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建筑施工企業(yè)戰略成本管理研究的論文
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹(shù)立科學(xué)的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰略手段，實(shí)行企業(yè)戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀(guān)念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。
一、企業(yè)戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過(guò)一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰略管理過(guò)程中，對企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
2.戰略成本管理的內容
�。�1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)進(jìn)行戰略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以減少。
�。�2）戰略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點(diǎn)建立競爭戰略以獲取競爭優(yōu)勢的這個(gè)過(guò)程就是戰略定位分析。企業(yè)的戰略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰略，它是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業(yè)將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。
�。�3）戰略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說(shuō)明不同競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競爭優(yōu)勢的來(lái)源也不同。戰略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結構性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執行戰略的方向產(chǎn)生的。
二、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的間題
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據著(zhù)重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過(guò)程中也存在些許問(wèn)題。
1.各部門(mén)之間的管理不協(xié)調
建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門(mén)之間的聯(lián)結以及對全體員工的調動(dòng)，致使在管理過(guò)程中各部門(mén)各行其是，缺乏協(xié)調，影響成本管理效率。針對這一問(wèn)題，筆者認為在項目管理過(guò)程中，應當加強對項目經(jīng)理的績(jì)效考核，以此來(lái)提高項目經(jīng)理決策過(guò)程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)及相關(guān)人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門(mén)的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間應當加強協(xié)調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問(wèn)題。針對這一問(wèn)題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價(jià)；在工程項目施工過(guò)程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌規劃，樹(shù)立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結合
在對工程施工進(jìn)行設計編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問(wèn)題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問(wèn)題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應當深人基層、深人施工現場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過(guò)程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過(guò)程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業(yè)的戰略成本管理實(shí)施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價(jià)格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當利潤二成本上限�；诖�，將客戶(hù)可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈分析，來(lái)合理管控企業(yè)戰略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標、施工、驗收及回訪(fǎng)等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過(guò)程就是內部?jì)r(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買(mǎi)的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部?jì)r(jià)值。除了要加強施工過(guò)程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶(hù)關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實(shí)力。競爭對手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀(guān)評價(jià)企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話(huà)，可以使用差異化戰略；面對實(shí)力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。
2.采用作業(yè)成本管理法
建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程中，采用該種方法，即通過(guò)作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶(hù)成本最小化活動(dòng)，以此來(lái)提高顧客價(jià)值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來(lái)獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問(wèn)題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動(dòng)因
�。�1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規模，創(chuàng )造規模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。
�。�2）建筑施工企業(yè)需要完善執行性動(dòng)因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著(zhù)重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現成本的持續、有效降低。
四、結論
面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
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