中小企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對策
當公司規模尚小時(shí)，負責人能夠事事做到親力親為，對員工的工作情況能夠及時(shí)掌握，同時(shí)對薪酬的管理分級和考核等具有充足的時(shí)間進(jìn)行處理，員工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性。
摘要：伴隨近些年來(lái)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展較為迅速，同時(shí)中小企業(yè)的數量也顯著(zhù)增加，但這些企業(yè)管理者的管理理念、能力、水平并沒(méi)有同步發(fā)展與提高，從而帶來(lái)一系列的管理問(wèn)題，尤其是薪酬管理方面的問(wèn)題較為突出，這也直接影響和制約了中小企的進(jìn)一步發(fā)展。為此本文對中小企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行統計和總結，制定相關(guān)的對策和解決方法。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);薪酬管理;問(wèn)題;對策
中小企業(yè)的數量顯著(zhù)增加，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的部分，且發(fā)展速度非常迅速。中小企業(yè)創(chuàng )建初始經(jīng)濟要求起點(diǎn)低，審批和管理等各方面要求相對簡(jiǎn)單，存在較高的經(jīng)濟活力，目前已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體。中小企業(yè)在自身發(fā)展的同時(shí)，也促進(jìn)了我國經(jīng)濟的發(fā)展和進(jìn)步，同時(shí)也更加有效地改善了當地的勞動(dòng)力就業(yè)情況。中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)能夠明顯的影響到當地的經(jīng)濟和人員就業(yè)情況。
一、激勵與薪酬理論概述
1.激勵概述
赫茨伯格的“雙因素理論”指出影響員工行為的因素主要是保健因素和激勵因素。保健因素同工作相關(guān)性較高，例如人際關(guān)系、政策管理及員工的福利政策等。員工一旦產(chǎn)生不滿(mǎn)，直接會(huì )影響到其工作態(tài)度和工作積極性;單純不滿(mǎn)其中某一項，可能會(huì )導致工作態(tài)度消極，屬于中性狀態(tài);嚴重不滿(mǎn)時(shí)會(huì )導致員工離職，導致人力資源的流失。
激勵因素主要是針對于能夠滿(mǎn)足于現有的工作狀態(tài)和薪酬管理情況的員工，其中包括工作中帶來(lái)的成就感、工作表現機會(huì )、因工作完成獲得的獎勵等。由于對未來(lái)的工作和發(fā)展充滿(mǎn)希望，激發(fā)了員工的工作責任心和工作責任感，從而能夠更加積極努力的工作。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理者應該認識到雙因素與激勵力之間的關(guān)系與變化趨勢明顯不同。
保健因素是必需的，當保健因素缺失時(shí)，員工會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)或失望，繼而對工作失去興趣及責任感;即使之后保健因素改善或提高，員工也達不到“滿(mǎn)意”狀態(tài)，其變化趨勢與薪酬之間呈負相關(guān)。而對于激勵因素，其變化趨勢正好相反，當激勵因素缺失時(shí)，員工處于一般的激勵水平，既不存在“滿(mǎn)意”，也不存在“不滿(mǎn)意”，而當薪酬水平達到一定標準后，激勵力就隨著(zhù)薪酬的增加而增加，其變化趨勢與薪酬之間呈正相關(guān)。因此，雙因素應該相互結合，相與作用，保健因素著(zhù)眼于低階段，激勵因素著(zhù)眼于高階段，二者共同作用，才能夠提高員工的滿(mǎn)意度，增強員工的工作責任心和工作責任感，從而提高工作水平和效果。
2.薪酬理論概述
薪酬有廣義和狹義的區分。廣義薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，經(jīng)濟性報酬指工資、獎金、福利和假期等;非經(jīng)濟性報酬指個(gè)人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。狹義薪酬，就是支付勞動(dòng)者的工資報酬，其中包括工資、獎金、津貼等，表現形式為金錢(qián)、實(shí)物、股金等。
薪酬，從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，是企業(yè)對其目標實(shí)現付出勞動(dòng)的員工的一種回報或報酬;從員工角度而言，是員工向其所在單位或組織工作而獲得的各種形式的酬勞或答謝，主要包括內在和外在兩種，內在為心理和言語(yǔ)上的獎勵，多是一種看不見(jiàn)摸不著(zhù)的東西，但可以使員工獲得精神和心理上的滿(mǎn)足和榮譽(yù)感;外在的薪酬主要為金錢(qián)和物質(zhì)，可以使員工的生活水平和工作環(huán)境獲得顯著(zhù)的改善。薪酬在一定程度上代表著(zhù)員工的自身價(jià)值、地位，代表著(zhù)企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著(zhù)員工的個(gè)人能力與發(fā)展前景。
二、某公司薪酬管理現狀調查及問(wèn)題分析
1.某公司薪酬管理現狀調查
(1)薪酬管理思維過(guò)于保守公司對擴展生產(chǎn)規模方面的投資較大，但對于薪酬方面的管理明顯不夠完善。公司對員工的薪酬認識為單純的企業(yè)成本和支出，沒(méi)有意識到薪酬的支出帶來(lái)的效益和利潤，因此對于薪酬的管理明顯處于落后狀態(tài)
。薪酬管理的觀(guān)念保守使公司的薪酬水平明顯低于同類(lèi)公司的崗位薪酬，導致公司難以吸引高素質(zhì)、高水平的人才，原來(lái)在公司工作的高素質(zhì)、高水平的員工紛紛離職，部分低崗位員工在公司獲得一定的工作經(jīng)驗，提高了素質(zhì)修養后也立即跳槽，人力資源流失嚴重，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩定性及發(fā)展速度均收到影響，情況如繼續惡化，可能會(huì )導致公司停滯發(fā)展甚至倒閉。
(2)薪酬管理沒(méi)有與企業(yè)戰略與規模的發(fā)展變化同步中小企業(yè)的規模較小，組織結構單一、人員相對較少。當公司規模尚小時(shí)，負責人能夠事事做到親力親為，對員工的工作情況能夠及時(shí)掌握，同時(shí)對薪酬的管理分級和考核等具有充足的時(shí)間進(jìn)行處理，員工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性;但伴隨企業(yè)的發(fā)展和規模逐漸增加，企業(yè)負責人面臨的事情更加復雜和多樣化，難以對薪酬工作進(jìn)行全面的掌控，出現了“打補丁”式的薪酬體系，即哪里破了補哪里，今天遇到這個(gè)問(wèn)題用這個(gè)辦法，明天則用那個(gè)辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。
(3)薪酬制度不透明該公司長(cháng)期執行隨意的薪酬制度，這樣雖然增加了管理者的自由度，使管理者不必對薪酬差異做出解釋?zhuān)梢詼p少企業(yè)與員工、員工與員工之間的矛盾，但這種不透明割開(kāi)了薪酬與績(jì)效的直接聯(lián)系，員工對公司、對管理者失去信任，核心骨干人才流失嚴重。
2.某公司薪酬管理現狀問(wèn)題分析
存在的問(wèn)題及原因：
(1)薪酬制度的激勵作用不明顯薪酬結構中固定工資所占比重較高，考核變動(dòng)部分比重小，薪酬與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、員工個(gè)人績(jì)效脫鉤，成為單純性保健因素。由于員工的工作業(yè)績(jì)與薪酬關(guān)聯(lián)性不大，導致員工的工作積極性較差，普遍的惰性心理不利于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng )新精神。
(2)薪酬管理缺乏科學(xué)性和系統性中小企業(yè)過(guò)分追求公司效益最大化，對于薪酬的管理僅僅依靠于管理者自身的意識和管理者對崗位的要求，大部分企業(yè)不能夠依據自身的企業(yè)情況制定薪酬管理體系，企業(yè)管理者的隨意性決定了其難以從全面出發(fā)，難以同其他企業(yè)的薪酬管理同步，導致薪酬的分配缺少科學(xué)性和規范性。員工不能以自身的工作崗位和性質(zhì)估算自身的價(jià)值，因此在工作中存在一定的盲目性。
(3)崗位評價(jià)體系缺失在中小企業(yè)中難以對每個(gè)崗位的價(jià)值和意義進(jìn)行明確，崗位的調換全憑負責人的決定，在工作中難以實(shí)現自由化和自主化，因此對崗位價(jià)值的分析和薪酬管理難以更加科學(xué)化。
(4)福利保障體系不完善部分高層管理者認為薪酬的支出是企業(yè)的負擔，因此對于員工的薪酬是能少則少，能減則減。如該公司只為員工建立了“三險一金”，繳費也選擇的是最低標準(60%下限)。
由于員工的自身權益難以得到保障，普遍缺乏安全感和穩定性，工作中帶有不滿(mǎn)情緒，一方面影響了員工的工作積極性及忠誠度，另一方面也導致大量人才流失。(5)忽視內在報酬公司對員工的內在報酬不夠重視和關(guān)注，對優(yōu)秀的員工不能夠給與應得的精神獎勵，忽視了發(fā)揮激勵因素的作用;員工不能感受到實(shí)現自身價(jià)值和完成工作的滿(mǎn)足感和成就感，感覺(jué)不到應有的重視、關(guān)注、尊重、贊賞、關(guān)懷等，對未來(lái)的工作缺少希望和長(cháng)遠規劃。
三、解決中小企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對策
1.建立科學(xué)合理的薪酬結構
薪酬結構主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬(獎金和績(jì)效薪酬)所占的比例。薪酬結構在設計時(shí)應綜合考慮組織結構、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、競爭對手薪酬結構等，應遵循三個(gè)原則，即公平性、激勵性和可操作性。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬在不同的管理層次，不同職務(wù)特點(diǎn)的薪酬結構中所占比重不同。體力勞動(dòng)密集型企業(yè)應以固定性工資為主，獎勵性工資為輔;知識密集型企業(yè)應以獎勵性工資為主，晉升、進(jìn)修為輔。另外，由于不同崗位和層次的員工需要不同，企業(yè)在進(jìn)行薪酬結構設計時(shí)，應結合企業(yè)特點(diǎn)、職位等級、個(gè)人技能及資歷、個(gè)人績(jì)效進(jìn)行設計。具體來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員，在保持其固定薪酬基礎上，可采用年薪制、股票期權等方式來(lái)實(shí)施目標管理;對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可采用寬帶薪酬模式，增加每一個(gè)崗位等級的工資浮動(dòng)額度，使經(jīng)驗豐富、業(yè)績(jì)突出的技術(shù)人員工資在浮動(dòng)后可超過(guò)部門(mén)經(jīng)理;對市場(chǎng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)人員應以績(jì)效為導向，選擇不同指標并分配合適權重，增大浮動(dòng)薪酬比例;對于一般行政管理人員，可以沿用基于崗位設計的薪酬結構模式。
2.進(jìn)行崗位價(jià)值及任職資格評估，合理確定崗位及員工薪酬標準，實(shí)現薪酬內部公平性
崗位價(jià)值及任職資格評估是做好員工薪酬管理的基礎，也是實(shí)現薪酬內部公平性的重要工具。中小企業(yè)應該根據自身業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，在進(jìn)行內、外部薪酬調查的基礎上，進(jìn)行崗位價(jià)值評估。首先對各崗位進(jìn)行工作分析，并編制反映崗位實(shí)際情況的崗位說(shuō)明書(shū)，對崗位的工作內容、職責、工作量、工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度、勞動(dòng)環(huán)境等進(jìn)行清晰描述;然后根據該崗位所要承擔的責任、對企業(yè)貢獻的大小，準確衡量各崗位價(jià)值，以此確定不同崗位的薪酬標準;最后，進(jìn)行任職資格評估;根據任職人的學(xué)歷高低、能力大小、經(jīng)驗多寡對任職人的具體薪酬水平進(jìn)行定位，“同崗未必同酬”。崗位價(jià)值與任職資格評估，是實(shí)現公司內部薪酬公平和員工個(gè)人公平的重要手段。
3.建立科學(xué)有效的績(jì)效考核制度，使薪酬管理與績(jì)效考核緊密結合
薪酬如果不能與業(yè)績(jì)掛鉤，那么就是靜態(tài)的薪酬，薪酬只有“動(dòng)”起來(lái)，能充分體現個(gè)人的努力對薪酬的即時(shí)影響，才具有充分的激勵作用。那么，業(yè)績(jì)如何衡量，如何考核，誰(shuí)來(lái)測評呢?這些問(wèn)題的解決就迫使企業(yè)建立與薪酬配套的績(jì)效考核機制。有效的績(jì)效考核制度，是實(shí)現企業(yè)終極目標-利潤最大化的有效保障。
完善的績(jì)效考核機制包括績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升五個(gè)環(huán)節，其中績(jì)效計劃制定是績(jì)效考核的最重要環(huán)節。企業(yè)管理者要根據企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，發(fā)展階段，重點(diǎn)工作、崗位差別、員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和工作能力，對部門(mén)和員工個(gè)人的工作提出具體、明確的要求和期望，同時(shí)也明確表達出組織和員工在哪些方面取得成就會(huì )獲得組織的獎勵。
績(jì)效目標的實(shí)現要通過(guò)各項具體的指標來(lái)體現。指標的設計要科學(xué)合理、可量化、能觀(guān)察、可證明，組織或員工個(gè)人付出努力能夠實(shí)現，既不過(guò)高也不偏低;同時(shí)指標的設計還要注意定量與定性相結合。公司的戰略不同、企業(yè)文化不同、時(shí)期不同、崗位不同、采用的考核指標也不相同�？�(jì)效計劃制定后還要采用科學(xué)合理的考核方法，如BSC平衡計分卡、KPI關(guān)鍵績(jì)效指標、360度評估等。
不同的考評方法在應用過(guò)程中既有優(yōu)勢，也有不足，所以應結合單位、崗位、員工的特點(diǎn)確定�？�(jì)效輔導溝通在績(jì)效考核過(guò)程中的作用也很重要。管理者可通過(guò)溝通，及時(shí)掌握下屬的工作進(jìn)展情況，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，及時(shí)發(fā)現并糾正偏差，避免小錯誤、小偏差的累積釀成大錯或造成無(wú)法挽回的損失;員工通過(guò)績(jì)效溝通，不斷得到自己績(jì)效的反饋信息，及時(shí)得到管理者的評價(jià)，從而不斷提高自己的績(jì)效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)。最后，管理者將月度、年度績(jì)效考核得出的結果充分應用到薪酬體系中，實(shí)現薪酬與績(jì)效考核的緊密結合。行之有效的薪酬與績(jì)效考核體系，不但能正確而客觀(guān)地衡量出員工的真實(shí)貢獻，并給予相應的回報，還能協(xié)助員工不斷提升個(gè)人績(jì)效以致達成組織的績(jì)效目標。
4.建立全面的薪酬制度
企業(yè)可以為員工提供工資、獎金、福利等有形的、直接的報酬，也可以提供職業(yè)安全、自我發(fā)展、晉升機會(huì )、地位象征等隱形的報酬。將直接報酬和隱形報酬結合起來(lái)，就是全方位、多角度的全面薪酬制度。如設立補貼項目，結合企業(yè)階段性工作特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)、員工特點(diǎn)，有側重地發(fā)放補貼，體現企業(yè)人文關(guān)懷;建立住房資助計劃，公司可設立住房資助金，使員工在盡可能短的時(shí)間內解決住房問(wèn)題;提供醫療服務(wù)計劃，為員工提供免費體檢及醫療咨詢(xún)服務(wù);組織各種文娛、體育、大型晚會(huì )、集團旅游等，加強團隊精神，提高士氣，增加企業(yè)凝聚力，從而留住人才、吸引人才。
四、結論
當前在經(jīng)濟快速發(fā)展中，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，大部分企業(yè)已經(jīng)把人力資源放在企業(yè)管理的第一位置，因此也有越來(lái)越多的企業(yè)把競爭的重點(diǎn)向人力資源偏移。薪酬管理是人力資源管理中的重要因素，通過(guò)有效的薪酬管理，不但能夠為員工提供穩定的生活，還可增加員工的工作積極性及對企業(yè)的忠誠度，能夠穩定員工的心理歸屬感，增加對工作的整體滿(mǎn)意度，從而增加企業(yè)的效益和利潤。所以，完善的薪酬管理，在促進(jìn)和幫助中小企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的過(guò)程中，發(fā)揮了及其重要的作用。
參考文獻
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