為組織戰略目標服務(wù)。組織的整體績(jì)效(其滿(mǎn)足客戶(hù)期望的程度)是組織目標、結構以及管理行為在三個(gè)績(jì)效層次上發(fā)生作用的結果。
Corey(2006)提出了目標設置理論在績(jì)效管理中的應用,書(shū)中指出有效的輔導員工的關(guān)鍵是恰當地使用目標設置理論。目標設置理論認為,和“盡力而為”的觀(guān)點(diǎn)相比,具體的、富有挑戰的目標能夠產(chǎn)生更高的績(jì)效。
在輔導員工提高績(jì)效時(shí)需要注意目標承諾、任務(wù)復雜性、目標設置、團隊目標、反饋這五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,其在績(jì)效管理中有效設置目標理論提供了具體的建議。
2.3國內研究綜述
認為,對員工績(jì)效評價(jià)要素最少選擇10個(gè)至14個(gè)評價(jià)要素,才能提高績(jì)效評價(jià)的準確性,他經(jīng)過(guò)研究發(fā)現,從績(jì)效評價(jià)的準確性方面,同事和下屬評估不如直接上級評估準確,但是,畢竟同事和下屬數量大于直接上級,對同事和下屬的考核結果經(jīng)過(guò)加權平均同樣可以提高考核結果的準確性。同時(shí),他還提出評價(jià)者需要花費一年以上的時(shí)間對被評價(jià)者進(jìn)行了解,才能保證考核結果的客觀(guān)、公正。
企業(yè)對員工績(jì)效管理的實(shí)施是組織行為學(xué)和人力資源管理研究的熱點(diǎn)。國內學(xué)者對中小企業(yè)績(jì)效管理進(jìn)行了相關(guān)研究。
孫航(2009)張彥君(2011)指出了企業(yè)績(jì)效管理為何失效,提到績(jì)效管理不是為了獎懲、績(jì)效管理應由內向外、績(jì)效管理不只是人力資源管理部門(mén)的事情,績(jì)效指標不是越全越好、績(jì)效指標不一定量化。
紀淑琴(2010)指出提高重視強化認識,更新績(jì)效管理的認識模式。企業(yè)要推行績(jì)效管理,必須提高重視,強化認識,使得企業(yè)成員從思想上認識到實(shí)行績(jì)效管理的必要性和建立他們的責任感。
薛葦、劉斌(2009)指出在現代企業(yè)管理結構中,績(jì)效考核是比較重要的組成部分,沒(méi)有考核就難以激勵員工�？�(jì)效考核制度在中小企業(yè)中更要不斷的創(chuàng )新和完善,才能達到預期的目標。中小企業(yè)人員較少,工作內容相對集中,進(jìn)行一般績(jì)效考核更易細化操作,需要不斷創(chuàng )新。
徐海蓉(2011)兩位學(xué)者認為企業(yè)的績(jì)效管理是一個(gè)系統的,動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。企業(yè)建立良好、有序的績(jì)效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方式,注重在績(jì)效管理過(guò)程中加強各個(gè)部門(mén)的協(xié)調合作,以及加強和員工之間持續有效地溝通。
郭潔、周秀蘭(2010)總結了我國企業(yè)績(jì)效管理的典型模式:“德能勤績(jì)”式,;“檢查評比”式;“共同參與”式;“自我管理”式。
劉秀英(2011)認為績(jì)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項重要任務(wù),是保障并促進(jìn)企業(yè)內部管理機制有序運轉、實(shí)現企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理目標所必需的一種管理行為。當前需要塑造健康的績(jì)效考核文化,提高員工的認識度。
劉秀英(2011)在《績(jì)效管理》一書(shū)中將績(jì)效管理分為四個(gè)基本過(guò)程:績(jì)效計劃;績(jì)效實(shí)施;績(jì)效考核;績(jì)效反饋和結果應用,提出了績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)的新概念。鄒瑩、孫士偉(2011)指出當前我國企業(yè)應當績(jì)效管理實(shí)施前,培訓是基礎。
在考核方案的制定中,應當實(shí)施切實(shí)可行的考核方案,用文化和戰略引導考核。
李桂英(2011)黃蓉(2010)認為績(jì)效管理作為人力資源管理的核心,對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的促進(jìn)作用。但在我國具體的的企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中,卻存在了諸多問(wèn)題,導致績(jì)效管理往往只存在于形式。她指出我國企業(yè)要實(shí)現有效的績(jì)效管理,應該抓住幾個(gè)關(guān)鍵:轉變觀(guān)念,打好基礎,抓住軸心,完善考核制度,構建高績(jì)效的企業(yè)文化氛圍。
梁新波(2010)認為職工的績(jì)效考核結果的好壞直接關(guān)系到其績(jì)效薪酬的高低,進(jìn)而影響其工作積極性。要做出公正合理的績(jì)效評價(jià),管理人員必須和職工進(jìn)行有效的績(jì)效溝通,掌握績(jì)效溝通的方法,以此來(lái)提高用人單位的績(jì)效管理水平。
王俊麗(2011)認為績(jì)效管理包括四個(gè)環(huán)節:績(jì)效計劃、績(jì)效反饋和輔導改進(jìn)、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效結果應用等。這四個(gè)環(huán)節組成了一個(gè)循環(huán)系統,要想建立一個(gè)完善的績(jì)效管理體系,這四個(gè)環(huán)節缺一不可。
我們要將國外一些好的理論方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結合起來(lái)。為了發(fā)揮績(jì)效管理的作用,必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),努力探索出一套科學(xué)、合理和完善的績(jì)效管理體系,包括評估的目的、原則、程序和方法,這樣才能提高績(jì)效管理的成效,造就出一批能征善戰的人才隊伍,以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得長(cháng)期發(fā)展優(yōu)勢。
認為企業(yè)的健康發(fā)展離不開(kāi)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理,績(jì)效管理是人力資源管理的核心組成部分,任何一項人力資源管理活動(dòng)都和績(jì)效管理密切相關(guān)。從準確把握績(jì)效管理的含義及特點(diǎn)、制定一個(gè)完整有效的績(jì)效計劃、做好績(jì)效評價(jià)的內容設計、正確選擇績(jì)效考核方法,克服常見(jiàn)誤差、搞好有效績(jì)效反饋等五個(gè)方面來(lái)闡述如何充分發(fā)揮績(jì)效管理的作用,如何促進(jìn)企業(yè)人力資源管理科學(xué)化和規范化。
本文認為,績(jì)效管理應當是對組織和員工績(jì)效進(jìn)行綜合管理的體系,且兩者都很重要。即所謂績(jì)效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的循環(huán)過(guò)程,其目的是使得個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效得以持續提升。
3B公司績(jì)效管理問(wèn)題現狀分析
3.1所處行業(yè)簡(jiǎn)介
B公司主要從事電動(dòng)機械設備的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,客戶(hù)主要為世界500強制造型企業(yè)。市場(chǎng)上機械設備的主要廠(chǎng)商有通用,寶時(shí)得,百勝等。國外廠(chǎng)商實(shí)力雄厚,擁有先進(jìn)的技術(shù),在高端市場(chǎng)上占有優(yōu)勢。而國內產(chǎn)品通常不具有技術(shù)優(yōu)勢,但在價(jià)格上有一定的競爭力,品質(zhì)上也接近于最高水平。
3.2公司情況介紹
B公司是一家民營(yíng)企業(yè),由總管理者張名出資,該公司注冊資本人民幣100萬(wàn)元,公司的產(chǎn)品包括電鉆,吸塵器等設備。產(chǎn)品的主要電子元件從國外采購,其他配件在國內相關(guān)廠(chǎng)家訂,B公司自助進(jìn)行拼裝、經(jīng)過(guò)檢測后出售。這些年的發(fā)展使的B公司打下了不錯的市場(chǎng)基礎,營(yíng)業(yè)年每年都創(chuàng )新高。員工數量也由起初的的30多人擴充到了200多人,市場(chǎng)前景非�？春�。
1)B公司組織架構
B公司共有研發(fā)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政辦公室、人事部及銷(xiāo)售部等六個(gè)部門(mén)。最高管理層由總管理者張名及副總管理者朱志偉和周強等三人構成。朱志偉和周強都是創(chuàng )始元老研發(fā)部和生產(chǎn)部由朱志偉分管,其中研發(fā)部主要職責是技術(shù)升級、研發(fā)新品及技術(shù)指導生產(chǎn)部的相關(guān)工作。生產(chǎn)部由拼裝部門(mén)及檢驗部組成,主要的職責是零部件的拼裝和檢驗測試。公司的行政、財務(wù)、人事這三個(gè)部門(mén)主要由副總管理者周強負責。行政辦公室由行政部、采購組成。而公司總管理者張名則直接對銷(xiāo)售部門(mén)負責。B公司組織架構如下圖3-1所示。
2)B公司人員組成
B公司現有241名員工,其中基層職能員工225人,中基層管理人員有13人,最高層管理人員(總管理者級副總管理者)有3人。下面從B公司人員學(xué)歷和年齡組成對人力的資源結構進(jìn)行一些分析。
(1)B公司員工年齡組成表如表3-1。
從圖3-2中可以看出,20-35歲之間的員工占到80%,其中34%是25歲以下的員工,26%的員工是26至30歲,20%的員工年齡在30-35歲。
(2)B公司員工學(xué)歷組成結構如表3-2。
從表3-2可以看出B公司總人數的63%為大專(zhuān)以上,其中本科占比25%,碩士及以上占比4%。
(3)B公司績(jì)效管理的歷史。
B公司成立之初只有30多名生產(chǎn)工人和幾名職員,兩位副總管理者會(huì )對組裝線(xiàn)上的生產(chǎn)和檢驗親自進(jìn)行指導,剩余的工作則由總管理者張名直接負責領(lǐng)導。起初B公司并沒(méi)有制定績(jì)效考評制度,每月的月末總管理者依據平時(shí)他對每一位員工工作狀況的觀(guān)察和總體的印象進(jìn)行打分,以此作為參考依據,確定員工當月薪酬。但是伴著(zhù)公司的飛速發(fā)展,新進(jìn)員工的不斷加入,張名覺(jué)得他越來(lái)月沒(méi)有能力和精力去過(guò)問(wèn)所有的事情,也更沒(méi)可能對每一位員工的表現完全的掌握,造成員工當月的薪酬難以確定,同時(shí)很多員工開(kāi)始在私下抱怨薪酬的多少及變動(dòng)與否都完全只是依據總管理者的個(gè)人印象,缺乏確定的依據,員工個(gè)人的表現和薪酬之間基本沒(méi)有關(guān)系。這種情形下,總管理者張名認為有必要建立績(jì)效考核制度,意圖用績(jì)效考評來(lái)衡量和把握員工的工作情況,并在員工薪酬中體現出個(gè)人績(jì)效考評的結果�？荚u制度中規定,生產(chǎn)部的工人的績(jì)效指標為生產(chǎn)數量以及產(chǎn)品的合格率,產(chǎn)線(xiàn)上的每道加工工序完成之后,必須要注明拼裝加工人員的工號,每月末依據產(chǎn)線(xiàn)工人在這個(gè)月內所有加工并且經(jīng)過(guò)檢測達到合格標準的入庫產(chǎn)品數量來(lái)確定績(jì)效考評的最終成績(jì)。銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售人員的考核結果則是主要依據當月銷(xiāo)售總額及銷(xiāo)售利潤率等一系列指標最終敲定。其他職能部門(mén)員工的考評指標主要依據工作能力、工作完成度,工作中的積極性以及員工每月考勤的狀況來(lái)確定,當月月底首先要由各部門(mén)負責人嚴格按照考評指標,對部門(mén)員工在當月工作表現進(jìn)行績(jì)效評分,然后再由張名對評分結果進(jìn)行調整,以此來(lái)確定員工當月最終的考核結果。
出于提高員工積極性的考慮,B公司決定把當月績(jì)效考評的結果和員工薪酬加以聯(lián)系,即把員工的薪酬分為由兩個(gè)部分組成:基本工資加上績(jì)效工資,績(jì)效工資的主要依據則是當月員工績(jì)效考評的結果。
但當公司的績(jì)效管理考評制度真正開(kāi)始實(shí)施后,出現了各個(gè)部門(mén)的負責人打分結果差異太大的情況發(fā)生。一些部門(mén)負責人覺(jué)得,部門(mén)員工在實(shí)際工作中的表現很難通過(guò)現有的考評制度加以體現,于是出于各種原因的顧慮,經(jīng)常會(huì )打分很高。而那些負責人打分相對不高的部門(mén),不滿(mǎn)的情緒逐漸在員工中產(chǎn)生,以至于有部分員工向公司反映,部門(mén)負責人完全只是主管的靠著(zhù)對員工的印象打分,如果對員工有私人的成見(jiàn),則會(huì )很容易出績(jì)效考評結果缺乏公正的情況發(fā)生,以至于很多員工并不滿(mǎn)意部門(mén)負責人對自身績(jì)效考核成績(jì)。鑒于這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生,總管理者張名多次和各部門(mén)負責人開(kāi)會(huì )研究,最終認為績(jì)效考評只是對部門(mén)員工當月工作表現的評價(jià),以防再次出現這些沒(méi)有必要的麻煩,最高管理層和各部門(mén)負責人對考評結果做到心中有數即可,不再向每一位員工告知自己的考評結果。
在B公司實(shí)施并執行這個(gè)制度之后,越來(lái)越多的員工覺(jué)得,績(jì)效考核制度已經(jīng)變成了公司可以暗地操作的東西,越發(fā)質(zhì)疑自己的考評結果,這樣的后果便是造成很多部門(mén)內部的負責人與下屬之間缺乏信任。部分員工表示,如今的制度實(shí)施以后,無(wú)從得知自己的考評結果,唯一的辦法是從拿到的工資中,根據數據去推算自己的績(jì)效考評成績(jì),而且更重要的是員工完全不知道自己得到績(jì)效考評的結果依據是什么,無(wú)法清楚的被告知工作中還存在著(zhù)哪些問(wèn)題以及需要作出何種改正才可以提高績(jì)效考核的成績(jì)。
在這樣一種情況下,總管理者張名開(kāi)始意識到員工普遍不滿(mǎn)這個(gè)問(wèn)題的嚴重性,于是就績(jì)效考核制度的相關(guān)事宜與人事部門(mén)進(jìn)行研究后決定,出于B公司長(cháng)遠發(fā)展角度的考慮,績(jì)效考評制度還是必須要實(shí)施并堅決執行,但很有必要在原有的績(jì)效考評制度的基礎上,注入更為成熟有效的管理思想,公司人事部則全權負責制定新的績(jì)效管理制度體系,新體系的重點(diǎn)是對生產(chǎn)部門(mén)外的職能部門(mén),包括銷(xiāo)售部、研發(fā)部等部門(mén)的員工制定出新的績(jì)效管理制度,希望以此可以提升B公司整體績(jì)效的水平。
3.3B公司績(jì)效管理制度體系
B公司的現行的績(jì)效管理制度體系主要包含了績(jì)效目標的確定,績(jì)效考核指標的指定,績(jì)效溝通、反饋以及績(jì)效面談這幾個(gè)方面。
1、績(jì)效目標的確定
B公司根據銷(xiāo)售工作的特性,把一個(gè)季度作為銷(xiāo)售部的績(jì)效考核周期,在年初的時(shí)候總管理者和銷(xiāo)售管理者商量研究,結合市場(chǎng)總體的情況以及公司當年的需求,敲定銷(xiāo)售部當年的銷(xiāo)售任務(wù)以及相應的利潤率、回款額等指標,銷(xiāo)售管理者則依據確定的年度銷(xiāo)售額任務(wù),給每一位銷(xiāo)售人員確定的當年銷(xiāo)售計劃和任務(wù),同時(shí)要求銷(xiāo)售人員根據年度銷(xiāo)售任務(wù),分解到每個(gè)季度,安排各自己的工作進(jìn)度計劃并交由銷(xiāo)售管理者審核,之后上報給公司,以此作為銷(xiāo)售員工每季度的績(jì)效考核指標。
研發(fā)、財務(wù)、人事等部門(mén)則是以一個(gè)月作為績(jì)效考評的周期,月初部門(mén)負責人依據本部門(mén)本月的工作任務(wù)和個(gè)人情況制定出當月的工作計劃,上報總管理者批準后,即成為本部門(mén)的當月的績(jì)效目標,隨后部門(mén)負責人再依據部門(mén)的當月計劃,將工作內容分配至部門(mén)內的員工,以此確定部門(mén)員工在績(jì)效周期內的績(jì)效考核目標。
2、績(jì)效考核辦法及指標
在總管理者張名看來(lái),新制定績(jì)效管理制度體系的目的不單是作為公司內部獎懲的重要依據,更重要的目的是要實(shí)現公司的戰略目標以及提升公司員工實(shí)際的工作能力,所以在選取相應考評的時(shí)候,要求考核必須要同時(shí)兼顧到“人”和“事”。經(jīng)過(guò)公司高級管理層與各部門(mén)負責人商議,決定結合“結果性”和“行為性”這兩項指標,將公司員工績(jì)效的指標分為工作成績(jì)、工作能力、工作態(tài)度三類(lèi)。部門(mén)負責人的指標分為工作職責、工作能力、工作表現,而具體的指標則由各部門(mén)負責人結合本部門(mén)工作情況和人事部商討確定。B公司的績(jì)效考核采取的是百分制,績(jì)效考評表按被評價(jià)者的職位分為：
(1)基層員工績(jì)效考核表。
(2)部門(mén)負責人績(jì)效考核表。
員工績(jì)效考核表又按工作部門(mén)和職能分為銷(xiāo)售部員工績(jì)效考核表、研發(fā)部員工績(jì)效考核表、職能部門(mén)員工績(jì)效考核表。
經(jīng)過(guò)人事部門(mén)和各部門(mén)負責人的討論,最終確定各部門(mén)員工的主要考核指標如下:
(1)銷(xiāo)售部員工的考核指標以銷(xiāo)售額、回款額、費用控制等業(yè)務(wù)能力指標為主。
(2)研發(fā)部員工的考核指標以開(kāi)發(fā)成果、技術(shù)水平、研發(fā)能力、創(chuàng )造性、理解力等工作業(yè)績(jì)及能力指標為主。
(3)其他職能部門(mén)的考核指標以業(yè)務(wù)知識、溝通能力、工作效率、工作態(tài)度等指標為主。
考核評價(jià)主體為個(gè)人和上級,員工個(gè)人在績(jì)效期末進(jìn)行自評,然后由部門(mén)負責人結合員工工作情況和自評結果打分。部門(mén)負責人在績(jì)效期末進(jìn)行自評后再由總管理者打分,個(gè)人考核結果只作為參考,以上級評價(jià)分為準。
B公司各部門(mén)的具體考核表詳見(jiàn)表3-3至表3-6所示。
3.績(jì)效溝通
在B公司設定的績(jì)效管理體系中,績(jì)效溝通貫穿在從績(jì)效目標一直到績(jì)效反饋等各個(gè)步驟中。確定績(jì)效目標的時(shí)候,管理者和員工溝通并制定員工的工作目標,員工對于被分配的工作可以提出自己的看法和建議,公司在制度上也鼓勵員工設定自身的工作計劃。并且,在員工工作計劃制定和具體實(shí)施過(guò)程中,員工如果有任何的意見(jiàn)可以通過(guò)直接面談、發(fā)送郵件等溝通方式和管理者溝通,提出自己的不同的意見(jiàn)看法,但所有材料和郵件必須要署名,只能和接上級溝通,不接受躍級上報,同時(shí)上級對下屬員工提出的異議,要在一定期限內做出答復,如果上級無(wú)法解決的要提報公司總經(jīng)理。
在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中,上級管理者檢查員工的工作進(jìn)度完成情況,并對工作進(jìn)行把控和監督。就員工工作中出現的問(wèn)題和員工進(jìn)行溝通,若員工因為個(gè)人能力問(wèn)題無(wú)法達成目標,可以視具體情況安排員工參加相關(guān)培訓提升。
在對每個(gè)員工的績(jì)效水平做出考核評估后,直接上級和員工進(jìn)行績(jì)效面談,將考核結果告知員工,指明下屬員工工作中的問(wèn)題與不足,要求員工做出改進(jìn)提升。
4.績(jì)效考核結果的應用
B公司依據績(jì)效考核的結果調整員工的薪酬、崗位調。公司規定(1)依據員工的績(jì)效考核結果來(lái)分配員工獎金。
(2)每年年末,績(jì)效考核結果用來(lái)參考決定員工的崗位調整。
5.績(jì)效管理體系實(shí)施后的情況
公司總管理者張名期望通過(guò)執行新的績(jì)效管理體系,能促進(jìn)公司整體績(jì)效水平的全面提升,事與愿違的是,在B公司的新績(jì)效管理制度推行實(shí)施后,實(shí)際執行效果真的并不理想。員工的工作績(jì)效并沒(méi)有像張名期待的那樣得到明顯的改善和提高,并且公司上下都覺(jué)得績(jì)效管理制度使日常工作變得負擔更大,耗費了人力、精力、時(shí)間,卻沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效果和作用。
4B公司績(jì)效管理問(wèn)題診斷及分析
在任何公司績(jì)效管理制度都是要和公司整體的戰略目標保持一致的,科學(xué)有效的的績(jì)效管理制度不僅能提高組織的決策能力,又可以幫助公司實(shí)現戰略經(jīng)營(yíng)目標。了解各個(gè)層級員工的想法,獲知員工的看法,對績(jì)效管理的持續優(yōu)化起會(huì )到極其重要的作用,所以本章節將重點(diǎn)描述,對B公司中高層以及基層員工的訪(fǎng)談及問(wèn)卷調查的結果并進(jìn)行相關(guān)分析。
4.1訪(fǎng)談分析
4.1.1對B公司的中高層管理人員訪(fǎng)談分析
訪(fǎng)談中發(fā)現公司的總管理者張名非常贊同績(jì)效制度,認為其在公司的長(cháng)遠發(fā)展中扮演著(zhù)重要的作用。最初人力部門(mén)開(kāi)始推動(dòng)實(shí)行績(jì)效管理也是因為他的原因。但同時(shí),他對績(jì)效的認識,還只是認為,績(jì)效管理是一種制約員工的方法和手段,更多的是以懲罰的方式來(lái)改變員工的行為,完全沒(méi)有體現出績(jì)效制度的激勵作用;在B公司現行的績(jì)效考核體系中,績(jì)效得分最多100分,沒(méi)有額外的獎勵。
4.1.2對B公司的中層管理人員訪(fǎng)談分析
從訪(fǎng)談結果不難得出,B公司中高層領(lǐng)導(共訪(fǎng)談14人)對現行的績(jì)效管理制度缺乏重視,大部分人覺(jué)得現行的考核制度更多的是流于形式,并沒(méi)有產(chǎn)生什么實(shí)際用處。
他們不知道績(jì)效考核會(huì )對公司對員工真正產(chǎn)生什作用,給大家能帶來(lái)什么。同時(shí)很多問(wèn)題都會(huì )應運而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟員工說(shuō)明和解釋被扣的分數?中高層管理人員的訪(fǎng)談?dòng)^點(diǎn)可以歸納如下:
(1)不知道真正的績(jì)效管理是什么
績(jì)效制度是什么?能給公司及員工帶來(lái)什么?沒(méi)有概念。對績(jì)效考核制度的流程及內容等缺乏應有的理解,心里覺(jué)得實(shí)施績(jì)效管理制度并未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的作用。
(2)缺乏經(jīng)驗績(jì)效管理的經(jīng)驗
大部分中高層領(lǐng)導都是從做技術(shù)做研發(fā)出身,缺乏實(shí)際的管理經(jīng)驗,在這種情況下績(jì)效管理制度的考核實(shí)際是無(wú)效的。在考核過(guò)程中,經(jīng)常會(huì )出現意見(jiàn)不同的情況,容易造成與部門(mén)員工之間的爭執,所以存在大量的平均主義打分的現象。
(3)沒(méi)空進(jìn)行有效的績(jì)效管理
大部分領(lǐng)導本職工作上已經(jīng)非常忙了,他們認為績(jì)效考核就是讓他們去對付一堆表格,耗時(shí)耗力,沒(méi)有意義。
(4)對現行的績(jì)效考核體系缺乏認同感
更多的管理人員認為只是流于形式,是處罰員工的手段,缺乏科學(xué)性,缺乏有效依據。
從中高層管理者的訪(fǎng)談結果來(lái)看,在績(jì)效管理的過(guò)程中與部門(mén)員工產(chǎn)生的沖突和矛盾,他們都很在意;同時(shí)覺(jué)得現行的考核體系太過(guò)于形式,缺乏認同感。也反應了他們并沒(méi)有真正從本質(zhì)上理解實(shí)施績(jì)效管理制度重要性。
此外,他們也未接受太多關(guān)于績(jì)效管理方面的有效培訓,對績(jì)效管理過(guò)程中的反饋和溝通環(huán)節缺乏技巧,所以最終造成能避就避、能少扣就少扣分的現狀。
4.1.3對B公司的基層員工訪(fǎng)談分析
通過(guò)對B公司層員工(共計28名員工進(jìn)行了抽樣訪(fǎng)談)的訪(fǎng)談中,歸納出基層員工對績(jì)效管理制度的看法:
(1)對績(jì)效管理體系沒(méi)有認識,只知道績(jì)效考核是一種扣錢(qián)的工具。這種觀(guān)點(diǎn)的人員在整個(gè)訪(fǎng)談中有25人持有這種觀(guān)點(diǎn)(占到90%),說(shuō)明B公司在推行績(jì)效考核時(shí),未對員工灌輸考核的意義,同時(shí)也體現出績(jì)效管理體系上存在著(zhù)問(wèn)題。
(2)缺少績(jì)效計劃的溝通,存在績(jì)效計劃完全不溝通,只是下達計劃的現象。
(3)存在績(jì)效輔導缺失的現象在整個(gè)訪(fǎng)談中有18人反映幾乎沒(méi)有接受過(guò)主管的輔導(占64%),可見(jiàn)績(jì)效輔導的環(huán)節存在嚴重的缺失。
(4)幾乎沒(méi)有績(jì)效溝通及績(jì)效反饋在訪(fǎng)談的全部員工中,均對績(jì)效溝通及反饋存在意見(jiàn)。
(5)絕大部分員工理解績(jì)效考核僅僅是人力部門(mén)的工作在訪(fǎng)談中,員工都認同考核僅為人力資源部門(mén)的事情,員工被動(dòng)參與考核,發(fā)現問(wèn)題一味指望人力部出面解決而不去和主管主動(dòng)溝通。
通過(guò)對基層員工訪(fǎng)談結果的歸納與總結得出員工對現行的績(jì)效管理體系并不認同,績(jì)效體系也未能發(fā)揮出其應有的作用。在績(jì)效計劃的制定、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效反饋、績(jì)效面談等四個(gè)環(huán)節都存在相應的缺失。
4.2問(wèn)卷調查
為了更深度更全面的了解公司員工對績(jì)效管理的看法,進(jìn)而更好的實(shí)施績(jì)效管理體系的優(yōu)化,讓績(jì)效體系發(fā)揮出最大的作用。B公司制定了針對全體員工的關(guān)于績(jì)效管理的調查問(wèn)卷,總計發(fā)放調查問(wèn)卷240份,有效回收問(wèn)卷211份。
4.2.1問(wèn)卷設計的基本思路
調查問(wèn)卷中題目類(lèi)型分為兩部分:一是對現有的績(jì)效管理水平進(jìn)行評估;此部分是基于評價(jià)企業(yè)績(jì)效管理體系的八個(gè)緯度來(lái)進(jìn)行設計。這八大緯度分別是:戰略目標、角色分工、管理流程、工具表格、績(jì)效溝通、績(jì)效反饋、結果運用、診斷提高。二是調查了解員工對績(jì)效管理的期望值。
4.2.2數據統計與結果分析
調查問(wèn)卷采取全員發(fā)放、匿名填寫(xiě)的方式。本次調查共發(fā)出問(wèn)卷240份,其中員工問(wèn)卷225份,中層以上管理人員問(wèn)卷15份,最后回收的有效問(wèn)卷為211份,有效問(wèn)卷率為87.9%;中層以上管理人員有效回復11份,有效問(wèn)卷為70%。問(wèn)卷填答方式包含5個(gè)選項,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。從統計數據看,管理者和基層員工在對現有績(jì)效制度理解評價(jià)和期望上,大家的想法很接近。
1.對現行績(jì)效管理制度的評估:
(1)員工對公司戰略目標的評估:
戰略目標是績(jì)效管理制度實(shí)施的出發(fā)點(diǎn);此部分設計了兩個(gè)題目,目的是了解員工對公司戰略目標的清楚程度及目標的分解現狀,得分見(jiàn)表4-1所示:
可以看出,公司整體戰略目標宣傳到位,評分為4.127,但到員工對自己的目標是通過(guò)戰略目標分解而得的這項評分僅為2.445,可見(jiàn)員工并不清楚工作目標是否從公司整體的戰略目標分解得來(lái)的。
(2)員工對績(jì)效管理中角色分工的認知:
此項是想了解員工是否明白在績(jì)效管理中的分工及自己在績(jì)效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分為2.292處于部分同意/部分不同意和不同意之間,可以看出,員工認為績(jì)效管理僅僅是人力資源部的事情,這一方面反映出員工在績(jì)效管理中對人力資源部的依賴(lài),同時(shí)也印證了訪(fǎng)談中,管理層及員工希望由人力資源部進(jìn)行全權管理的說(shuō)法�？梢�(jiàn),員工在對績(jì)效考核角色分工的認識上存在著(zhù)不足,需要大力改善。
(3)員工對績(jì)效管理流程的認知:
績(jì)效管理的內容包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效評估這四個(gè)部分。
績(jì)效計劃部分共四題:明白績(jì)效計劃;理解績(jì)效指標;認可績(jì)效指標;明確績(jì)效數據收集;得分為1.977分,可以看出在績(jì)效計劃這塊,認同度較低。
績(jì)效輔導部分共設立兩個(gè)題目,分別是:清楚考核主體;得到指導、支持與幫助;得分為2.593,處于部分同意和不同意之間。
績(jì)效考核部分共設立兩個(gè)題目,分別是:認同考核結果;結果能真實(shí)反映自身水平;得分為2.786,部分人同意部分人不同意。
績(jì)效反饋部分有兩個(gè)題目,分別是:主管反饋;制定改進(jìn)計劃:得分為2.104,部分人同意部分人不同意。
從以上得分可以看出,員工對績(jì)效管理流程的四個(gè)環(huán)節均有不同程度上的不滿(mǎn)意及不認同。
由此得出,B公司在進(jìn)行績(jì)效計劃的制定階段缺乏與員工的充分溝通,只是管理者傳遞了公司的期望,而員工對自己目標的認識和意見(jiàn)并沒(méi)有表現出來(lái)�？�(jì)效計劃是績(jì)效考核的前提條件,如果員工都了解計劃如何被制定,其內容就將會(huì )得不到雙方的一致認可,進(jìn)而造成績(jì)效考核環(huán)節缺少有力的依據和保障。而績(jì)效計劃的主要表現形式和內容就是績(jì)效考核。無(wú)論在訪(fǎng)談還是調查問(wèn)卷的結果中,均明顯看出絕大部分員工對績(jì)效指標的不認可。所以B公司現行的考核制度的優(yōu)化工作就顯得非常重要。
(4)對工具表格的理解:
作為績(jì)效管理過(guò)程的控制工具加以使用的表單,B公司并不多,故在此部分加入對同樣作為績(jì)效管理過(guò)程控制的績(jì)效管理制度的調查。得分如表4.4所示:
共5個(gè)題目:表單設計的合理性;理解績(jì)效制度;績(jì)效制度內容的完整性;績(jì)效制度的執行力度;績(jì)效制度的激勵作用;得分為2.452,可以得出B公司表單健全性相對較差。
(5)員工對績(jì)效溝通的認知:
績(jì)效管理對技術(shù)性要求較強,而如何進(jìn)行人與人之間的有效溝通則是難點(diǎn)之一。
績(jì)效溝通卻始終貫穿在績(jì)效管理的過(guò)程中,重要性不可或缺。
此部分共設有1個(gè)題目:主管與您經(jīng)常進(jìn)行績(jì)效溝通,得分為2.417(見(jiàn)表4.5),可以看出上下級之間缺乏進(jìn)行績(jì)效溝通。
(6)對績(jì)效反饋的認知:
此部分共有2個(gè)題目:主管給予反饋;績(jì)效改進(jìn)計劃;得分為2.104從問(wèn)卷調查及訪(fǎng)談的結論分析得出:第一,大部分員工缺乏與上級溝通;第二,大部分員工在找上級溝通上缺乏主動(dòng)性;第三,大部分員工其實(shí)心底是期望得到上級的反饋。故從調查結果來(lái)看,B公司在績(jì)效優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程中,對過(guò)程的控制及績(jì)效反饋這兩個(gè)環(huán)節非常有必要改進(jìn)。過(guò)程控制中,管理人員不僅要主動(dòng)和員工進(jìn)行溝通,更要鼓勵下屬主動(dòng)與其溝通;績(jì)效反饋中,績(jì)效反饋和績(jì)效面談必須得到足夠重視。
(7)對結果運用的認知:
績(jì)效制度的實(shí)施能否成功,關(guān)鍵在于如何正確的使用績(jì)效考核的結果,大多數績(jì)效制度實(shí)施的失敗,原因就在于沒(méi)有對績(jì)效考核結果加以正確應用。
此部分共有4個(gè)題目:明確考核結果調整薪酬待遇;明確考核結果加以相關(guān)培訓;明確績(jì)效考核結果進(jìn)行相應職位調整;滿(mǎn)意考核結果的應用;此部分得分2.543(見(jiàn)表4-6)以上調查表明,第一,績(jì)效考核結果的運用以及績(jì)效制度的激勵作用上,員工的滿(mǎn)意度都不高。
第二,績(jì)效制度的激勵作用滿(mǎn)意度要低于績(jì)效考核結果運用的滿(mǎn)意度。故B公司在對績(jì)效制度優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程中,必須要合理的使用考核結果,不僅可以鼓勵績(jì)效優(yōu)良的員工,激勵產(chǎn)生更好的績(jì)效;還要可以幫助績(jì)效不佳的員工,指出他們提升的方向,給予培訓提升的機會(huì ),進(jìn)而提高整體績(jì)效水平。
4.3B公司績(jì)效管理中存在的問(wèn)題及原因分析
4.3.1問(wèn)題總結
通過(guò)訪(fǎng)談可以得出,大多數中高層管理者對績(jì)效制度都缺乏正確的理解,進(jìn)而對績(jì)效管理沒(méi)有產(chǎn)生足夠的重視,因為總管理者對績(jì)效管理的倡導,所以繼續推進(jìn)績(jì)效管理的優(yōu)化工作是可行的;而普通基層員工對績(jì)效管理制度的看法和理解則產(chǎn)生了不信任不贊同等很多的負面情緒。同時(shí),調查問(wèn)卷的結果分析更深一步突顯了B公司績(jì)效管理制度中的一些問(wèn)題,在績(jì)效管理流程中,任何一個(gè)環(huán)節的實(shí)施都不流暢,不能獲得員工認可。
綜上所述,結合B公司績(jì)效管理現狀,目前存在的問(wèn)題大致可以總結如下:
1.沒(méi)有導向相對明確的績(jì)效考核概念
把績(jì)效考核看成是單獨的工作,不是為提高員工業(yè)績(jì)和能力而考核。從訪(fǎng)談過(guò)程中可以看出,大部分員工都覺(jué)得績(jì)效考核的存在只是作為處罰手段;從問(wèn)卷調查結果可以得出,員工認為績(jì)效制度不健全不完整,無(wú)法起到應用的激勵作用。所以在實(shí)施績(jì)效考核優(yōu)化工作的過(guò)程中,需建立明確導向的績(jì)效考核概念。
2.考核指標的制定針對性不強
B公司績(jì)效考核指標陳舊,對不同工種的員工的考核內容相差不大。從訪(fǎng)談中我們可以得出,大部分員工對自身的考核指標不甚明白、認為難以反映自己的真實(shí)績(jì)效水平;從調查統計結果中,我們可以得出類(lèi)似的結論。這更加表明考核指標的重新設計制定已經(jīng)刻不容緩。
3.績(jì)效管理制度缺乏健全性
現行的績(jì)效管理制度無(wú)法保證考核流程的規范性,從員工訪(fǎng)談及問(wèn)卷調查的結果中也印證了這點(diǎn)。
4.有效的績(jì)效輔導環(huán)節的缺失
無(wú)論是從訪(fǎng)談還是問(wèn)卷調查,結果中都能看出員工反應他們缺少或缺失有效的績(jì)效輔導;而此環(huán)節,可以使績(jì)效管理充分發(fā)揮其激勵、溝通等正面積極作用,所以績(jì)效輔導環(huán)節也應加以?xún)?yōu)化。
5.缺乏對考核結果的正確應用
B公司缺乏科學(xué)完備的配套激勵措施;考核結果沒(méi)有正確運用在調薪、培訓、崗位調整上,無(wú)法實(shí)現有效激勵員工的目標。從調查可以看出,對員工來(lái)說(shuō)最有效的激勵方式是深造機會(huì )、提升薪資、帶薪休假;所以B公司在績(jì)效管理過(guò)程中,應該針對不同發(fā)展階段有區別的對待,而不是單一的物質(zhì)激勵。使用各種非物質(zhì)激勵,給員工創(chuàng )造提升的平臺,建立完善配套的激勵措施,才是正確的方法。
6.績(jì)效溝通的執行力度較差
對績(jì)效考核結果溝通的力度差,未能通過(guò)對績(jì)效的開(kāi)放式溝通來(lái)解決問(wèn)題、改進(jìn)工作方法與績(jì)效;績(jì)效管理作為管理者的職責,未能成為常規性管理工作。同時(shí)存在著(zhù)員工一方面期望主管來(lái)與其溝通并指導其的工作,一方面又不愿意主動(dòng)與主管進(jìn)行溝通的現象。
4.3.2原因分析
B公司的績(jì)效管理制度中如上所述問(wèn)題的出現,根本的原因是因為公司的管理者們并沒(méi)有真正理解績(jì)效管理制度的內容和作用,并且擺脫不了很多陳舊管理思想的影響,造成某些工作流程在實(shí)際工作中無(wú)法得到有效的貫徹實(shí)施。
1.對績(jì)效管理概念在理解上的誤區
很多B公司的管理者,本身對于績(jì)效管理的認識就有較大偏差,他們跟多的認為績(jì)效管理就幾乎等于績(jì)效考核,對其真正的目的和意義不甚了解�？�(jì)效考核作為績(jì)效管理體系的一個(gè)環(huán)節,其可以有效衡量各個(gè)員工的能力、業(yè)績(jì)等方面的表現,并以此為依據,做出培訓,調薪,調崗等方面的調整。而實(shí)施一套完整的績(jì)效管理體系,不單單可以有效評估員工的業(yè)績(jì)表現,更可以促進(jìn)員工的積極性,提高工作能力,從而提升組織整體績(jì)效水平,更為重要的是,在一個(gè)績(jì)效管理系統中,上下級雙方通過(guò)持續互相溝通環(huán)節,可以就未來(lái)的工作目標及表現、未來(lái)發(fā)展規劃等方面進(jìn)行協(xié)商討論,員工可以清晰的理解獲知公司對自己的期望值,自己已完成工作的評價(jià),不足之處和應該如何做出改進(jìn)計劃,如此員工便可以持續不斷的提高自己的能力,提升自己的績(jì)效水平,從而對公司整體績(jì)效水平起到促進(jìn)作用,所以好的績(jì)效管理可以帶動(dòng)企業(yè)及員工共同進(jìn)步。
而B(niǎo)公司現行的這套績(jì)效管理制度在設計的時(shí)候,重點(diǎn)考慮的對員工工作表現的監督及評估作用,很大程度忽視了通過(guò)這套體系促進(jìn)對員工工作能力的提升以及如何實(shí)現提升。因此B公司的這套績(jì)效管理制度實(shí)際的作用更多是停留在結果評估階段,未能起到真正提高員工個(gè)人績(jì)效以及公司整體績(jì)效水平的作用。
從這套績(jì)效體系中可以清楚的看出,從工作目標的明確一直到最后績(jì)效反饋環(huán)節,大部分的工作內容都需要各部門(mén)管理者承擔完成,但實(shí)際上,這套體系推進(jìn)實(shí)施前B公司并沒(méi)有組織對管理者們進(jìn)行有針對性的培訓,很多管理者完全沒(méi)有搞懂績(jì)效管理真正的意義所在以及實(shí)施績(jì)效管理的目的為何。他們更多的認為績(jì)效管理僅僅人事部承擔的工作內容,其他人都只是被動(dòng)的接受做出相應的配合,更是有些部門(mén)領(lǐng)導認為績(jì)效管理工作的推行實(shí)施已經(jīng)干擾影響了自己所在部門(mén)的正常工作,績(jì)效管理制度反而成為了一種負擔。
鑒于以上這些真實(shí)的情況,B公司人事部有必要先針對公司的管理者們組織進(jìn)行相關(guān)培訓,培訓的核心目的是要使管理者理解績(jì)效管理制度真正的作用和意義,學(xué)會(huì )運用績(jì)效管理制度在工作對員工進(jìn)行科學(xué)的管理。
2.績(jì)效制度實(shí)施中的態(tài)度問(wèn)題
B公司在創(chuàng )立起初的只有幾十人的規模,很長(cháng)時(shí)間以來(lái)權力主要集中在少數人身上,任務(wù)往往是從上至下一層層的分派,作為基層員工來(lái)說(shuō)更多的只能被動(dòng)的接收工作任務(wù),就算是對被安排的工作內容有異議或者不知道如何使用正確的工作方法完成工作,也很少有機會(huì )提出自己的看法和意見(jiàn)。公司多年來(lái)早就了“家長(cháng)式”管理模式,對于很多員工來(lái)說(shuō),早就習慣了按照領(lǐng)導們的指示去開(kāi)展工作,即使對自己的考核指標、考核結果有意見(jiàn)有看法也不愿說(shuō)出來(lái),懷著(zhù)多一事不如少一事的想法者不在少數。所以,在這樣的背景之下,雖然在設計制定績(jì)效管理制度體系的時(shí)候也制定了員工提出異議進(jìn)行申訴的通道,但事實(shí)上B公司的很多管理者從根源上從思想上幾乎不重視員工提出的想法和異議,在績(jì)效管理制度實(shí)施的過(guò)程中,非常缺乏基層員工的參與,自然也就無(wú)法最大程度上激發(fā)員工的工作積極性,績(jì)效目標和考核指標的確定更多的僅僅是由上而下的分派和指定,員工基本沒(méi)有參與的空間。
由于在績(jì)效管理體系實(shí)施過(guò)程中,B公司的管理層并沒(méi)有調整好對待下屬員工的態(tài)度,因此在績(jì)效目標、考核指標的確定、績(jì)效實(shí)施和反饋等這些環(huán)節都缺乏管理者和員工間的有效的雙向溝通,員工都覺(jué)得所謂的績(jì)效管理灰度只不過(guò)是公司的一種管理手段,都缺乏積極參與的熱情并且帶有抵觸等負面情緒,所以這樣的績(jì)效管理制度自然無(wú)法取得原先預想的效果。
績(jì)效管理是否能獲得成功,最關(guān)鍵在于員工能否在績(jì)效計劃實(shí)施以及績(jì)效評價(jià)反饋整個(gè)過(guò)程中做到全程參與�？�(jì)效管理是上下級之間持續雙向溝通的過(guò)程,有效的績(jì)效溝通可以促進(jìn)員工主動(dòng)的參與到企業(yè)的績(jì)效管理制度中來(lái),進(jìn)而提高他們對績(jì)效管理的認同度,而缺乏雙向溝通的績(jì)效管理就只能停留在制度層面,而且在管理者帶有強制性的向下屬員工分配任務(wù)的前提下,員工特別容易產(chǎn)生抵觸情緒。
管理者的行為沒(méi)有得到根本的改變,員工也依然是帶著(zhù)舊的觀(guān)念認為說(shuō)多錯多,就算對分配給自己的工作目標及任務(wù)不認同或者是有意見(jiàn)有想法,也僅僅是停留在私下報怨的層面,很少會(huì )通過(guò)申訴通道表達出自己內心真實(shí)的看法。并且因為B公司的管理者們長(cháng)期缺少績(jì)效溝通方面的培訓機會(huì ),所以在向下屬員工安排他們的工作任務(wù)的時(shí)候,其實(shí)并沒(méi)有能夠清晰明了的讓員工明白公司整體的戰略目標,至于個(gè)人工作目標與公司整體目標之間的關(guān)聯(lián)性,員工更是不清楚不理解,于是管理者們通常只是機械的將任務(wù)分解后強行直接分給下屬員工,由此可見(jiàn)B公司的績(jì)效溝通環(huán)節只是流于形式,遠遠沒(méi)有做到全員參與,更是很難充分激發(fā)員工的工作積極性。
績(jì)效評價(jià)后的反饋是整個(gè)績(jì)效管理體系最后的關(guān)鍵一步,針對評定出的績(jì)效考核結果,管理者必須要和下級員工面對面進(jìn)行有效的雙向溝通,這樣才能確�？�(jì)效管理體系能夠改進(jìn)和提提升員工及公司績(jì)效這個(gè)終極目標的實(shí)現,并且也可以體現績(jì)效制度中以人為本的理論精髓。
B公司將績(jì)效考核后的績(jì)效面談環(huán)節設定為正式的績(jì)效溝通,但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中,面談環(huán)節遠遠沒(méi)有受到足夠的重視,很多時(shí)候面談只是草草的走個(gè)過(guò)場(chǎng),下級員工經(jīng)過(guò)面談后也根本無(wú)法正確意識到到自己已取得的成績(jì)和存在的問(wèn)題不足,那就更不可能對工作中的行為做出改進(jìn),結果就是,無(wú)法實(shí)現提升個(gè)人工作績(jì)效水平這個(gè)根本目的。在績(jì)效期末,B公司的管理者只是按照慣例將績(jì)效考核結果告知每一位員工,但是他們更應該做的是跟員工交代講明取得成績(jì)的依據在哪,并且和員工一起分析在本次績(jì)效期內的工作情況,接著(zhù)上下級雙方應就績(jì)效評價(jià)的最終結果開(kāi)展討論,發(fā)現存在的問(wèn)題并針對問(wèn)題制定出合理的解決方案。在實(shí)際工作中,甚至有些管理者和員工雙方都不愿意針對考核的結果開(kāi)展反饋溝通,從而員工無(wú)法真正明白自己在工作中存在的問(wèn)題,更加不知道應該如何去改進(jìn)自己的工作能力和提升自己的績(jì)效水平,所以B公司的績(jì)效管理制度失去了其真正的作用
5B公司績(jì)效管理體系整體改進(jìn)方案
5.1對B公司績(jì)效管理體系的改進(jìn)建議
5.1.1績(jì)效目標制定方法的改進(jìn)
(1)分解戰略目標
B公司目前各部門(mén)績(jì)效目標是由各部門(mén)管理者設定,之后提報公司總管理者確定。由此可見(jiàn)公缺少統一的計劃和調整,這種做法對戰略目標和績(jì)效目標兩者的掛鉤是不利的。要確定部門(mén)及員工的目標,首先就該確定組織整體的戰略目標及規劃,根據整體戰略目標確定各部門(mén)的工作目標,進(jìn)而確定部門(mén)內員工的工作目標,如此確定出的績(jì)效目標和戰略目標則會(huì )更加匹配,為公司整體戰略的實(shí)現打下好的基礎,并且員工工作目標可以以戰略目標為導向,為公司整體目標服務(wù)。
(2)員工參與制定目標的過(guò)程
組織的戰略目標必須為員工充分了解,同時(shí)員工還應對自己的個(gè)人目標充滿(mǎn)認同感,才能更好的去實(shí)現,因此組織不僅應該大力宣揚整體戰略目標,更應主動(dòng)的征求員工的看法和意見(jiàn),讓全體員工和管理者共同制定工作目標,如此員工從開(kāi)始就對自己個(gè)人的目標有充分的認同,在今后的工作中自然會(huì )更有目標和動(dòng)力。
5.1.2績(jì)效考核指標的改進(jìn)
(1)設定有針對性的考核指標
很多公司在制定考核指標時(shí),都希望有一套考核制度能將情況全方位反映出來(lái),而事實(shí)上指標應該從公司運營(yíng)的整體目標出發(fā)進(jìn)行制定,不應該是面面俱到,而是應突顯考核重點(diǎn)。
在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期,整體經(jīng)營(yíng)目標肯定是不盡相同的,故考核目標也應跟隨變化。以銷(xiāo)售部員工舉例,在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段,目標是快速搶奪市場(chǎng)份額,此階段對考核目標應是積極擴充客戶(hù)數量,提升市場(chǎng)銷(xiāo)量,故在制定考核指標時(shí),對銷(xiāo)售額的考核應該要占有較大權重。而在市場(chǎng)成熟階段,銷(xiāo)額會(huì )相對穩定,組織整體目標應轉變成維持市場(chǎng)占有率并設法提升整體銷(xiāo)售利潤率,此階段考核的目的變?yōu)樵谕卣故袌?chǎng)的同時(shí)做好老客戶(hù)的維護,控制銷(xiāo)售成本并且確�？铐椉皶r(shí)回收,故應加大諸如利潤率、客戶(hù)滿(mǎn)意程度等指標所占權重。只有突出重點(diǎn)考核項目,這樣才能讓績(jì)效考核為員工工作指明方向。
同時(shí),不同職能的員工也應該根據各自工作內容的特殊性而有不同的考核指標,不能采取大鍋端的辦法一概而論。以研發(fā)部員工為例,他們的考核指標更多的應該是以項目為基礎,保證研發(fā)進(jìn)度,保證開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的有效性等。
(2)設定對行為有引導作用的考核指標
制定考核指標不應該只看重員工做過(guò)些什么,同時(shí)也要思考員工是如何做的,一個(gè)組織一旦過(guò)于看重結果而缺少對員工行為的考核,則很容易造成短視的現象,嚴重的極有可能會(huì )造成為實(shí)現考核目標而不擇手段。故考核指標應是目標導向結合行為導向,考核指標不僅可以確定員工個(gè)人工作目標,同時(shí)還可以引導他們的行為方式。遵照以上的原則,本文對B公司銷(xiāo)售部和研發(fā)部的績(jì)效考核表進(jìn)行了相關(guān)修改。
修改后的績(jì)效考核表見(jiàn)表5-1和表5-2。
(3)設定定義式評價(jià)的考核指標
針對B公司績(jì)效考核指標體系,需要對難以量化的行為性指標采取定義式的評價(jià),這種評價(jià)尺度比量詞式及數量式的評價(jià)尺度復雜,但是評價(jià)標準更具體同時(shí)具有針對性,可以更好地實(shí)現以績(jì)效評價(jià)引導行為的作用。
以“工作具有計劃性,各項工作按計劃推進(jìn)”這一指標為例,考核者在打分時(shí)很難對其量化,于是可以為此指標的各評價(jià)等級設定定義,作為打分的參考,使評分更客觀(guān)。以某個(gè)指標的定義評價(jià)尺度舉例如下。
5.1.3績(jì)效溝通的改進(jìn)
一、考核結果的反饋
管理者可以通過(guò)績(jì)效反饋對員工工作加以管控,所以績(jì)效反饋可應用于績(jì)效管理的全過(guò)程,以下針對B公司在考核后的反饋也就是績(jì)效面談,提出相關(guān)改進(jìn)辦法。
(1)考核后與員工的績(jì)效面談。
在很多企業(yè)中,考核之后的面談都得不到應有的重視,而實(shí)際上考核后的面談在績(jì)效管理制度體系中是不可或缺的一個(gè)環(huán)節。在管理者和部門(mén)員工充分有效的交流溝通后,可以最大程度上消除彼此隔閡,進(jìn)而對考核結果形成一致意見(jiàn),同時(shí)為接下來(lái)的績(jì)效周期內的工作做好良好鋪墊。富有成效的面談進(jìn)行后,可以指出員工工作中的問(wèn)題,確定改進(jìn)的方法,進(jìn)而提升員工的績(jì)效。
鑒于B公司的管理者在績(jì)效面談的方面經(jīng)驗的明顯不足,故建議人事部采用以下步驟用來(lái)改進(jìn)績(jì)效面談的工作。
1)設定相關(guān)工作程序、編制績(jì)效面談表
人事部要制定《績(jì)效面談表》,并確定相關(guān)的所有工作流程,使管理者能有指導性的系統開(kāi)展績(jì)效面談工作�？�(jì)效面談工作必須在直屬上下級間開(kāi)展,每位管理者負責直接下屬�？�(jì)效面談應該包含面談前的準備、面談過(guò)程的實(shí)施、面談后的總結這三個(gè)環(huán)節。
績(jì)效面談前的準備包括:采集面談中必要的資料,計劃面談內容。管理者及其下屬在面談之前也必須要做些必要的準備,管理者應該準備以下:績(jì)效評估表、下屬員工工作計劃、員工工作情況記錄、本績(jì)效周期內員工獎懲記錄。要完成的其他準備工作包括:針對不同員工工作完成度、獲得的成績(jì)進(jìn)行總結分析,有計劃的確定與下屬員工的面談內容,確定合適的面談時(shí)間和場(chǎng)所,通知員工并要求其做好相關(guān)準備。下屬員工在面談前要準備以下:證明自身績(jì)效的材料。其他準備工作包括:思考規劃個(gè)人發(fā)展目標,準備在面談中需要像上級提出或溝通的問(wèn)題。
績(jì)效面談的實(shí)施過(guò)程:在績(jì)效周期末,管理者及其直接下屬應該針對考核結果開(kāi)展單獨的談話(huà),在面談時(shí)上級不能僅僅自己表明看法和意見(jiàn),更應該主動(dòng)引導下屬員工提出想法及意見(jiàn)。管理者在表明自身的看法及態(tài)度的同時(shí)必須要坦誠,若管理者的確存在相關(guān)問(wèn)題也不該推卸自己的責任,應該盡可能的引導下屬多提出意見(jiàn)。管理者必須要把控面談時(shí)的氣氛,上下級應該不帶包袱的坦誠溝通,形成對考核結果的一致看法意見(jiàn),同時(shí)為下一考核期制定改進(jìn)提升計劃。在績(jì)效面談過(guò)程中,管理者應該在《績(jì)效面談表》上詳細記錄下屬員工的看法和意見(jiàn)、雙方面談的主要內容以及面談后的結果反饋等情況。
績(jì)效面談后的總結:績(jì)效面談進(jìn)行完畢后,若達成雙方的意見(jiàn)一直,雙方應在《面談?dòng)涗洷怼飞虾炞旨右源_認,將相關(guān)材料交至人事部作為績(jì)效管理的檔案存檔。
(2)績(jì)效面談培訓
為了讓管理者更好地進(jìn)行績(jì)效面談,人事部需要針對面談的目的、面談程序等內容對管理者們開(kāi)展培訓,使各個(gè)管理者意識到績(jì)效面談必須要達到以下目的:第一,上下級要就考核的結果形成一致意見(jiàn)。第二,管理者應該在下屬在本次績(jì)效期內獲得的成績(jì)和提升給予表?yè)P,形成一定的激勵的作用。第三,管理者有義務(wù)指明下屬員工的不足,幫助他們更好的分析,進(jìn)而一起設計下一績(jì)效考核期的工作改進(jìn)措施。第四,管理者和下屬共同制定下個(gè)績(jì)效期的績(jì)效目標和考核標準,為今后的工作打好基礎。
此外,人事部還應該跟各部門(mén)管理者講解績(jì)效面談的必須的內容和環(huán)節,讓管理者們清楚到底該做什么工作。
(3)監督執行
經(jīng)過(guò)相關(guān)培訓,管理者可以開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效面談,為了保證面談的效果,把控面談的質(zhì)量,人事部可以通過(guò)查看《績(jì)效面談表》等一系列手段,監督的績(jì)效面談的實(shí)施過(guò)程。
(4)接受申訴
績(jì)效面談后,如果下屬員工對自己的績(jì)效考核結果不滿(mǎn)意,公司有義務(wù)提供申訴的平臺,下屬員工被允許可以向部門(mén)最高負責人進(jìn)行申訴,或向人事部的管理者進(jìn)行申訴。
二、針對問(wèn)題提出建設性意見(jiàn)
考核完成后,管理者應針對下屬員工在本次績(jì)效期內存在的問(wèn)題,給出具有建設的建議,幫助下屬員工提升�，F實(shí)情況是,在很多企業(yè)中,績(jì)效考核最后的結果只是被看作是獎金分配的依據,事實(shí)上績(jì)效管理體系最重要的作用是提高下屬員工的績(jì)效和對產(chǎn)生行之有效的激勵作用。獎金的分配僅僅是考核結果合理運用的某個(gè)方面而已�？�(jì)效管理根本的目的從來(lái)都不是要把各個(gè)員工的績(jì)效水平評出高低,最重要的是促進(jìn)其工作能力的提升和績(jì)效的改進(jìn),推動(dòng)員工的工作能力不斷發(fā)展,績(jì)效持續提升,體驗到成功的樂(lè )趣,這樣員工對績(jì)效管理制度才會(huì )產(chǎn)生更高的認可度,同時(shí)還可以打消下屬員工對績(jì)效制度的對抗逃避抵觸情緒。所以,考核結果能否合理應用就尤為關(guān)鍵,任何公司都不能單單重視獎勵和懲罰而忽視更深層的目的。B公司眾多管理者長(cháng)期對下屬員工的不足進(jìn)行一味的批評,他們必須改進(jìn)現行的工作方法,不能一直帶著(zhù)挑錯誤的心態(tài),一定要肯定員工的做出的成績(jì),當然同時(shí)也要指出他們欠缺的地方,幫助他們找到產(chǎn)生這些問(wèn)題的根本原因,進(jìn)而尋求最終的解決措施。
此外,本著(zhù)鼓勵員提升績(jì)效的目的,B公司一方面可以對考核結果不佳的員工進(jìn)行相關(guān)必要的培訓,另一方面也有必要對考核結果優(yōu)良的員工提供更多學(xué)習提升的機會(huì ),為員工提供各種組織內、外部培訓。
5.2B公司績(jì)效管理方案的實(shí)施
有了績(jì)效管理制度,只是有了基本規則和制度保證,但在實(shí)施時(shí)還一定要有具體的實(shí)施細節方案,需要規定包括實(shí)施時(shí)間點(diǎn)、參加者的責任、評估內容、實(shí)施程序等內容。
因此,為了B公司更加順暢的執行績(jì)效管理制度,以下是制定出的配套實(shí)施方案:
(1)績(jì)效管理的理論依據
本次績(jì)效管理的理論依據為《績(jì)效管理方案》。
(2)績(jì)效考核的項目構成
5.3B公司績(jì)效管理系統實(shí)施的保障措施
要確保B公司績(jì)效管理制度可以順暢的實(shí)施,還需要有一系列的保證實(shí)施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且強調培訓在績(jì)效方案具體實(shí)施中的不可忽視的保障作用。
(1)績(jì)效管理制度實(shí)施的控制措施
為了確保B公司績(jì)效管理制度的實(shí)施取得應有的效果,在過(guò)程中必須采用有效的控制方法,本文提出動(dòng)態(tài)控制和溝通兩種基本方法。
a.動(dòng)態(tài)控制方法
績(jì)效管理制度從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)可以使員工的績(jì)效得到不斷改進(jìn)提升的系統。
在這個(gè)運行體系中,績(jì)效改進(jìn)子系統是員工績(jì)效管理制度順暢運行的重要的動(dòng)力,目標子系統則是有效運行的基礎,評估子系統是提升改善績(jì)效管理系統的周期性總結,而報酬子系統則是系統改進(jìn)的強化力量。
子系統是績(jì)效管理制度順暢運行的動(dòng)力,通過(guò)績(jì)效改進(jìn)系統可以促進(jìn)員工績(jì)效的持續上升:目標子系統是改進(jìn)系統運行的依據,在績(jì)效管理系統的運行過(guò)程中,會(huì )引導績(jì)效能力的不斷提升,目標體系也會(huì )是一個(gè)逐漸上升的過(guò)程;此外,評估子系統和報酬子系統也會(huì )隨著(zhù)組織運營(yíng)能力的提升呈現出螺旋上升的趨勢。
下文將對具體的控制方式進(jìn)行分析。
(1)根據組織外部環(huán)境、市場(chǎng)機遇等外部的條件,以及組織內部自身具有的資源確定組織的整體戰略目標,進(jìn)而制定出具有執行性的運營(yíng)目標。根據目標管理理論設定出從上至下的體系。此體系將會(huì )是員工績(jì)效管理系統的引導機制。通過(guò)員工績(jì)效管理系統的運行實(shí)現目標,同時(shí)伴隨著(zhù)績(jì)效能力的提升再次設定更貼切的目標,最終達到目標的持續螺旋上升。
目標體系與評估體系之間是雙向反饋的關(guān)系。目標體系是評估體系的根據,它對評估體系具有指向作用,而評估的指標則是在目標體系基礎之上。評估體系對目標體系會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)作用:第一,它可以對目標進(jìn)展的程度進(jìn)行有效界定,因此可以確保目標的階段性達成;第二,它對目標的反饋可以用來(lái)審視判定目標是否科學(xué),對目標的做出有可能的有效調整。
(2)評估體系是對目標實(shí)現情況進(jìn)行的階段性總結,以此用來(lái)界定員工目標的達成度和對組織的貢獻度。評估體系和報酬體系之間也是雙向反饋的關(guān)系。評估的結果可以為員工的報酬提供績(jì)效上的依據。反之,報酬體系對評估的結果又會(huì )起著(zhù)強化作用,用來(lái)強化員工下個(gè)階段的績(jì)效付出,而且報酬體系還影響評估體系的側重點(diǎn)。
(3)報酬體系是根據考核結果,明確相應的報酬類(lèi)型和程度,并設定員工的發(fā)展計劃,并且通過(guò)相應的措施來(lái)保證員工的發(fā)展。報酬體系和目標體系也是雙向反饋的關(guān)系,目標是報酬的依據,這在目標體系已經(jīng)界定的很明確,這也是管理者和下屬員工兩方都認可的。報酬體系也會(huì )進(jìn)一步使員工對努力產(chǎn)生績(jì)效,績(jì)效產(chǎn)生相應報酬這個(gè)過(guò)程的產(chǎn)生更強的認知,對下階段的目標確定具有重大的促進(jìn)作用。
(4)改進(jìn)體系則是整個(gè)績(jì)效管理系統的源動(dòng)力,在改進(jìn)體系的作用下實(shí)現員工績(jì)效的持續提升。改進(jìn)體系和其他子系統都有著(zhù)密不可分的關(guān)系,通過(guò)改進(jìn)體系可以保證目標、評估和報酬的螺旋上升。
b.溝通方法
美國學(xué)者奈斯比特說(shuō)過(guò):“未來(lái)的競爭等同于管理的競爭,焦點(diǎn)在于每一個(gè)組織內部成員之間及其和外部組織的有效溝通之上�！痹诳�(jì)效管理系統中,溝通具有不可替代的核心作用,有效的溝通和反饋機制是員工績(jì)效管理系統運行的最重要的保證。
通過(guò)溝通,員工可以得到解決工作中困難的有效辦法,可以從上級處得到所需的資源。通過(guò)溝通,員工可以獲知工作結果成效的反饋信息。這種持續的反饋,也可以促使員工持續的提升自己的績(jì)效和工作能力。此外,管理者通過(guò)溝通,能夠及時(shí)把握員工的工作開(kāi)展程度,獲知他們的工作表現和產(chǎn)生的困難,以此作為依據更好的協(xié)調管理本部門(mén)的日常工作。
(2)針對績(jì)效管理的相關(guān)培訓
如果要改善現狀,加強全員對績(jì)效管理的深層認識,順暢推進(jìn)新績(jì)效管理制度,對于新制度知識的各種培訓是非常重要的。只有做好一系列的相關(guān)培訓,加強大家對績(jì)效管理的認識,避免造成各種誤會(huì )及其他不良情緒,同時(shí)將績(jì)效管理的精髓傳授給所有員工,才可以確保新的績(jì)效管理制度能取得被期待的效果。所以,有針對性的培訓的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提條件,全體員工都必須要嚴格的慎重對待。因此,關(guān)于B公司績(jì)效管理的培訓,也制定了一系列的詳細培訓課程設計,詳見(jiàn)附錄2。
5.4B公司績(jì)效管理實(shí)施應注意的問(wèn)題
員工績(jì)效管理制度是一個(gè)具有制度化的系統,同樣也是一個(gè)員工自我的管理系統。但是在實(shí)際使用和運行過(guò)程中,有些問(wèn)題還是應該要被注意并且得到重視:
(1)讓員工自己收集各自績(jì)效的數據
在員工績(jì)效管理系統中,采集和評估相關(guān)數據工作量很大,如果部門(mén)管理者負責收集這些數據,一定會(huì )占用很多的時(shí)間管理者,同時(shí)這些數據是否準確性也很容易造成員工的爭議。所以如果員工自己來(lái)采集各自績(jì)效相關(guān)數據,不僅會(huì )很大程度上省去管理者的時(shí)間精力,而且因為員工自己親身參與這個(gè)過(guò)程,也不會(huì )造成對有關(guān)數據準確性的質(zhì)疑。這樣效果會(huì )更好,當然這樣的舉措不可避免的也需要相應的監督控制措施,一旦發(fā)現作假行為的產(chǎn)生,就必須要給予嚴厲的處罰,以此用來(lái)確保絕大部分員工可以提供真實(shí)的績(jì)效相關(guān)數據。
(2)內部的透明和公開(kāi)將會(huì )促進(jìn)績(jì)效管理制度的有效實(shí)施
績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中,作為員工,最大的擔心莫過(guò)于自己不清楚情況,害怕被隱瞞。所以,向組織內員工無(wú)隱瞞的公開(kāi)績(jì)效管理的相關(guān)事宜就非常有必要。公開(kāi)方式的選擇可以有很多種,既可以是上下級之間的直接面對面溝通,也可以是通過(guò)會(huì )議通過(guò)電子郵件等方式。目的是使員工理解即將要實(shí)施開(kāi)展的是怎樣的工作以及為什么要這些,做這些會(huì )有如何的影響等等。
(3)從上至下的實(shí)施績(jì)效管理同樣也具有風(fēng)險性
從上至下的實(shí)施績(jì)效管理,那么第一步就是要讓公司的管理層們掌握幫助他們各自部門(mén)的下屬員工創(chuàng )建績(jì)效標準的相關(guān)技能,還要對部門(mén)下屬的績(jì)效實(shí)施合理有效的評估。如此執行,下屬員工就會(huì )參照上級的行為,根據上司的做法去設定建立相關(guān)績(jì)效的標準。根據從上至下的方式的確可以使績(jì)效管理相對順暢的實(shí)施執行。但是風(fēng)險在與,若領(lǐng)導層中出現對績(jì)效管理制度理解欠缺、亦或者是存在負面的情緒,向下推行就會(huì )受阻。
(4)要培養并鼓勵員工扮演積極的角色
績(jì)效管理對于管理者和員工來(lái)說(shuō),雙方都負有責任。很多時(shí)候總是有錯誤的看法,覺(jué)得績(jì)效管理就只是管理者對員工應做的工作,而下級員工僅僅出于被動(dòng)的地位,只能被上級領(lǐng)導評價(jià)。如果存在這樣的想法,那么在實(shí)施過(guò)程中就會(huì )出現為管理者把自己設定的績(jì)效實(shí)施標準強行施加給下級員工,進(jìn)而造成員工產(chǎn)生很強的負面抵觸情緒。因此,非常有必要促使員工能夠主動(dòng)的介入到整個(gè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中,這樣才能更好地達成績(jì)效管理的目的。
(5)效管理系統的作用顯現往往是需要時(shí)間的
在最開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理系統的時(shí)候,一定是需要占用大量的精力和時(shí)間設定計劃、指標和標準,這些事項很容易讓人感覺(jué)枯燥,又不會(huì )立馬產(chǎn)生明顯的作用,經(jīng)常讓人覺(jué)得沮喪。但是當經(jīng)過(guò)一次或者兩次績(jì)效面談,只有在員工真正體會(huì )到績(jì)效管理給自己帶來(lái)的益處,才會(huì )對績(jì)效管理產(chǎn)生認可和肯定,滿(mǎn)意度也會(huì )持續得到提升。
(6)非常有必要開(kāi)展階段性的績(jì)效回顧和績(jì)效溝通
如果設定一年作為一個(gè)績(jì)效回顧和績(jì)效溝通的周期,一定會(huì )有很多的被評估者產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒,他們會(huì )埋怨為什么自己沒(méi)有被早一點(diǎn)告知各自績(jì)效的情況。事實(shí)上,在一年里面,如果員工的確在績(jì)效上存在一些問(wèn)題,那也意味著(zhù)同樣會(huì )有很多改進(jìn)提升的機會(huì ),所以讓他們及時(shí)地獲知績(jì)效情況并加以改進(jìn),是非常有必要的。
5.5B公司績(jì)效管理實(shí)施的評價(jià)
到本文結稿時(shí)為止,針對B公司重新設計的績(jì)效管理方案已推行數月,并且在實(shí)際工作中,也的確起到了較大的一些作用:
(1)明確定位了公司的績(jì)效管理
B公司原先的績(jì)效管理方案單單是以獎懲為目的的考核,這是非常不科學(xué)的。所以,現行的新績(jì)效管理方案中對績(jì)效管理進(jìn)行了重新的定位,把績(jì)效管理作為提高員工工作績(jì)效和工作能力的手段,同時(shí)也是公司員工發(fā)展規劃和實(shí)施培訓的根據。
(2)強調績(jì)效管理過(guò)程中的溝通
在新的績(jì)效管理方案中,對溝通的強調主要體現在以下的方面:
1)強調通過(guò)績(jì)效管理,促進(jìn)管理者和下級員工雙方間的溝通。
2)強調了在績(jì)效管理中進(jìn)行公開(kāi)性溝通的原則。
3)在績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程中,最后的考核結果是由上級雙方進(jìn)行交流最終才形成的一致意見(jiàn)。
4)被評估者可以就自己對考核結果產(chǎn)生的異議提出申訴。
5)上下級進(jìn)行績(jì)效溝通的時(shí)候,不光是針對本階段工作目標的完成進(jìn)度,還要針對下個(gè)周期內的績(jì)效改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。
(3)強調了目標管理和計劃
以往B公司都是到年終才開(kāi)始做績(jì)效評估,很大程度上忽視了和原先設定好的目標的之間聯(lián)系。而在新的績(jì)效管理體系中已經(jīng)提出明確要求,一定要在績(jì)效周期開(kāi)始前設定相關(guān)績(jì)效目標并制定標準,作為理論依據用來(lái)在期末進(jìn)行合理有效的績(jì)效評估。
(4)公司管理思想出現了轉變
B公司管理層已經(jīng)逐漸體會(huì )到,健全的績(jì)效制度的作用比早期的所謂的說(shuō)服式教育更加富有成效,于是公司整體的管理模式已經(jīng)從傳統的“人治”逐漸轉變成了“法治”。這種可喜的轉變必定會(huì )促進(jìn)公司整體管理水平提升至一個(gè)更高的臺階。
(5)員工積極性明顯增強,個(gè)人績(jì)效水平得到顯著(zhù)提高
通過(guò)新的績(jì)效管理,員工可以清晰的理解公司整體戰略目標以及個(gè)人績(jì)效目標,進(jìn)而對自身的職責也理解的更加透徹,改變了過(guò)去職責分不清,重點(diǎn)不突出的情況。
并且,通過(guò)新的績(jì)效管理體系,員工的績(jì)效和報酬得以有效結合,這在很大程度上提升了員工的積極性,進(jìn)而提升個(gè)人工作績(jì)效水平。
(6)管理氛圍大幅度改善,離職率大幅度降低
在新績(jì)效管理體系實(shí)施執行過(guò)程中,績(jì)效反饋溝通的作用明顯,管理者在與下屬充分溝通的基礎上,給予他們相應的工作指導;同時(shí)員工也更加清晰的了解公司的期望和自己身存在的不足,同時(shí)也更加明確了努力提升的方向和目標。這樣可以極大激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性,產(chǎn)生公司內部的良好氛圍,極大增強了凝聚力。根據人事部相關(guān)數據統計,從2013年2月到2014年1月,離職率同比從30%降低到了15%,效果顯著(zhù)。
不可否認的是,在某些方面B公司現行的績(jì)效管理制度依然存在一定的欠缺和不足。
有的部門(mén)設定出的某些考核指標缺乏客觀(guān)性,部分管理者陳舊的老觀(guān)念還難以完全轉變。并且,由于B公司實(shí)施新的績(jì)效管理制度時(shí)間不算太久,整體業(yè)績(jì)的提高效果還并不是特別顯著(zhù)。實(shí)際上,將一整套績(jì)效管理制度全在公司內部全面推行并取得被期待的效果,的確需要很長(cháng)的時(shí)間,欲速則不達。所有以上的這些都必須要有耐心的等待。
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