國有中小企業(yè)財務(wù)體系現狀及改進(jìn)分析

摘要：國有中小的財務(wù)治理體系一般包括：財務(wù)基礎設置、財務(wù)預算體系、財務(wù)核算體系和財務(wù)報表體系。由于工作需要，筆者有機會(huì )對與諸多的國有中小企業(yè)有深進(jìn)的接觸，本文就國有中小企業(yè)上述四方面所面臨的及改進(jìn)方向做以闡述�！　�一、財務(wù)基礎設置　　公司的財務(wù)治理水平應當與公司的階段匹配，無(wú)論財務(wù)治理水平相對于發(fā)展階段超前還是滯后，都會(huì )制約公司的發(fā)展。具體而言，財務(wù)機構的職能、財務(wù)機構和崗位的設置、相應的財務(wù)和基礎治理制度根據公司發(fā)展都需要進(jìn)行調整和優(yōu)化�！　∪诤蠘I(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，明確各方操縱責任和流程、規范財務(wù)與業(yè)務(wù)運作，才能有效提升企業(yè)的治理效率�！　。ㄒ唬┐嬖诘念}目　　1、 財務(wù)機構職能方面　�。�1）財務(wù)機構的職能不清楚，與其他部分的工作銜接不明確，形成各部分實(shí)際工作的重復或真空現象；　�。�2）對財務(wù)治理職能的熟悉不夠，財務(wù)機構的定位較低，財務(wù)治理職能的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰略發(fā)展；　�。�3）財務(wù)機構職能僅限于會(huì )計核算及資金挑唆，資金治理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監控、決策支持等職能相對弱化�！　�2.、財務(wù)機構和崗位設置方面　�。�1）財務(wù)機構和崗位沿用過(guò)往的設置，未隨著(zhù)公司的發(fā)展作相應的調整，只能滿(mǎn)足會(huì )計核算、資金撥付的需要，非常重要的資金治理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監控、決策支持等職能缺少相應的機構和崗位平臺支持；　�。�2）財務(wù)總監職責不明確，只負責財務(wù)和會(huì )計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰略規劃；　�。�3）財務(wù)機構的崗位沒(méi)有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責邊界不清，形成責任重復或真空�！　�3.、財務(wù)和會(huì )計基礎治理方面　�。�1）會(huì )計核算工作缺少系統、規范、適用的制度進(jìn)行規范；業(yè)務(wù)流程和核算流程存在一定程度的脫節；　�。�2）財務(wù)支出審批的責任不明確，沒(méi)有明文的授權治理；資金的收付和日常治理存在不足，缺少適用制度進(jìn)行規范；　�。�3）財務(wù)會(huì )計檔案的回檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規定�！　。ǘ�）改善方向　　根據公司的發(fā)展戰略和發(fā)展階段，界定財務(wù)機構的職能，設置財務(wù)機構和崗位，實(shí)現治理提升的平穩過(guò)渡；與業(yè)務(wù)流程相銜接，整合會(huì )計核算流程，在完整的流程中明確會(huì )計核算的位置和財務(wù)治理的重點(diǎn)，從而明確財務(wù)職員、各級業(yè)務(wù)職員和高層治理者之間的責權，進(jìn)步組織和治理的效率和效果；制定財務(wù)基礎治理制度，規范財務(wù)工作�！　【唧w如下：　　公司治理層應更新治理理念，根據公司的發(fā)展需要不斷調整財務(wù)的職能和機構設置；　　清楚界定適合公司發(fā)展的財務(wù)機構職能，賦予財務(wù)機構在公司治理體系中應有的職能；　　建立起適合公司發(fā)展現狀和治理水平提升的新的財務(wù)組織機構，明晰各級崗位職責，為財務(wù)職能的充分發(fā)揮提供組織保障；　　實(shí)現業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結合，加強財務(wù)和財務(wù)監控，提升決策支持力度；　　重新詮釋公司的核算流程，明確會(huì )計政策，規范賬務(wù)處理；　　建立健全會(huì )計報表規范，明確公司會(huì )計信息質(zhì)量提供的要求、程序和責任，確保會(huì )計信息的真實(shí)、完整和及時(shí)；　　設計財務(wù)基礎治理制度，提升治理水平，保障經(jīng)營(yíng)治理的規范運作�！　�二、財務(wù)預算體系　　財務(wù)預算體系是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運作的重要工具，是企業(yè)治理支持流程之一，與其它治理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營(yíng)銷(xiāo)治理、計劃治理、采購與生產(chǎn)治理、庫存治理）。通過(guò)實(shí)施全面預算治理，可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標、規范企業(yè)的治理控制、落實(shí)各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業(yè)的成功提供了保證�！　。ㄒ唬┐嬖诘念}目　　1、將預算與計劃相混淆　　只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為治理與考核的依據�！　�2、財務(wù)部分在對支出審批上不能起到有效的監視作用　　沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常的和例外的支出，財務(wù)部分在對支出審批上不能起到有效的監視作用�！　�3、缺乏相應的預算考核制度　　缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失往其應有的權威性和嚴厲性�！　�4、缺乏對預算差異的深進(jìn)分析　　在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深進(jìn)的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起�！　‘斊髽I(yè)發(fā)展到一定階段，治理層次、權力分配、本錢(qián)用度的控制、部分及員工績(jì)效考評等一系列題目不斷出現，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)就需要對原有的治理體制進(jìn)行調整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的治理水平上發(fā)展�！　。ǘ�）改善方向　　1. 明確全面預算治理的組織機構　　預算治理的組織機構是全面預算治理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、相關(guān)部分的職責�！　�2. 設置全面預算治理的程序和流程　　預算治理的主要流程包括： 明確責任中心的權責；界定預算目標；編制預算、匯總、復核與審批；預算執行與治理；業(yè)績(jì)報告及差異；預算指標考核�！　�3. 實(shí)施全面預算治理　　依據預算治理的原則、、流程和程序編制企業(yè)的預算，實(shí)施預算治理并依據預算對責任單位和個(gè)人進(jìn)行考核；　　通過(guò)實(shí)施全面預算治理，落實(shí)企業(yè)各級治理職員的責任和目標，簡(jiǎn)化各項支出的審批程序，增加決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場(chǎng)的能力；　　本錢(qián)、用度與相應的本錢(qián)動(dòng)因相匹配，使本錢(qián)與用度的支出更加公道，財務(wù)部分監視與信息稽核更加有依據，同時(shí)也減少了財務(wù)部分與業(yè)務(wù)部分之間的矛盾；　　預算為企業(yè)績(jì)效考核提供了依據，有利于建立公平公道的績(jì)效考核和薪酬體系�！　�三、財務(wù)核算體系　�。ㄒ唬┐嬖诘摹　�1、重復性勞動(dòng)過(guò)多，相關(guān)環(huán)節冗余；　　2、數據缺乏共享，部分與部分、企業(yè)與企業(yè)間出現信息孤島；　　3、相關(guān)科目等設置缺乏同一性，數據統計分析難度大；　　4、信息傳遞的時(shí)效性差、本錢(qián)高�！　。ǘ�）改善方向　　公司財務(wù)核算工作需要適應企業(yè)生產(chǎn)規模的，需要有效地治理事業(yè)部，需要及時(shí)地服務(wù)決策進(jìn)步企業(yè)的競爭能力等，通過(guò)對治理需求分析可以明確北標的財務(wù)核算體系需要改善的方向主要有：　　1、實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)數據的共享，減少數據的手工重復處理，打破信息孤島；　　2、建立高效率的集中式治理體系，加強對事業(yè)部的監管，避免出現權利真空；　　3、財務(wù)與業(yè)務(wù)處理的高度協(xié)同，實(shí)現企業(yè)物流與價(jià)值流的同步；　　4、強化財務(wù)的治理能力，解放單一的核算工作，增強財務(wù)決策能力�！　�四、財務(wù)報表體系　　企業(yè)的高級治理職員直接得到一手信息的機會(huì )很少，必須通過(guò)報告系統得到經(jīng)過(guò)整理、分析的信息。企業(yè)的報表分為對外報送的，以核算信息為主的財務(wù)報表和報送治理層的，以經(jīng)營(yíng)治理信息為主的治理報表。很多情況下，企業(yè)將二者等同，依靠核算口徑的財務(wù)報表獲取治理信息。固然有治理口徑的報表，但是過(guò)多的信息以控制為主，沒(méi)有融進(jìn)非財務(wù)的信息，而且治理報表的結構、信息回集的口徑、報送的頻率等與治理決策的要求相距較遠，因而不能有效支持決策�！　。ㄒ唬┐嬖诘念}目　　1、外部報表受到有關(guān)準則的約束，其提供的信息與公司治理層所需要的治理信息存在口徑上的差異；　　2、沒(méi)有治理口徑的報表，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只能從財務(wù)會(huì )計報表中獲取決策支持的信息，導致決策的偏差；　　3、沒(méi)有例行的、常規的報告體系，決策者在感到需要某方面信息時(shí)才要求有關(guān)部分提供，這種完全隨機的、非規范性的報表提供信息的方式難以保證信息的正確性和一致性；　　4、各部分形成重復或價(jià)值不大的治理信息，同時(shí)一些有價(jià)值的治理信息沉積在基層，未反饋到?jīng)Q策層，造成治理信息資源的浪費；　　5、由于沒(méi)有治理口徑的報表，各級治理者只能從財務(wù)核算口徑汲取治理信息，很多情況下，高層治理者和中層治理者獲取的信息幾乎是相同的，缺乏對經(jīng)營(yíng)的指導作用�！　。ǘ�）改善方向　　1、基于企業(yè)的治理會(huì )計，以毛利貢獻式損益表為核心的治理報表體系；　　2、圍繞損益表逐漸向外延展至各項變動(dòng)本錢(qián)、變動(dòng)用度、銷(xiāo)售用度治理與分析、貢獻毛利損益分析、生產(chǎn)治理與分析、庫存治理分析等相互關(guān)聯(lián)，渾然一體的治理報表體系；　　3、建立起以滿(mǎn)足治理需求為口徑的、分級次、分種別、融進(jìn)非財務(wù)信息的整個(gè)報表體系；　　4、治理層能夠及時(shí)獲取經(jīng)過(guò)加工、分析、整理、有價(jià)值的治理信息，有效支持治理決策；　　5、報表報送具有性，及時(shí)性、全面性和針對性；　　6、各級治理層只得到和自己相關(guān)的信息，過(guò)濾掉不相關(guān)的信息，避免混亂、節省時(shí)間、進(jìn)步治理效率。

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