成本管理與控制論文（實(shí)用）
在日常學(xué)習和工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。你知道論文怎樣才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編整理的成本管理與控制論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
成本管理與控制論文1
摘要：在進(jìn)行房屋建筑工程施工的過(guò)程中，成本管理和控制是其中的重要組成內容，并且直接影響了整個(gè)項目的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)必須要不斷的提高自身的成本控制能力，以嚴格的成本控制意識來(lái)開(kāi)展項目成本管理工作，有效的保證整體工程項目的經(jīng)濟性。本文對于現階段房屋建筑工程施工管理中的成本控制的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析與探討。
關(guān)鍵詞：房屋建筑工程；施工管理；成本控制
前言：
隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的不斷開(kāi)放化，建筑行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈。同時(shí)伴隨技術(shù)水平的不斷發(fā)展和信息透明化，依靠關(guān)系和技術(shù)門(mén)檻、信息非對稱(chēng)運作模式等賺錢(qián)的機會(huì )已經(jīng)越來(lái)越少，房屋建筑企業(yè)市場(chǎng)競爭壓力也越來(lái)越大；因此加強房屋建筑項目的成本控制是非常有必要的。另外，當前我國在房屋建筑項目成本控制方面的認識還不夠全面，尤其是在該行業(yè)的項目管理的總體水平并不是很高，當前還是停留在比較粗放、簡(jiǎn)單的管理方法和方式上。在此背景下非常有必要對房屋建筑項目的成本管理進(jìn)行探究。
一、成本控制對于房屋建筑工程項目的重要意義
首先，成本控制工作是項目管理中對于施工過(guò)程成本直接控制的重要環(huán)節，并且可以對于工程的整體質(zhì)量水平進(jìn)行保障。通過(guò)對整體施工成本的合理控制，實(shí)現了投資的節約，減少機械設備的多余利用，減少材料額外消耗，有效的實(shí)現了施工現場(chǎng)的文明施工，提高整體工程項目的管理水平。
其次，科學(xué)的成本控制工作可以保證整體項目的經(jīng)濟效益。眾所周知，建筑工程項目屬于復雜的長(cháng)周期工程，其本身具有較強的生產(chǎn)流動(dòng)性的特點(diǎn)。在施工的過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)的成本控制，可以有效的對預算、招投標等環(huán)節進(jìn)行控制，保證了工程施工合同的合理性，提高整體項目完成的效果。針對于施工周期較長(cháng)的特點(diǎn)，通過(guò)良好的成本控制，可以將人工費用、材料費用等的變化進(jìn)行合理的控制，嚴格按照合同執行施工，動(dòng)態(tài)的開(kāi)展成本管理工作。
最后，成本控制對于企業(yè)實(shí)現自身發(fā)展戰略有著(zhù)重要的聯(lián)系。在企業(yè)的`發(fā)展過(guò)程中，激烈的市場(chǎng)競爭對于企業(yè)的發(fā)展影響十分深刻，企業(yè)的自身發(fā)展戰略也要不斷地進(jìn)行調整。施工過(guò)程的成本控制可以有效的提高企業(yè)的資金使用效率，提高投資管理水平，讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效的保障，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展戰略實(shí)現保駕護航。
二.房屋建筑工程項目成本管理現狀及存在的問(wèn)題
通過(guò)對房屋建筑工程項目進(jìn)行成本分析發(fā)現該項目存在成本超支問(wèn)題，為了深入探究項目施工成本過(guò)程中存在的問(wèn)題，本文采用實(shí)際調研分析以及對現場(chǎng)的工作人員進(jìn)行訪(fǎng)談發(fā)現該房屋建筑項目在成本管理方面，成本管理意識薄弱、缺乏有效的成本計劃、相關(guān)成本管控措施落實(shí)不到位等，具體如下所示：
2.1成本管理意識較弱
房屋建筑工程項目在項目的前期缺乏詳細系統項目成本計劃，且沒(méi)有建立完善的成本管理機制。在項目成本管理過(guò)程中，部門(mén)與企業(yè)之間職責分工不明確，致使成本控制相對困難。項目部工作人員責任落實(shí)不到位，相關(guān)的成本控制環(huán)節缺失，很難做到從具體施工環(huán)節上有層次的核算及把控。
2.2相關(guān)人員責任心不強
現實(shí)中發(fā)現很多并非具備專(zhuān)業(yè)管理知識水平的人員也擔任項目經(jīng)理，公司沒(méi)有成熟的流程和制度，那么這些人員的能力和水平比較難以得到發(fā)揮。往往這些具備施工管理和施工經(jīng)驗的人員對項目成本管理和項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制認識不足；文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高，成本管理能力有限，同時(shí)有理論的大學(xué)生缺乏具體的施工現實(shí)經(jīng)驗，所以具有專(zhuān)業(yè)知識和豐富管理經(jīng)驗的人才相對缺乏。
2.3材料成本控制難
材料成本在項目施工成本中占有很大比例，因此對于材料成本的控制，起到很關(guān)鍵的作用。雖然企業(yè)建立了相對完善的工程材料管理的制度，然而在施工的時(shí)候也無(wú)法按部就班，這樣就會(huì )使得工程材料入出庫記錄不全，有的材料無(wú)法被充分使用，這就造成了材料的浪費。
三、房屋建筑項目加強成本控制的思路
工程項目的管理需要全新全面的成本管理觀(guān)念，將管理目標化，采用系統的概念，將全體的人員和各個(gè)層次部門(mén)組織起來(lái)。以工程項目成本和生產(chǎn)為中心，建立相關(guān)的保證體系，并且根據成本的目標，通過(guò)對信息系統的管理，從而管理各項成本工作，實(shí)現成本最低和利益最高化。尤其是實(shí)行各種項目管理的責任之后，各個(gè)部門(mén)就應當在施工的過(guò)程中進(jìn)行各種預算工作，使得所有的運轉都按照既定的目標展開(kāi)，這樣成本才能控制到預定范圍內。建設項目管理者應該要有自己的前期投入規劃和時(shí)間進(jìn)程規劃，按照前期投入的多少規定時(shí)間進(jìn)度，設定計劃，只有按照計劃實(shí)行項目工程，才能保證建設項目準確按時(shí)的完工。在每個(gè)計劃完成期限中，要安排專(zhuān)門(mén)的負責人員對計劃中出現的問(wèn)題進(jìn)行解決和處理。如果處理的好，負責人應該受到相應的獎勵，如果處理不好，接受相應的懲罰也是有必要的。在該計劃完成之后，再進(jìn)行下一階段的計劃。
四、房屋建筑項目加強成本控制的措施
4.1 建立健全的施工成本控制體系
施工單位在施工的過(guò)程中，對前期投入的計算要十分準確。只有將前期投入的金額規劃在合理的范圍內，才能在較低的成本下完成高質(zhì)量的工程。為了讓預算達到標準的范圍，施工單位需要建立完善的管理體系和職工績(jì)效評估方法。讓工程有計劃有進(jìn)度的實(shí)行，讓員工有制度有規范的工作。
4.2 推行成本核算
前期投入的預算范圍是非常廣泛的，施工單位在進(jìn)行前期預算的規劃過(guò)程中，要將預算的各個(gè)方面都考慮在內。根據每個(gè)小項目的投入成本，來(lái)進(jìn)行最終整個(gè)工程成本的核算。這樣計算出來(lái)的成本才是最為合理的，另外，項目單位內部的成本計量體系要十分的科學(xué)和合理，要對內部員工的成本意識進(jìn)行深化和灌輸。項目單位整體的成本意識增強了，企業(yè)的利潤才會(huì )有保障。
4.3 通過(guò)技術(shù)措施來(lái)加強成本控制
一般情況下，合理運用科學(xué)技術(shù)，就能在很大程度上降低相關(guān)項目的成本�？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是最佳降低成本的途徑。通過(guò)技術(shù)的應用，就會(huì )提高整個(gè)工程的運行效率，成本自然就會(huì )下降。
�。�1）運用相關(guān)先進(jìn)技術(shù)對施工單位的管理體系進(jìn)行改革，也會(huì )轉嫁施工過(guò)程中的風(fēng)險，風(fēng)險降低了，利潤就會(huì )有所上升。
�。�2）施工單位需要運用現存的技術(shù)進(jìn)行相關(guān)的創(chuàng )新，有所創(chuàng )新才能有所收獲。如果只依靠現在的技術(shù)進(jìn)行建設，那么很快就會(huì )處在被淘汰的邊緣上，成本也不能達到預想的效果。
4.4 采用工程經(jīng)濟措施來(lái)加強成本控制
施工單位負責整個(gè)工程的建造實(shí)施，在具體實(shí)施的過(guò)程中，只有將每一個(gè)小的建設項目，進(jìn)行科學(xué)合理的成本規劃后，達到的最終施工方案才是最優(yōu)的。方案只能作為前期的參考，并不能保證施工項目在真正實(shí)施的過(guò)程中的投入就是這些，因此，還要通過(guò)施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟指標來(lái)分析，優(yōu)化方案，以實(shí)現成本控制目標。
�。�1）運用工程經(jīng)濟分析來(lái)實(shí)現施工方案最優(yōu)化選擇。即通過(guò)相關(guān)的技術(shù)指標和經(jīng)濟評價(jià)指標對施工技術(shù)與方法、相關(guān)施工機械、施工中采用的新工藝、新技術(shù)等進(jìn)行評價(jià)選擇。從而選擇最優(yōu)的、質(zhì)量符合標準、經(jīng)濟合理的施工工藝方案，以此達到目標效果的同時(shí)，有效的降低施工成本。
�。�2）通過(guò)對施工過(guò)程的費用進(jìn)行分析來(lái)實(shí)現成本控制。首先要對成本相關(guān)信息進(jìn)行系統的收集和整理，然后通過(guò)對施工過(guò)程的費用分析來(lái)發(fā)現成本偏差，并及時(shí)采取糾偏措施，從而實(shí)現施工成本的有效控制。
結語(yǔ)
本文根據房屋建筑項目的特點(diǎn)并結合實(shí)際情況對房屋建筑成本管理進(jìn)行探究；發(fā)現當前房屋建筑項目在成本管理環(huán)節、成本控制工具以及成本計劃等方面做的不夠好，切實(shí)需要通過(guò)建立健全成本管理體系、加強成本核算、優(yōu)化施工方案等措施來(lái)對房屋建筑項目進(jìn)行嚴格的成本把控，從而有效的提高房屋建筑質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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成本管理與控制論文2
前言
地質(zhì)勘查工作是一個(gè)投資風(fēng)險比擬大、投資報答率極低的消費行業(yè)，也能夠說(shuō)，地質(zhì)勘查施工項目的投入與產(chǎn)出是毫無(wú)規律可言的。因而，在展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目的過(guò)程中，如何對地勘項目的消費成本進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制是一件關(guān)系地勘單位生存與開(kāi)展的重要工作。只要注重增強地勘單位的科學(xué)化管理程度，運用現代化經(jīng)濟管理手腕優(yōu)化項目管理成本、樹(shù)立成本控制體系，才干提升在同行業(yè)內的市場(chǎng)競爭力。
一、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的原則剖析
地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制的目的，就是要降低地勘單位的作業(yè)成本、增加收益結余，以此參與劇烈的市場(chǎng)競爭、尋求生存開(kāi)展。為到達這一目的，在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本管理與控制工作的過(guò)程中，首先需求遵照一定原則。假如不遵照相關(guān)原則，那么地質(zhì)勘查工作的展開(kāi)將會(huì )失去均衡，更無(wú)虧損可言。
（一）成本最低化準繩
成本最低化準繩是首先需求遵照的原則。什么是成本最低化準繩呢？就是在對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，需求采取一切合法的、契合規則的措施去降低地質(zhì)勘查工程的成本,這就是所謂的成本最低化準繩。地質(zhì)勘查施工項目工作的展開(kāi)是一項投資比擬高的項目，在進(jìn)行成本管理與控制工作的過(guò)程中，必需要對總體的成本進(jìn)行有效的控制與管理，因而，制定了地質(zhì)勘查施工項目成本控制與管理的最低化準繩，目的就是盡可能的降低這項工作展開(kāi)所需求的成本，并且對整體工作的收益進(jìn)行調控。
（二）全面控制成本準繩
全面控制成本準繩也是在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本控制與管理的過(guò)程中需求遵照的原則之一。全面控制成本準繩包含有兩方面的內容：一方面是指對施工過(guò)程的全面控制與管理。從地質(zhì)勘查施工項目的前期預算到施工過(guò)程中的種種特殊狀況，以及對地質(zhì)勘查施工項目的后期總結都需求進(jìn)行全面的成本控制與管理；另一方面是指對人的全面管理。在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本控制與管理的過(guò)程中，上到地勘單位的高層管理人員，下到執行任務(wù)的工程技術(shù)員工，都需求參入全面的成本控制與管理。
（三）動(dòng)態(tài)控制準繩
動(dòng)態(tài)控制準繩也是展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的主要準繩之一。在對這項工作的成本進(jìn)行管理與控制的過(guò)程中，由于地質(zhì)勘查施工項目存在的不肯定要素過(guò)多，以及施工條件比擬惡劣，使得地質(zhì)勘查施工項目的成本在施工過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生相應的動(dòng)態(tài)變化。所謂的動(dòng)態(tài)控制準繩指的就是對地質(zhì)勘查施工項目施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行合理控制，使地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動(dòng)搖，從而使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會(huì )發(fā)作較大的變化。
二、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的問(wèn)題剖析
由于地質(zhì)勘查行業(yè)過(guò)去長(cháng)期處于方案經(jīng)濟體制下，構成了以完成消費任務(wù)為主要目的的消費導向觀(guān)，市場(chǎng)競爭認識不強、缺乏成本管理觀(guān)念，在地質(zhì)勘查施工項目成本管理過(guò)程中存在諸多問(wèn)題。
（一）過(guò)去方案經(jīng)濟體制詬病，地勘單位市場(chǎng)認識不強
不斷以來(lái),地質(zhì)勘查單位都是全額或差額撥款的事業(yè)單位性質(zhì)，其消費運營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)費來(lái)源主要依托財政統一布置和劃撥，市場(chǎng)化水平較低，競爭認識不強。固然近年來(lái)，地質(zhì)勘查單位逐漸完成了事業(yè)單位分類(lèi)變革，積極追求市場(chǎng)開(kāi)展，但多年在方案經(jīng)濟體制下地勘單位曾經(jīng)構成了慣性思想,運營(yíng)管理形式更注重以消費為導向，以按期完成消費任務(wù)為主要目的，較少思索消費運營(yíng)成本和剩余價(jià)值的幾。
（二）管理層學(xué)問(wèn)構造單一，成本管理與控制的認識較低
對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行有效的管理與控制，能夠很大水平的降低地勘單位的投資風(fēng)險，并且有助于運營(yíng)管理過(guò)程中的法律風(fēng)險躲避。地質(zhì)勘查施工單位的成本管理與控制要從管理層做起，從成本管理的角度動(dòng)身，樹(shù)立一套成本管理的鼓勵和約束機制。但是，在實(shí)踐消費運營(yíng)過(guò)程中，地勘單位的高層管理人員大多數是從消費一線(xiàn)的工程技術(shù)人員生長(cháng)起來(lái)的，而非經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)出身，對財務(wù)學(xué)問(wèn)的`理解較少，因而，管理層對項目成本支出的控制認識較低，使得這項工作的展開(kāi)存在很大破綻與問(wèn)題。
（三）義務(wù)不清工作脫節，成本管理與控制的執行力偏低
普通地勘單位只是簡(jiǎn)單地把項目成本管理工作交給單位的財務(wù)部門(mén)去擔任，更多地關(guān)注于項目完成后的“事后核算”，而疏忽了“事前方案”和“事中控制”。固然在項目施行過(guò)程中都配有預算員、核算員，但關(guān)于成本管理與控制工作沒(méi)有明白的義務(wù)劃分和績(jì)效考核，招致義務(wù)不清，工作推諉，財務(wù)、企管、方案等部門(mén)工作脫節，使得項目成本管理與控制工作只是一個(gè)話(huà)題，沒(méi)有得到足夠注重，成本管理與控制的執行力度偏低。
（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系
管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系，也是展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的主要問(wèn)題之一。由于過(guò)去方案經(jīng)濟體制等歷史緣由，大多數地勘單位多年來(lái)構成了以消費為導向的運營(yíng)管理形式，在實(shí)踐消費過(guò)程中，很多運營(yíng)管理制度形同虛設，不注重成本管理理論研討，成本管理與控制的尺度因人而定，項目管理工作太過(guò)隨意，缺乏健全的成本管理與控制體系。但是完善的管理制度是展開(kāi)成本管理與控制工作的有效保證。假如在展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就好像人短少了大腦，工作將無(wú)法正常運轉與展開(kāi)。
三、更好的展開(kāi)成本管理與控制工作的幾點(diǎn)倡議
（一）加大宣傳倡導，強化全員成本認識
增強地質(zhì)勘查項目成本管理與控制工作的最終目的，是為地勘單位發(fā)明更多的剩余價(jià)值，提升市場(chǎng)競爭力。但是，地勘單位注重質(zhì)量管理、提升成本認識，不是個(gè)別管理人員或某個(gè)項目部的行為，這項工作需求全員參與。要從單位久遠開(kāi)展的戰略高度，鼎力倡導成本管理觀(guān)念，經(jīng)過(guò)展開(kāi)業(yè)務(wù)培訓、完善管理制度、制定績(jì)效考核目的等，在地勘單位營(yíng)造一個(gè)良好的內部開(kāi)展環(huán)境。將成本認識融入到地勘企業(yè)的內在文化建立中，逐步成為全體職工的盲目認識，構成全員參與的共識。
（二）完善管理制度，樹(shù)立成本管理與控制體系
地勘單位樹(shù)立完善的管理制度，能夠為地勘項目施行過(guò)程中的成本管理與控制工作的順利展開(kāi)提供相關(guān)根據，確保各個(gè)環(huán)節有效運轉。但是，制定一套完善的地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制體系是一件十分艱難的事情，由于地質(zhì)勘查施工項目在展開(kāi)的過(guò)程中，由于受自然環(huán)境等施工條件的影響，會(huì )招致呈現許多不可預測的要素，這會(huì )在很大水平上考驗管理制度的可行性。詳細能夠從以下幾方面動(dòng)手：一是需求對地質(zhì)勘查施工項目的全過(guò)程具有一個(gè)細致、全面地理解，為各環(huán)節制度的制定提供一定的根底信息；二是需求對以往地質(zhì)勘查施工項目中有關(guān)成本管理與控制工作的展開(kāi)狀況進(jìn)行認真梳理、剖析和總結，找出存在問(wèn)題的本源；三是理解地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作規劃，制度的制定需求與地勘單位的久遠規劃相匹配；最后，就是制定并完善相關(guān)管理制度，建成成本管理與控制體系。特別留意的是，管理制度在執行過(guò)程中，應該依據實(shí)踐狀況進(jìn)行必要的調整、補充、修正與完善，從而使得管理制度更好地效勞于地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的展開(kāi)。
（三）嚴厲過(guò)程控制，注重質(zhì)量管理
如前所述，由于地質(zhì)勘查項目施工過(guò)程中存在的不肯定要素較多，使得施工項目的成本在實(shí)踐發(fā)作過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生相應的動(dòng)態(tài)變化，展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作要遵照動(dòng)態(tài)控制準繩，嚴厲過(guò)程控制，把握每一個(gè)環(huán)節的施工質(zhì)量。完成一項地質(zhì)勘查施工項目，所觸及的消費工種和部門(mén)眾多，這需求各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的諧和配合，丈量、物探、化探、槽探、鉆探、地質(zhì)、化驗剖析等，每個(gè)環(huán)節的消費數據都會(huì )影響整個(gè)項目的施工質(zhì)量。因而，在地勘項目施工過(guò)程中，要對照項目成本管理與控制體系的各項管理制度和考核規范，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監測，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，把地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動(dòng)搖，使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會(huì )發(fā)作較大的變化。
（四）強化義務(wù)落實(shí)，樹(shù)立監視檢查機制
只要增強項目成本管理與控制工作的執行力度，才干確保此項工作獲得實(shí)效，詳細能夠從以下兩方面提升項目成本管理與控制工作的執行力度。一方面，需求樹(shù)立特地的項目成本管理與控制工作的組織機構，層層落實(shí)消費管理義務(wù)，將成本管理與控制工作詳細化、目的化、義務(wù)化。每一環(huán)節都落實(shí)到詳細義務(wù)人，將成本控制與績(jì)效考核掛鉤，不只能夠調動(dòng)職工的工作熱情，還能大大提升項目成本管理與控制工作的執行力度。另一方面，需求樹(shù)立相應的監視檢查機構，對項目成本管理與控制工作的展開(kāi)效果進(jìn)行全面的、細致的審核，找收工作展開(kāi)過(guò)程中的優(yōu)勢與缺乏，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)改良，全面增強成本管理與控制工作的執行力度，保證地質(zhì)勘查項目的順利完成。結語(yǔ)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制，關(guān)于整個(gè)地質(zhì)勘查施工項目的展開(kāi)都起著(zhù)至關(guān)重要的作用。能夠說(shuō)它在某種水平上影響著(zhù)地質(zhì)勘查施工項目的最終成果與收益。因而，地勘單位對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行管理與控制是一項十分重要的工作。固然現階段各地勘單位關(guān)于展開(kāi)項目成本管理與控制工作的認識水平還不是很高，在展開(kāi)過(guò)程中還存在著(zhù)諸多問(wèn)題，但隨著(zhù)地勘經(jīng)濟管理理念的逐步成熟，這項工作的展開(kāi)將會(huì )愈加的順利，獲得更高的效果。
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成本管理與控制論文3
摘要：我國經(jīng)濟建設的發(fā)展推動(dòng)了自然環(huán)境保護的步伐，尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟體制取代了計劃經(jīng)濟體制之后，全國各地的園林綠化施工建設的發(fā)展更是突飛猛進(jìn)，為我國生態(tài)環(huán)境的保護起到了不可忽視的作用，為了進(jìn)一步保證了生態(tài)環(huán)境的平衡，使其與經(jīng)濟發(fā)展同步。
關(guān)鍵詞：園林綠化；施工進(jìn)度；管理；成本控制；問(wèn)題；探討
1施工進(jìn)度管理中加強成本控制的主要內容
1.1進(jìn)行園林綠化施工進(jìn)度管理的必要性
隨著(zhù)我國的改革開(kāi)發(fā)與世界世貿組織的加入，使我國經(jīng)濟建設的腳步越邁越大，經(jīng)濟增長(cháng)的速度越來(lái)越快，給我國的社會(huì )主義建設帶來(lái)巨大好處的同時(shí)，也在一定程度上影響了自然環(huán)境，造成一些地區生態(tài)環(huán)境被嚴重破壞，而且有關(guān)部門(mén)對這種現象也不加重視，甚至還存在著(zhù)為了加大生產(chǎn)而進(jìn)行嚴重的破壞環(huán)境現象，造成我國的生態(tài)環(huán)境失衡，生態(tài)問(wèn)題惡化，再加上被屢遭破壞的植被也不能得到及時(shí)的補充，令生態(tài)環(huán)境問(wèn)題形成惡性循環(huán)，雖然我國政府部分對綠化建設投資的力度不斷的加大，但如果沒(méi)有合理的施工進(jìn)度管理，只能使資金形成嚴重的浪費，使經(jīng)濟發(fā)展得不償失，基于以上種種，對園林綠化建設提出了迫切的要求。
1.2加強進(jìn)度管理及成本控制的主要內容
首先，要設定具體的施工進(jìn)度方案管理，只有保證方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的內容除了包括土方工程建設之外，重點(diǎn)對園林的綠化進(jìn)度進(jìn)行設計與管理，而目前我國所進(jìn)行的園林建設大都是幾項工程同時(shí)進(jìn)行的，這就需要做好協(xié)調與規劃、協(xié)調與溝通，這樣才能保證工程進(jìn)行的和諧進(jìn)行，達到園林綠化的最佳化。其次，要做好施工進(jìn)度管理的具體規劃與協(xié)調工作，這樣才能使資金的使用達到最大化，根據施工方案，把工程的各項任務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的布置與安排，比如說(shuō)對于苗木的種植，為了保證其成活率，苗森種植的進(jìn)度是一刻也不能耽誤的，必須要做到隨到隨種，要想達到各項工程進(jìn)度管理的有序化，就必須做到對工程項目的詳細了解，做到工程安排的合理性，保證各項設備、設施的提前到位，為園林綠化施工進(jìn)度節約時(shí)間，節約成本，保證質(zhì)量。最后，做好各項工作以及各個(gè)建設部門(mén)之間的有效協(xié)調也是整個(gè)施工進(jìn)度管理的重中之重，以防在施工過(guò)程中有些部門(mén)故意磨洋工，造成資金的無(wú)形浪費，或者遇到圖紙等等不清楚的地方，也不進(jìn)行及時(shí)的溝通，而使工程不能到期完成，綠化工作做不到位，不僅使施工成本不受控，更直接影響到生態(tài)的保護與經(jīng)濟的進(jìn)步。
1.3用施工進(jìn)度管理制度體系來(lái)進(jìn)行成本控制
之所以大多數人們都沒(méi)有對生態(tài)環(huán)境的建設與保護形成正確的觀(guān)念，究其根本原因就是其管理機構沒(méi)有建立健全一套完整的管理體系，對于生態(tài)環(huán)境失衡問(wèn)題沒(méi)有相關(guān)的文件或完善的法律制度進(jìn)行管理，造成很多的生態(tài)問(wèn)題得到不到有效的管制，也調動(dòng)不起來(lái)工作人員的積極性和主動(dòng)性，這種情況下，即使政府對林業(yè)建設方面的投入力度再大，人們看不到努力的結果，也會(huì )形成消極心理，造成成本增加。所以，根據施工進(jìn)度的需要，進(jìn)行各項制度的合理編制，做到理論聯(lián)系實(shí)際，把工程的各個(gè)項目都能用制度進(jìn)行約束和考核，是保證施工進(jìn)度管理的前提，保證資金利用最大化的根本，更是保證園林綠化效果的基礎，而且在一定程度上還可以節約施工的成本投入。
2施工進(jìn)度管理中成本控制的辦法及策略
既能進(jìn)行進(jìn)度管理的最大化，又能達到成本控制的有效化，才是園林綠化工作的最高境界，所以進(jìn)行園林綠化施工的成本控制是十分有必要的，也是進(jìn)行園林綠化工程建設的前提和基礎，更是經(jīng)濟建設與發(fā)展的需要。
2.1提高工作人員的綜合素質(zhì)
在進(jìn)行園林綠化施工建設中，“人”是最關(guān)鍵的因素，所以要想達到生態(tài)環(huán)境保護的實(shí)效性，就必須加強對工作人員的管理，加大對他們的學(xué)習和培訓力度，讓他們在掌握園林知識的同時(shí)，提高思想意識，讓發(fā)展性理念深入到他們的內心深入，讓他們把我國的'生態(tài)環(huán)境保護問(wèn)題當作自己的責任去治理，另外，還要運用各種激勵的手段來(lái)提高工作人員的工作積極性，激發(fā)起他們對環(huán)境保護問(wèn)題的主動(dòng)性，對一些科技創(chuàng )新工作進(jìn)行深入的研究，實(shí)現人與自然的融洽相處，實(shí)現自然與經(jīng)濟的和諧統一。另外，作為管理工作人員一定要加強施工成本控制管理的核算工作，做到資金的合理分配和使用，使園林綠化工作得以順利的實(shí)施，推動(dòng)我國經(jīng)濟建設的發(fā)展。
2.2提高工程建設效率
在進(jìn)行園林綠化施工過(guò)程中對于各項工作的進(jìn)度安排及施工過(guò)程進(jìn)行合理的管控是十分有必要的，也是進(jìn)行成本節約的最有效的方法之一，只有調動(dòng)起廣大工作人員的工作積極性，把各項工作做到高質(zhì)量、高品味、高進(jìn)度，才能保證成本控制的有效性，也才能讓項目管理成本得到合理的壓縮及管控，達到節約、節儉的目的。
2.3機械設備、苗木種植等的合理安排
園林綠化工程也是一項比較大的工程建設項目，尤其在進(jìn)行土方建設中，肯定會(huì )需要一些大型的機械設備輔助，這就需要在施工管理方案中進(jìn)行明確的規定，并按照工程的進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)的配備，防止延誤工期。另外，對于園林綠化所需的苗木、植被等等，盡可能的就地取材，一方面可以節約運輸費用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以節約一些苗木采購的費用。
3結束語(yǔ)
總而言之，園林綠化工程建設已經(jīng)越來(lái)越受到人們的關(guān)注和重視，更是我國經(jīng)濟飛速發(fā)展時(shí)期的一項重要工作，只要加強施工進(jìn)度的規劃與調控管理工作，做好成本控制，就一定能滿(mǎn)足我國經(jīng)濟建設的需要，滿(mǎn)足人們現代化生活的需求，給人們一片碧水藍天。
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成本管理與控制論文4
國內私企建設方一般以“確保工程質(zhì)量，節約項目造價(jià)，確保項目利益的最大化”為目標的。其項目成本管理與控制，大體可分為“方案階段、合同階段、施工階段、結算階段”這四個(gè)基本階段。
一、方案階段：
此處所說(shuō)的“方案階段”實(shí)際是包含了“前期市場(chǎng)調研→方案論證與確認→施工圖設計”的整個(gè)圖紙形成的全過(guò)程。這也是建設方項目成本管理與控制的核心階段。
1.1前期市場(chǎng)調研階段：
在這一階段，建設方應根據政府土地的規劃，在方案論證前期進(jìn)行充分、嚴謹的市場(chǎng)調研，制定出精確的項目市場(chǎng)定位標準，并制定一個(gè)項目總成本計劃的目標值及銷(xiāo)售單價(jià)目標值，且要嚴格執行計劃目標成本值輕易不變的原則，不能隨意更改計劃目標成本值，因為策劃階段對于工程本身的每一個(gè)決策都會(huì )直接影響到計劃值的改變，從而影響到項目的總計劃成本。因為最終的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是決定項目成功與否的關(guān)鍵，也是公司盈利與否的關(guān)鍵所在。
項目的前期市場(chǎng)調研必須充分、嚴謹。要根據國內大的經(jīng)濟形勢、整個(gè)行業(yè)的景氣程度、項目周邊的市場(chǎng)環(huán)境、地區內的供求關(guān)系、企業(yè)的財務(wù)承受能力和市場(chǎng)的購買(mǎi)力及對市場(chǎng)環(huán)境做出充分預估后來(lái)確定項目的銷(xiāo)售基價(jià)和工程的總成本控制目標。由項目的總成本控制目標來(lái)確定項目的自身定位，如建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度。
1.2方案論證與確認階段：
此階段要根據前期市場(chǎng)調研階段的成果，來(lái)確定項目的市場(chǎng)定位標準，并細化確定好的項目的.總成本控制目標及建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度來(lái)細化建筑成本，如建筑(結構、水電、暖通)成本、綠化配套成本等。
1.3施工圖設計階段：
此階段是項目成本目標的落實(shí)階段，此階段是主要根據論證階段確定的項目細化成本目標，來(lái)落實(shí)項目本身的結構形式、外立面風(fēng)格及材料的選用、項目綠化配套的標準等。
二、合同階段
此處所說(shuō)的“合同階段”實(shí)際是包含了“項目招投標→合同細節條款磋商→合同訂立”的全過(guò)程。按照國內私企通行做法，合同按形式可劃分為“固定總價(jià)合同、固定綜合單價(jià)合同、工程量清單合同、成本加酬金合同等”，其具體的合同形式按照項目的類(lèi)型、大小、難易程度可選擇不同的合同形式。如：“小型鋼結構”這些零星的項目較小、工藝工序簡(jiǎn)單、前期能精準測算工程量且后期可預見(jiàn)變更量很小甚至沒(méi)有的工程項目，適宜選用固定總價(jià)包死的合同形式以減少建設方后期結算的工作量;而那些項目較大、工藝工序復雜、前期不能能精準測算工程量的工程項目，國內的通行做法一般都采用固定綜合單價(jià)合同的合同形式，如建筑工程合同。
2.1招投標階段、合同條款磋商及合同訂立階段：
這三個(gè)階段是實(shí)施過(guò)程中是相互分開(kāi)的，但在執行過(guò)程中又存在前因后果、前鋪墊后執行的關(guān)系，因此本人在此處合并闡述。
在招標階段，由于國內施工單位資質(zhì)的局限性，很難做到“工程總承包”的模式，但正在向這一趨勢發(fā)展。因此就目前而言，國內建設方還是普遍采用的是分項工程分類(lèi)發(fā)包的形式進(jìn)行招標的，這就需要建設方在起草招標文件時(shí)必須確定好招標范圍。
三、施工階段
施工階段是包含了項目開(kāi)工到項目交付小業(yè)主的全過(guò)程，是項目成本的實(shí)施與落實(shí)階段，此階段的控制重點(diǎn)在于工程量的確認、具體調價(jià)材料價(jià)格的確認及工程質(zhì)量的控制。
3.1 具體工程量的確認
在施工階段，建設方要及時(shí)對變更工程量進(jìn)行雙方或者三方(建設方、施工方、監理方)確認，為工程結算預備書(shū)面手續，做到有備無(wú)患，避免結算時(shí)相互扯皮。不管項目各方的現場(chǎng)人員如何流動(dòng)，都不影響工程結算。
建設方在工程施工過(guò)程中，還應對工程結算時(shí)易引起爭議的隱蔽工程，采用“過(guò)程結算法”進(jìn)行及時(shí)確認，即在隱蔽驗收時(shí)進(jìn)行施工、監理、建設方的三方確認，并用工程確認單的書(shū)面形式予以三方簽認，如：基坑的護坡形式、面積、厚度，塔吊基礎的形式，井點(diǎn)降水的數量、使用時(shí)間，地下室外墻防水涂料層的厚度等工程的工程量進(jìn)行確認，杜絕結算時(shí)的扯皮糾紛的發(fā)生。
3.2 價(jià)格調整
在施工階段，建設方要及時(shí)對相關(guān)材料的價(jià)格(合同中沒(méi)有約定價(jià)格且工程指導價(jià)中又沒(méi)有指導價(jià)的特殊材料)進(jìn)行雙方或者三方書(shū)面確認。
此階段建設方還必須按照合同約定對合同中注明的需現場(chǎng)認質(zhì)認價(jià)的材料進(jìn)行認價(jià)，認價(jià)單中必須注明是原材料單價(jià)還是含施工費、利潤、稅金等一切費用在內的固定綜合單價(jià)。
在施工階段，建設方還必須國家及省、市的政策動(dòng)向，如人工費的政策調整，建設方必須與施工方及時(shí)就人工費調整執行日期之前的已完工程量進(jìn)行書(shū)面確認，以便結算時(shí)作為人工費記取的依據。
3.3工程質(zhì)量
在項目的施工階段，建設方應該積極配合并督促好監理方、施工方控制好工程質(zhì)量。在資訊日益發(fā)達的今天，小業(yè)主的質(zhì)量維權意識越來(lái)越強，施工階段管控好工程質(zhì)量就減少了后期的質(zhì)量索賠事件的發(fā)生，也是變相的節約了工程成本。如今執行的是項目責任終生制，雖說(shuō)工程質(zhì)量引起的經(jīng)濟索賠由施工買(mǎi)單，但是遇到地皮、無(wú)賴(lài)的小業(yè)主跟建設方胡攪蠻纏，將小事擴大化宣傳，建設方必將安排人力物力去應付，建設方最終損失的是良好的社會(huì )信譽(yù)及新項目的銷(xiāo)售環(huán)境。
建設方對項目工程的現場(chǎng)管理必須進(jìn)行工程質(zhì)量的預先控制，在工程開(kāi)工前羅列出工程質(zhì)量控制的重點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)，預先編制出控制方法，力求對工程質(zhì)量的控制做到心中有底，在工程施工其間，對可能出現的工程質(zhì)量隱患在工程例會(huì )上提前將問(wèn)題提出來(lái)，協(xié)商解決辦法，提前控制工程質(zhì)量。在工程實(shí)施工程中，采取必要的管理方法和相應的獎罰措施，積極對工程進(jìn)行現場(chǎng)巡查，參與監理單位組織的隱蔽工程的驗收，提出存在問(wèn)題，并對整改結果進(jìn)行復查，力求杜絕工程質(zhì)量隱患的存在。
由于建設方與施工方在項目成本管理中的利益取向不同，建設方的利益取向是銷(xiāo)售利潤，而施工方的利益取向是項目實(shí)施成本的利潤，因此導致建設方與施工方的工程質(zhì)量管理的取向不同。施工方的項目時(shí)間跨度也只是從簽訂合同后開(kāi)始施工到工程保修期滿(mǎn)為止，法律約定的工程主體質(zhì)量責任終生制，只有在特殊情況下才會(huì )發(fā)生。我個(gè)人認為建設方的項目時(shí)間跨度是從項目立項開(kāi)始到建筑物的設計壽命到期為止，雖說(shuō)項目在保修期滿(mǎn)后由建設方、施工方移交給政府的社會(huì )維修基金，但建設方的社會(huì )信譽(yù)是貫穿項目設計壽命全周期的。
四、結算階段
關(guān)于結算合同條款的約定，詳見(jiàn)合同階段的闡述。
工程結算階段是工程成本控制的最后階段，此階段的控制重點(diǎn)在于工程量的核對與相關(guān)價(jià)格的確認建設方最好邀請獨立于標底編制單位及施工方結算編制單位以外的第三方按照合同、圖紙及變更重新計算整個(gè)項目的工程量后進(jìn)行核對審計。
如果項目體量較大且單體建筑較多，又劃分了多個(gè)標段施工，而單體建筑與單體建筑結構形式與體量相近的，建議最好邀請兩家審計單位按標段劃分進(jìn)行結算審計，這樣便于建設方進(jìn)行縱向直觀(guān)的比較，分析審計結果的差異所在，達到嚴格控制審計結果的目的。
成本管理與控制論文5
摘要：成本管理和控制，施工項目成本管理越顯重要，成本管理成為施工管理的核心內容
隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革進(jìn)一步深化,建筑施工企業(yè)己全面實(shí)行改制,企業(yè)將全面走向市場(chǎng),并在市場(chǎng)中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將使它承擔更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù),并通過(guò)對項目組織實(shí)施,由此帶來(lái)可觀(guān)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。那么實(shí)施建設好每一個(gè)施工項目,在保證質(zhì)量、安全的前提下,節約成本投入,創(chuàng )造出滿(mǎn)意的經(jīng)濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個(gè)施工項目的關(guān)鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時(shí)也是為贏(yíng)得更廣闊的市場(chǎng)提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說(shuō),施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實(shí)際上,質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等,無(wú)不與其息息相關(guān),在每一項管理內容的每一個(gè)過(guò)程中,成本都無(wú)不伸出無(wú)形的手,在制約、影響、推動(dòng)或阻滯著(zhù)各項專(zhuān)業(yè)管理活動(dòng),并且與管理的結果產(chǎn)生直接的關(guān)系。故就此,談?wù)勗谑┕み^(guò)程中如何做好施工項目成本管理和控制有其現實(shí)意義。
1、項目成本管理及控制的條件、內容
1.1項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個(gè)項目過(guò)程中可產(chǎn)生的成本費用支出,有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、實(shí)施、核算、分析等一系列的科學(xué)管理工作。故其條件應為:
1)首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層的人員必須具有經(jīng)濟觀(guān)念、效益觀(guān)念、成本觀(guān)念。其中主要是施工工期不超過(guò)合同工期,施工質(zhì)量達到合同要求,施工成本不超過(guò)中標價(jià)格。一切工作都應以此為出發(fā)點(diǎn),要具有強烈的“成本意識”。
2)確定項目成本目標和以項目經(jīng)理為首的目標控制體系。確定項目成本目標要從時(shí)間上來(lái)確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本:有事中成本目標,即勞務(wù)作業(yè)層成本目標:還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經(jīng)理部的目標成本,項目經(jīng)理部通過(guò)編制施工預算確定計劃目標成本,進(jìn)行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實(shí)到成本控制的責任者。
3)建立項目管理實(shí)施規劃制度。在接受“項目管理目標責任書(shū)”的基礎上,通過(guò)對項目管理的全面、系統、完整的策劃,形成一份規劃文件。該“實(shí)施規劃”是在開(kāi)工之前由項目經(jīng)理主持編制的,旨在指導施工項目實(shí)施階段的管理,該文件應具有較強的實(shí)施性和現實(shí)性,對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導作用。
1.2項目成本管理主要內容
內容包括:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查等。施工項目經(jīng)理部在項目施工過(guò)程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過(guò)有組織、有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實(shí)際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要六大環(huán)節,這些環(huán)節是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標:成本控制和核算為成本考核和分析提供依據:成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環(huán)節,作為下一階段預測和計劃的參考,以一個(gè)環(huán)節推動(dòng)一個(gè)環(huán)節式的方法不斷加強成本管理工作。
2、施工項目成本控制及考核
2.1采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織措施控制法
工程項目在施工過(guò)程中,影響成本的因素很多,從投標報價(jià)開(kāi)始,直到工程項目施工合同終止的全過(guò)程中,都要進(jìn)行成本控制.因此,項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者,他既要參與投標報價(jià)和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。
從技術(shù)措施來(lái)看,項目經(jīng)理部應對施工準備、施工過(guò)程和竣工驗收三個(gè)階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案,新工藝、新材料、新技術(shù)的采用,提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施,都要進(jìn)行研究比較,多方面來(lái)控制成本。
從經(jīng)濟措施來(lái)看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本,實(shí)際成本進(jìn)行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開(kāi)支,相應地建立成本責任制,落實(shí)到人,獎罰兌現與經(jīng)濟利益掛鉤。
從組織措施來(lái)看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實(shí)到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個(gè)群管成網(wǎng)、責任成線(xiàn)、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。
2.2指標偏差對比控制法
在施工過(guò)程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實(shí)際成本的狀況隨時(shí)提供情報,對發(fā)生的問(wèn)題及早發(fā)出警報,并提出改進(jìn)意見(jiàn),使施工項目嚴格地沿著(zhù)預定的計劃和成本目標前進(jìn),這種方法稱(chēng)從優(yōu)成本控制法。其過(guò)程是:
1)尋找偏差
施工項目成本指標偏差有三個(gè):計劃偏差、目標偏差和實(shí)際偏差。此三種偏差的計算如下:
實(shí)際偏差=實(shí)際成本－預算成本
計劃偏差=預算成本－計劃成本
目標偏差=實(shí)際成本－計劃成本
故在項目施工過(guò)程中,定期地計算上述三種偏差,并以目標偏差為目的進(jìn)行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點(diǎn)、不同的時(shí)間出現的差異也不完全相同。一般來(lái)說(shuō),有以下幾方面原因:
�、僭O計變更；
�、谫Y源供應；
�、蹆r(jià)格變動(dòng)；
�、墁F場(chǎng)條件；
�、輾夂驐l件；
�、薅~和預算的誤差；
�、哔|(zhì)量和安全事故。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進(jìn)行統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過(guò)成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.3成本分析考核
可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進(jìn)行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業(yè)對項目經(jīng)理部在實(shí)施該施工項目時(shí)的成本管理進(jìn)行考核,項目經(jīng)理部則對項目?jì)炔扛鲘徫患案髯鳂I(yè)隊進(jìn)行成本管理考核�？己藘热輵ㄓ媱澞繕顺杀就瓿汕闆r及成本管理工作業(yè)績(jì)。
3、現實(shí)中存在主要問(wèn)題
1)人員素質(zhì)不高
項目管理是國際上進(jìn)行建設工程項目管理的慣例,我國自上世紀80年代初引進(jìn)以來(lái)近20年的實(shí)踐中,已經(jīng)取得了豐富的經(jīng)驗并進(jìn)行了大量的創(chuàng )新,形成了一套施工項目管理理論和行之有效的科學(xué)方法,與項目管理相關(guān)的法律、法規、部門(mén)規章和標準（規范、規程）等逐步建立,并推動(dòng)施工項目管理經(jīng)驗向科學(xué)化、規范化、法規化方向發(fā)展,這樣又促進(jìn)我國的項目管理與國際同行業(yè)的項目管理接軌。但不能回避的是,建筑施工企業(yè)在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業(yè)方面的客觀(guān)因素外,企業(yè)和項目經(jīng)理部中的成本管理人員的素質(zhì)不高,沒(méi)能更好的將理論同實(shí)踐進(jìn)行有機結合是分不開(kāi)的。這是影響成本管理水平低的主要原因。
2)沒(méi)有真正將責權利落到實(shí)處。
項目管理的核心人物是項目經(jīng)理,它是管理目標的承擔者和實(shí)現者,對項目的實(shí)施進(jìn)行控制,既要對項目的成果性目標向建設單位負責,又要對項目管理的效益性目標向企業(yè)負責。這樣,若沒(méi)有具體、明確其基本責任、權限和利益,則會(huì )從根本上影響其對本施工企業(yè)和建設單位的負責。另則,由項目經(jīng)理負責領(lǐng)導下的.成員其責職和權利沒(méi)有得到落實(shí),沒(méi)有按既定的"規劃"實(shí)施,其管理程序步驟被打亂、被隨意化,使其成員責職、權利受影響,則也會(huì )從根本上影響各個(gè)目標的實(shí)現,真正挫折他們工作熱情和積極性,從而使應對項目經(jīng)理負責不能實(shí)現。這種現象,不同程度的存在于我們周?chē)鷮?shí)際工程中。
4、針對項目成本管理中存在問(wèn)題采取措施
4.1應提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)
1)由于在成本管理中,具體負責該項工作的人員,要對成本進(jìn)行預測、負責編制成本計劃,協(xié)助項目經(jīng)理制訂降低成本的措施,進(jìn)行成本控制,成本分析和核算等管理工作,這就必須要求在理論基礎知識方面要具有預測學(xué)、決策論、價(jià)值工程、管理會(huì )計及各種數學(xué)模式的經(jīng)濟管理方面的知識。只有用這些理論知識、來(lái)充實(shí)自己,才能更好地適應科學(xué)的成本管理要求,不斷提高施工項目成本管理水平。
2)不但要具有財務(wù)和管理方面的理論知識,而且也應具備一定的建筑工程方面的工藝和技術(shù)方面的知識,最好還應具有現場(chǎng)施工經(jīng)驗。只有這樣才能在施工項目成本管理活動(dòng)中,能夠依據財務(wù)成本管理文件,結合施工企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況,研究施工項目成本管理中的新方法,并通過(guò)科學(xué)的決策程序,設計出最佳的成本方案。
3)由于項目成本管理在施工項目中處于很重要的地位,這就要求具體人員不僅要不斷從各個(gè)管理部門(mén)各個(gè)工作崗位上獲取信息,并向這些部門(mén)和崗位上的人員發(fā)布相關(guān)信息,而且對重要的信息還要持續跟蹤。因此,這些人員要與企業(yè)和項目中各級人員打交道,沒(méi)有良好的公共關(guān)系和素質(zhì)是無(wú)法進(jìn)行協(xié)作和交流的。
4.2按章辦事,按項目管理規范辦事,真正落實(shí)責權利相結合原則
國家標準《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-20__)己于20__年5月1日起實(shí)施。該規范對建筑施工企業(yè)在施工項目管理方面提出相應的內容,它雖是個(gè)推薦性的國家標準,但在我國是填補建設工程領(lǐng)域空白的標準。其中對項目經(jīng)理責、權、利進(jìn)行了明確,并以此來(lái)建立有效運行的項目經(jīng)理部,這就保證項目管理規范化有序進(jìn)行。真正調動(dòng)各級管理人員積極性和工作熱情,使其工作與利益掛鉤,真正做到“人人有責可負,事事有人負責”。
綜上所述,要在施工過(guò)程中,將項目成本得到有效的管理和控制,須依據成本管理的條件、內容及采用相適應的成本控制方法,認真嚴格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作,才能真正保證有效控制好成本,并使成本投入最低化,贏(yíng)得利潤最大化,達到企業(yè)預期目標,為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間。
成本管理與控制論文6
前言
一個(gè)成功的企業(yè)要想解決市場(chǎng)競爭、業(yè)務(wù)承接問(wèn)題,獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會(huì )效益,項目成本管理控制顯得至關(guān)重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務(wù)期的始終,其中主要包含了項目前期的競標投標階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過(guò)程中整體的控制及造價(jià)結算階段。
一、投標階段成本管理控制
在投標階段通過(guò)編制施工圖預算為最終確定標價(jià)提供依據。根據勘察施工現場(chǎng)情況,技術(shù)部門(mén)應根據施工技術(shù)措施,按招標文件規定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動(dòng)率,在此階段著(zhù)重控制標書(shū)、差旅費、公關(guān)費等投標費用支出,預計包括交工后保修服務(wù)費在內,依此作為最低投標報價(jià),除經(jīng)營(yíng)戰略需要外,應及時(shí)做好各種風(fēng)險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預算的保證的前提下,提出并且執行可行性最大的工程施工方案,做到及時(shí)施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標報價(jià)時(shí)要精打細算,細化分解,做到成本心中有數,以確定企業(yè)可能的獲利空間。
二 、施工準備階段的成本管理控制
工程中標后,企業(yè)還可以根據中標價(jià)調整預算成本以確定工程項目預算,使預算成本成為項目經(jīng)理部的底線(xiàn)。當企業(yè)下達后,項目經(jīng)理部即據此編制責任成本預算,一是根據圖紙和技術(shù)資源對施工技術(shù)措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設備運行、人力資源調配等進(jìn)行分析研究,進(jìn)一步優(yōu)化施工方案,合理應用生產(chǎn)要素;二是在對當地勞動(dòng)力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上,確定勞動(dòng)定員、機械運行及材料供應流程,反復比較控制物料、機械單價(jià),結合現場(chǎng)施工條件,計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定,按照部門(mén)、施工班組以及個(gè)人分擔責任成本,為以后的成本控制做好準備。
三、施工過(guò)程階段的成本管理控制
(一)做好預控
項目部前期的準備工作應做到八個(gè)字“先算后干,心中有數”,在對工程所需的原料、施工過(guò)程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學(xué)的對工程性能的量化分析,綜合參考招標投標協(xié)議中的相關(guān)規定與施工單位自己切實(shí)的情況,標志目標成本預控計劃,參照相關(guān)規定,設定一系列的參數為紅色預警指標,制定在預期時(shí)間內達到的目標,化整為零,責任分工到個(gè)人,采取切實(shí)可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學(xué)切實(shí)的可執行性利潤范圍。
(二)做好中期控制
八個(gè)字即可歸納“邊做邊算,不斷調整”,在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發(fā)點(diǎn),切實(shí)做到控制成本,還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實(shí)際施工過(guò)程中應該從以下四個(gè)方面做到扎實(shí)控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
1、施工材料費用的管理控制限度
對于工程前期的準備工作,材料費用的預算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預算,即兩個(gè)步驟:一是工程的采購環(huán)節;二是工程的施工環(huán)節。
對于材料的采購環(huán)節,應該及時(shí)的建立與執行采購與付款業(yè)務(wù)的崗位負責制度,明確相關(guān)部門(mén)和崗位職責、權限,保證材料采購過(guò)程做到公平公正,采購員與相關(guān)的付款崗位的分離,制約以及監督,著(zhù)實(shí)做到完善采購過(guò)程,其次建立嚴格的`授權批準制度,明確審批人及其權限,把握好材料的進(jìn)貨關(guān)口,保證從廠(chǎng)家直接進(jìn)貨;對于大宗材料采購要根據材料性?xún)r(jià)比和項目實(shí)際選擇意向貨比三家方可執行;同時(shí)要建立良好的客戶(hù)關(guān)系,通過(guò)長(cháng)期穩定的材料供應商以爭取更多的價(jià)格折扣優(yōu)惠并延期付款條件,建立健全內部資源信息網(wǎng)絡(luò )和平臺,實(shí)行有效的溝通調劑。
施工環(huán)節:緊緊抓住施工預算,對施工中所耗主要材料進(jìn)行監管,項目部應做到各個(gè)分工工程相互監督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過(guò)程中材料用量的預算控制,以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時(shí), 限額領(lǐng)料配比發(fā)料,實(shí)行責任到個(gè)人, 建立適當的獎罰制度; 倡導綠色環(huán)保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用,變賣(mài)出售沖減工程成本,使材料用量與個(gè)人經(jīng)濟利益緊密相連,保證工期進(jìn)行的高效性;且在不影響施工進(jìn)度的情況下,避免資金占用影響周轉,減少資金成本。
2、人工費用控制管理工作
根據工程施工內在規律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術(shù)先進(jìn)的施工方案,平衡安排每個(gè)工程的施工進(jìn)度,依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則,確定合理的工程施工設計方案,使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置,各個(gè)施工小組有序合理的開(kāi)展各個(gè)工作。運用公開(kāi)竟標、勞務(wù)分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實(shí)專(zhuān)業(yè)的施工技術(shù)公司作為長(cháng)期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動(dòng)力資源配置、合理布置現場(chǎng),合理安排人員的進(jìn)退場(chǎng),防止產(chǎn)生窩工現象的發(fā)生;對于企業(yè)自有職工,應按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發(fā)生;雇傭的少數臨時(shí)工應定額定量用工,結合工程特點(diǎn)和工種來(lái)合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。
3、機械費用控制管理工作
和上列費用相比,機械使用費在整個(gè)工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設計時(shí),應該在滿(mǎn)足工期、質(zhì)量的前提下,做到以下幾點(diǎn):機械使用時(shí)間最短、配備機械最少、機械進(jìn)退場(chǎng)合理,切實(shí)加強設備的維護和保養,提高設備的利用率和完好率。
當工程確實(shí)需要租用其他外部機械時(shí),應做好工序銜接工作,盡量使其滿(mǎn)負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現場(chǎng)的不同工序交叉安排與合理布局等相關(guān)措施來(lái)使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓, 有利于提高工作效率,減少因操作不當帶來(lái)的損失而引起工程成本的增加。
4、間接費用的管理控制
項目部應嚴格控制其他費用的使用,減少非生產(chǎn)人員,使一人多職,增加工作時(shí)間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來(lái)使非生產(chǎn)性費用降低到最少,其他費用應該控制在項目計劃范圍以?xún)?從而更好地達到降低非生產(chǎn)性費用的目的
四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析
“事后結算,以觀(guān)后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進(jìn)展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結構為時(shí)點(diǎn),及時(shí)分析各階段具體進(jìn)行施工操作的過(guò)程成本的執行結果,分析成本的不穩定性起伏原因和產(chǎn)生的影響,如成本節約,成本超支;總結并且尋找更進(jìn)一步的實(shí)現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實(shí)施步驟,編寫(xiě)記錄成本分析得出的結論,即成本分析及盈虧預測報告,以便上層領(lǐng)導包括項目經(jīng)理在內,隨時(shí)掌握項目的成本額;避免施工過(guò)程中出現虧損現象;在工程竣工后,做好工程總成本的預算,寫(xiě)出實(shí)際可行性較大的總結匯報,提供可參考的資料。
五、完善工程結算階段的成本管理控制
竣工驗收階段要著(zhù)重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進(jìn)行清理,做到及時(shí)清退和抓緊轉移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過(guò)程中的變更情況,準備詳盡的資料,及時(shí)提出變更請求并落實(shí)專(zhuān)人負責。再次,要安排技術(shù)人員,在規定時(shí)間內提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結算工程價(jià)款總額前,預算人員必須與財會(huì )人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結算收入,完善結算程序。
在工程保修期內,項目經(jīng)理應根據實(shí)際工程質(zhì)量合理預計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據,項目部可委派專(zhuān)人或就近施工的員工,盡量節約這項后期費用支出。
結束語(yǔ)
總而言之,施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務(wù)人員和工程預算人員的工作,也不是項目部和財務(wù)部門(mén)的事情,它是施工單位全體員工、所有部門(mén)一起的任務(wù),成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹(shù)立成本意識,全過(guò)程、全方位進(jìn)行成本管理控制,在企業(yè)經(jīng)過(guò)簽署對應的經(jīng)濟合作項目,理清公司內部各個(gè)經(jīng)濟之間的關(guān)系,做到各單位之間相互制約、相互協(xié)作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸到每個(gè)部門(mén),每個(gè)人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習,強化管理,全員參與,責任到人, 責、權、利相結合,用好用活激勵制度,切實(shí)強化成本管理,充分挖掘內部潛力,必將促使企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場(chǎng)上立于不敗之地。
成本管理與控制論文7
【摘 要】伴隨著(zhù)我國政府對公共醫療衛生體制改革的不斷深化，醫院傳統的經(jīng)營(yíng)管理體制與管理觀(guān)念已經(jīng)逐漸失去了價(jià)值，難以滿(mǎn)足醫院實(shí)現長(cháng)遠戰略目標的要求，全成本管理在當前環(huán)境下正適合醫院精細化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并依筆者觀(guān)點(diǎn)提出幾點(diǎn)完善措施。
關(guān)鍵詞醫院:全成本管理；策略
一、醫院全成本管理概念
全成本管理在醫院的管理體制中實(shí)施，主要體現在院級和科室兩個(gè)層次的精細化銜接核算，傳統粗放核算的間接成本按科學(xué)的分配方式歸集到直接受益科室，通過(guò)精細化地核算分析，明確各科室實(shí)際成本，據以計算醫院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結合全面預算等精細化管理措施，對醫院經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的異常成本費用支出進(jìn)行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫院未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立數據庫，優(yōu)化醫院成本控制。無(wú)論是出于醫院追求可持續發(fā)展的基礎，為國有資產(chǎn)保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫療服務(wù)體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫療環(huán)境，全成本核算管理都是當前階段我國醫院需要推行的精細化管理措施。
二、醫院推行全成本核算管理意義
1.適應醫療環(huán)境新形勢
醫院作為我國醫療服務(wù)主體，在運營(yíng)過(guò)程中過(guò)多的關(guān)注的是醫療質(zhì)量地提升，對醫療成本地控制和醫療收入地提升關(guān)注較少。在以前的社會(huì )環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀(guān)因素所造就的，但是在當前的市場(chǎng)環(huán)境中，伴隨我國經(jīng)濟新常態(tài)地推進(jìn)和市場(chǎng)化的不斷深化，醫院繼續忽視醫療成本很可能會(huì )影響，甚至斷送醫院長(cháng)遠可持續發(fā)展的'根基。特別是在新醫改政策在逐步落實(shí)的背景下，醫院在藥品差價(jià)方面的收入被政策性削減，以藥養醫的經(jīng)營(yíng)方式成為歷史，導致醫院資金來(lái)源減少。所以醫院要想在保障醫療服務(wù)質(zhì)量的基礎上穩定自身利益，必須要放棄傳統粗放式管理方式，對成本進(jìn)行精細化管理，特別關(guān)注動(dòng)態(tài)成本地控制。醫院針對自身具體情況，分析內部成本結構，做到成本費用對象化，合理降低醫院不必要的成本支出，防范醫療資本地浪費，適應新醫改的需求，做到社會(huì )公益性與主體利益兼顧。
2.精細化管理的客觀(guān)需要
我國市場(chǎng)化不斷深化，醫療服務(wù)行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫療服務(wù)主體參與到社會(huì )醫療服務(wù)中，使得傳統重視社會(huì )公益性的醫院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴大醫療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過(guò)對醫院直接成本和間接成本等一系列關(guān)聯(lián)成本進(jìn)行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規劃，以部門(mén)、科室為核算單元進(jìn)行成本控制，落實(shí)責任主體，以專(zhuān)業(yè)的成本控制理念和醫療服務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)對成本結構進(jìn)行剖析，在保障醫療質(zhì)量的基礎上做到醫療成本的最小化，這對于醫院而言，是構建醫院現代化管理體系的重要措施，通過(guò)精細化成本管理來(lái)保障醫院的可持續發(fā)展能力，以成本控制帶來(lái)的利益來(lái)推進(jìn)醫院醫療服務(wù)體系的結構升級，符合我國醫院在當前市場(chǎng)環(huán)境下的客觀(guān)需求。
三、醫院全成本核算管理存在的問(wèn)題
伴隨我國醫療衛生體系的革新，加之醫療行業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快，全成本核算管理的意義已經(jīng)被大多數醫院所認識并付諸實(shí)踐，但是礙于客觀(guān)管理基礎和傳統思維模式的限制導致在實(shí)際工作中存在種種問(wèn)題。
1.全成本管理客觀(guān)基礎薄弱
全成本核算在我國醫療服務(wù)行業(yè)中尚處于推行階段，其實(shí)施環(huán)節的諸多要求在當前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴峻地挑戰。就全成本核算的費用精細化計量而言，其原則是誰(shuí)收益誰(shuí)承擔，也就是說(shuō)要明確成本單元，對該成本單元所產(chǎn)生的成本費用進(jìn)行有效計量，通過(guò)其受益比例負擔其使用的公共醫療器械成本，做到基本的收支配比，通過(guò)控制基礎單元的成本額，來(lái)強化醫院整體的成本管理體制。但是在實(shí)際執行環(huán)節筆者發(fā)現，多數醫院內部管理結構混亂，科室之間職能交織，對公共醫療設備攤銷(xiāo)等支出的配比不健全等等一系列問(wèn)題導致在非正常損失發(fā)生時(shí)，各部門(mén)、科室間相互推諉，損失或費用難以落實(shí)到直接科室或部門(mén)，在成本難以落實(shí)到責任主體時(shí)，醫院要精細化成本管理，通過(guò)全成本核算方式完善內部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責任單元又會(huì )引起部門(mén)間矛盾，影響內部工作積極性氛圍地建設，全成本核算在客觀(guān)環(huán)境上地限制亟待解決。
2.全成本核算管理理念缺乏貫徹
在實(shí)際工作中筆者發(fā)現多數醫院是將全成本核算管理制度制定出來(lái)了，而且大多都具備科學(xué)的可行性，但是在實(shí)際工作中卻存在種種問(wèn)題，而問(wèn)題一直被擱置，無(wú)人解決。其問(wèn)題根源在于醫院決策層認識到全成本核算的價(jià)值，并制定了相關(guān)的實(shí)施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實(shí)踐培訓，導致在實(shí)踐環(huán)節中基層管理者一方面無(wú)法有效領(lǐng)悟上層管理者意志，錯誤傳達管理指令；另一方面對全成本核算出現的問(wèn)題處理能力不強，對待相關(guān)問(wèn)題不敢處理，導致全成本核算管理相關(guān)問(wèn)題被擱置，無(wú)法有效解決，影響全成本核算管理預期管理目標的實(shí)現。
四、醫院推進(jìn)全成本管理的措施建議
1.明確成本分類(lèi)，確定成本核算單元
醫院成本構成復雜，按經(jīng)營(yíng)結構和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫院要實(shí)施全成本管理，要在醫院內部成本明確核算單元，確定成本核算責任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進(jìn)行精細分類(lèi)，強化在各成本核算單元內的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內，雖然難以對不可控成本進(jìn)行精細化管理，但也要對不可控成本進(jìn)行有效地規劃，做出成本計劃，規范不可控成本業(yè)務(wù)。在成本管理時(shí)分析直接成本結構，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學(xué)性和合理性。
2.推進(jìn)信息化進(jìn)程，輔助全成本核算落實(shí)
目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫院管理的信息化系統在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫院要貫徹實(shí)施全成本管理的客觀(guān)基礎。醫院科室復雜，各類(lèi)醫療服務(wù)所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒(méi)有相鏈接的信息化系統，在成本核算時(shí)，不僅工作量高，容易出現核算失誤，造成成本核算信息失真，還會(huì )拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價(jià)值地發(fā)揮�；谌杀竞怂憬ㄔO信息化系統，必須要重視兩點(diǎn)建設：（1）重視信息化系統的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內，對大類(lèi)的核算單元進(jìn)行細分，方便明確成本核算權限和責任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統與醫院其他非醫療工作類(lèi)崗位相鏈接，并使之服務(wù)于全成本核算系統，一方面方便醫院及時(shí)控制成本費用支出；另一方面可以為醫院全成本管理的監督管理提供直觀(guān)真實(shí)的數據，實(shí)現信息的共享，降低醫院運營(yíng)成本，提升醫院精細化管理水平。
3.樹(shù)立全成本核算觀(guān)念
全成本核算管理作為醫院必須推進(jìn)的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認識，還要推動(dòng)中基層管理者和工作者群體正確認識全成本核算管理模式，通過(guò)各科室、部門(mén)地支持來(lái)推動(dòng)醫院全成本核算向既定目標靠攏。一方面，醫院要重視對中基層管理人員地培訓，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰略目標，才能夠保障其實(shí)際部署是服務(wù)于戰略目標的實(shí)現的；另一方面要在工作者內部短期內建設起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績(jì)效考核中去，并制定與成本定額直接相關(guān)的獎懲機制，以工作人員的實(shí)際利益作為誘因來(lái)引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統枯燥無(wú)味地培訓和被動(dòng)灌輸，更行之有效。
成本管理與控制論文8
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競爭日益激烈，在如此嚴峻的環(huán)境下，企業(yè)要站穩腳跟，必須要做好管理工作，尤其是財務(wù)成本管理，做好財務(wù)成本管理工作。本文對企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并探討財務(wù)成本管理控制的有效措施，從而提高企業(yè)財務(wù)成本管理水平。
一、前言
隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，人們對財務(wù)管理提出了更高的要求，但是就目前我國企業(yè)財務(wù)成本管理情況來(lái)看，并不樂(lè )觀(guān)，大多數企業(yè)才財務(wù)成本管理中存在各種各樣的問(wèn)題，對企業(yè)的發(fā)展造成不良影響。為了提高企業(yè)財務(wù)成本管理水平，采取科學(xué)的控制措施是關(guān)鍵。
二、企業(yè)財務(wù)成本管理現狀分析
企業(yè)財務(wù)成本管理水平與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，若是財務(wù)成本管理出現問(wèn)題，則影響到資金管理等多項管理工作。我國企業(yè)在財務(wù)成本管理上，存在三個(gè)突出的問(wèn)題。首先是企業(yè)人員的市場(chǎng)觀(guān)念有待加強，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建立在成本的寄出上，企業(yè)投入的成本較低，說(shuō)明企業(yè)通過(guò)投入較少的資源，可得到更多的服務(wù)、產(chǎn)品，但是低成本并不可代表企業(yè)獲取較高的利潤。企業(yè)經(jīng)營(yíng)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對市場(chǎng)需求并不了解，以為只要大力生產(chǎn)產(chǎn)品，降低產(chǎn)品成本價(jià)格，就可提高經(jīng)濟效益。企業(yè)若是一味的加大生產(chǎn)力度，降低成本，只會(huì )造成產(chǎn)品累積，短期可獲取一定的利潤，但是，就長(cháng)期而言，會(huì )造成企業(yè)虧損。導致這一現象的主要原因就是在于企業(yè)財務(wù)成本管理工作沒(méi)有落實(shí)到位，企業(yè)管理者沒(méi)有正確的生產(chǎn)觀(guān)念，在成本管理上出現決策錯誤的現象。
其次，在我國企業(yè)成本管理體系自身存在很大的問(wèn)題，我國很多企業(yè)在財務(wù)成本管理中，依然采用傳統的管理體系進(jìn)行管理，現如今，財務(wù)成本管理發(fā)生了很大的變化，傳統的管理方法已經(jīng)完全不適用于今天，傳統的財務(wù)成本管理體系不夠完全，在執行上更是存在多種問(wèn)題。在企業(yè)財務(wù)成本管理中，采用傳統的管理方式‘財務(wù)決策以財務(wù)成本核算為主，不可在第一時(shí)間里發(fā)現核算中存在的問(wèn)題，導致企業(yè)財務(wù)決策錯誤，另外，財務(wù)成本管理流于形式，其管理職能在企業(yè)中沒(méi)有得到良好的發(fā)揮。
最后，企業(yè)財務(wù)成本管理中還存在一個(gè)突出的問(wèn)題，就是員工存在的問(wèn)題，企業(yè)在不斷挖掘具有豐富工作經(jīng)驗的人員，在招聘工作中過(guò)度注重員工的工作能力，對員工的品質(zhì)不予重視，很多員工在工作中沒(méi)有合作精神，出現了事不關(guān)己高高掛起的現象，給企業(yè)的發(fā)展造成阻礙作用。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)知識將成本管理工作交給專(zhuān)門(mén)的人員負責，這樣一來(lái)，企業(yè)其他員工就存在企業(yè)財務(wù)成本管理與自己不存在任何關(guān)系的現象。
三、提高企業(yè)財務(wù)成本管理水平有效控制措施
1.完善管理制度，重視人員素質(zhì)的提升。我國企業(yè)財務(wù)管理中存在的問(wèn)題比較突出，導致這一問(wèn)題的產(chǎn)生，制度是主要的原因，為此，首先要做好制度成本管理工作，對現有的制度進(jìn)行完善。我國大部分企業(yè)管理者并不深入了解，根據本企業(yè)的實(shí)際情況，必要時(shí)，可采用開(kāi)展培訓班的模式進(jìn)行成本管理知識培訓工作，培訓的內容不但包括相關(guān)的法律法規，還包括日常生活中常見(jiàn)的問(wèn)題，使財務(wù)成本管理人員清楚認識到成本管理的重要性，在工作中自覺(jué)進(jìn)行行為規范。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計算機在財務(wù)成本管理中已得到廣泛是使用，財務(wù)成本管理不可忽視財務(wù)管理信息化系統的管理，對信息化系統成本管理制度做更新，完善現有的制度，對其做適當的修改，尤其是對于財務(wù)成本管理、軟硬件管理制度更是要結合實(shí)際情況進(jìn)行補充完善，全面向信息化管理模式發(fā)展。企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)，與財務(wù)成本管理的質(zhì)量緊密相連，要提高財務(wù)成本管理質(zhì)量，財務(wù)人員的素質(zhì)問(wèn)題不可忽視，對企業(yè)中在崗的財務(wù)人員開(kāi)展培新工作，提高其工作技能與素質(zhì)，在招聘會(huì )計人員時(shí)’嚴格要求，每一個(gè)面試的會(huì )計人員必須要持有相關(guān)的`職業(yè)資格證書(shū)，并通過(guò)崗前培訓考核之后才可上崗工作。在日常的工作中，重視財務(wù)人員職業(yè)道德教育，向財務(wù)人員講訴財務(wù)成本管理的重要性，使其在財務(wù)成本管理工作中起到帶頭的作用，每一個(gè)財務(wù)人員都以身作則，帶動(dòng)企業(yè)其他工作人員參與到財務(wù)成本管控工作當中。
健全財務(wù)管理制度，提高全體人員素質(zhì)，是提高財務(wù)成本管理的有效途徑，因此，要完善財務(wù)管理制度，培養企業(yè)人員愛(ài)崗敬業(yè)精神的同時(shí)，提高專(zhuān)業(yè)技能，從而使財務(wù)成本管理質(zhì)量得到提升。
2.健全預算制度，做好資金管理工作。預算在企業(yè)財務(wù)成本管理是一項重要的工作，要有效控制企業(yè)財務(wù)成本管理，完善預算體系至關(guān)重要。企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中，企業(yè)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行預算編制，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策起到重要的作用。為此，企業(yè)要建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責預算工作編制的部門(mén)，對總利潤做詳細的研究，并將其合理的分散到其他部門(mén)中，各個(gè)部門(mén)在進(jìn)行預算編制工作時(shí)，以企業(yè)的總體為預算編制核心，進(jìn)行預算編制，企業(yè)對編制程序做適當的調整，從而得到最佳的預算組合。各個(gè)部門(mén)嚴格落實(shí)企業(yè)所制定的財務(wù)制度，對財務(wù)管理工作進(jìn)行有效管理，從而加強企業(yè)財務(wù)管理的控制力度，并對企業(yè)做預算考核。掌握企業(yè)各個(gè)部門(mén)的財務(wù)成本控制情況，每一個(gè)部門(mén)都要參與到預算考核當中，促進(jìn)財務(wù)成本管理工作的順利開(kāi)展。此外，還要做好資金管理工作，將資金管理工作落實(shí)到位，需要做好以下幾項工作，首先，企業(yè)要對資金的使用范圍進(jìn)行全面分析，使資金得到合理利用，并進(jìn)行預算工作，掌握資金的基本使用情況。負責保證資金運轉的財務(wù)部，必需要對資金進(jìn)行硬兌現，嚴格考核，考核過(guò)關(guān)之后，才可進(jìn)行運轉。其次，每個(gè)月，財務(wù)人員都要按時(shí)做好資金的收支計劃，掌握資金的使用情況，結合實(shí)際情況，做好資金計劃書(shū)，保證資金可以滿(mǎn)足企業(yè)的需求，即使是特殊情況，也不會(huì )面臨資金緊缺狀況。最后，加強存貨管理與應收賬款管理，企業(yè)在庫存貨物方面，盡量不要積壓太多貨物，貨物過(guò)多會(huì )造成資金呆滯，應采用合理的方法來(lái)保存貨物。
健全預算體系，做好資金管理工作，是財務(wù)成本管理工作的兩項重要工作，企業(yè)各個(gè)部門(mén)嚴格落實(shí)預算管理制度，企業(yè)對資金管理工作給予高度重視，對提髙企業(yè)財務(wù)成本管理工作水平具有重大意義。
加強監督力度。對企業(yè)財務(wù)成本進(jìn)行有效的控制，是企業(yè)提髙經(jīng)濟效益的有效途徑，而企業(yè)財務(wù)成本管理工作中，加強成本管理監督力度，可為企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng )新工作提供支撐力。加強企業(yè)財務(wù)成本監督力度，首先對企業(yè)的實(shí)際情況，建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責監督工作的機構，在監督機構中工作的工作人員，可隨時(shí)了解企業(yè)成本控制情況，例如費用的支出、成本費用等，不定期做監督，在監督的過(guò)程中，一旦發(fā)現問(wèn)題，立馬采取相應的措施解決。其次，企業(yè)監督檢查部門(mén)對財務(wù)成本管理工作進(jìn)行監督，在此基礎上，還要開(kāi)展內外部結合的監督方式進(jìn)行監督，大大提髙了財務(wù)成本管理監督力度，避免在財務(wù)成本管理工作出現短期行為。加強監督力度的同時(shí)，對內部審査工作要給予重視，企業(yè)開(kāi)展內部審查工作，目的就是對財務(wù)工作進(jìn)行有效監督，并使內部控制工作作用得到良好的發(fā)揮，從而全面提高企業(yè)財務(wù)管理水平。加強內部審査工作力度，企業(yè)領(lǐng)導要給予支持，在企業(yè)中設立一個(gè)獨立的內部審計部門(mén)，審計部門(mén)只有單獨存在，不受其他部門(mén)的干預才可將其作用良好的發(fā)揮。并完善財務(wù)監控制度，財務(wù)人員受到監督制度的制約后’自覺(jué)規范自覺(jué)的行為，降低短期行為的發(fā)生率，確保了財務(wù)信息的真實(shí)性。
加強企業(yè)財務(wù)成本管理監督力度，需要建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的監督檢査部門(mén)，并加強內部審査力度等，將監督作用在財務(wù)成本管理工作中得到良好的發(fā)揮。
四、結束語(yǔ)
企業(yè)財務(wù)成本管理工作水平，對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展具有很大的影響，目前，我國大多數企業(yè)在財務(wù)成本管理工作中存在問(wèn)題，健全財務(wù)成本管理制度，提高企業(yè)人員素質(zhì)、做好資金管理工作以及加大監督力度等，是提高財務(wù)成本管理的有效途徑，企業(yè)高層人員要給予重視，將這幾項工作落實(shí)到位。
成本管理與控制論文9
現如今，企業(yè)的目前的財務(wù)狀況上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)得到了好的改觀(guān)，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，給大家分享了財務(wù)管理成本控制的論文，歡迎借鑒！
摘要：企業(yè)財務(wù)管理當中比較中重要的一項工作就是成本控制，其是企業(yè)良性發(fā)展的堅實(shí)保障。當前市場(chǎng)競爭比較激烈，做好企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制工作不但是現代企業(yè)財務(wù)管理的客觀(guān)需要，也是企業(yè)發(fā)展壯大，在競爭中占據優(yōu)勢的必經(jīng)之路。本文主要研究了企業(yè)財務(wù)管理工作中成本控制相關(guān)問(wèn)題以及相應的解決策略。
關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)管理；成本控制；重要性；解決策略
1引言
由于中國經(jīng)濟和社會(huì )的不斷進(jìn)步，企業(yè)的管理制度也在逐漸發(fā)生改變，同時(shí)也在不斷優(yōu)化，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)應當對新的財務(wù)管理辦法多加探索，切實(shí)能夠達到有效的控制成本的目的，使企業(yè)的管理水平、整體競爭力、經(jīng)濟效益都有質(zhì)的提高。
2成本控制概述
成本控制的最終目的就是充分利用應有資源，防止發(fā)生浪費。作為一種管理行為，實(shí)行成本控制通常在生產(chǎn)耗費沒(méi)有產(chǎn)生，以及整個(gè)成本控制的全過(guò)程中，分析能夠對成本產(chǎn)生影響的因素和條件，然后通過(guò)相應的策略來(lái)進(jìn)行調控，把成本維持在科學(xué)合理的范圍內。成本控制效果的好壞可以通過(guò)成本管理目標實(shí)現與否來(lái)進(jìn)行判定，這里的成本主要包括人力、物力、財力等，這和企業(yè)盈利有最直接的關(guān)系，因此，企業(yè)收益如何可以通過(guò)預測和判斷企業(yè)成本來(lái)進(jìn)行分析。對成本控制主要是以前期制定的標準來(lái)進(jìn)行的控制，也就是控制生產(chǎn)前、制造中、流通中產(chǎn)生的成本，不同的是，不同階段的成本管理有不同的效果和特點(diǎn)。例如生產(chǎn)前成本控制主要針對的是產(chǎn)品設計、原材料費用、人力資源等方面的投入，這部分成本是總體成本控制里的大部分，大約占到六成。成本控制從其構成和用途可以分為四個(gè)方面，分別為原材料、工資成本、管理費用、制造費用等。在這里需要指出的是，工資成本在成本控制中相對來(lái)說(shuō)比較靈活，可以通過(guò)科學(xué)的計劃和控制策略來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化人力資源，而非單純的降低薪資水平。
3企業(yè)財務(wù)管理中成本控制的重要性
首先，企業(yè)進(jìn)行一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的就是令自己的經(jīng)濟效益最大化。企業(yè)獲得利潤是其收入與成本的差，在生產(chǎn)總額相對固定的前提下，降低成本，控制成本是企業(yè)提高利潤的最直接手段和方式。與此同時(shí)，受經(jīng)濟全球化的影響，企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的同類(lèi)型產(chǎn)品以及替代性產(chǎn)品很多，價(jià)格也不相同，在功能和外觀(guān)相差不大的情況下，消費者會(huì )優(yōu)先考慮價(jià)格因素，如果價(jià)格占優(yōu)，那么企業(yè)獲取的市場(chǎng)份額也就相應的大，所以，企業(yè)在確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，要適當控制成本。其次，中國企業(yè)多數為股份制或者是有限責任公司，但是不論哪種，股東都必不可少，所占角色也相當重要，對企業(yè)發(fā)展的影響也最為顯著(zhù)。要想使股東行為符合企業(yè)發(fā)展要求，最直接的因素就是經(jīng)濟利潤，即企業(yè)盈利與否、盈利多少都影響股東對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，以成本控制的形式提高企業(yè)經(jīng)濟效益的同時(shí)對股東的利益也較大，它們之間呈正相關(guān)。再次，企業(yè)財務(wù)管理管理對企業(yè)的其他相關(guān)工作也會(huì )造成影響，因為成本控制工作效果的好壞對財務(wù)管理目標的確定、現金流的管控、利潤分配、績(jì)效審核都有直接影響。
4成本控制工作有效性策略研究
4.1企業(yè)領(lǐng)導層要對成本控制提高重視
所謂火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶，企業(yè)管理者在對成本控制的態(tài)度上一定要重視，其決策決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，因此，企業(yè)的領(lǐng)導一定要用發(fā)展的眼光看待成本控制，要站在更高的層次去分析和認識成本控制，這對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。在企業(yè)財務(wù)管理中實(shí)行成本控制，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，其要發(fā)揮群策群力的`作用，促進(jìn)成本控制工作順利進(jìn)行。企業(yè)領(lǐng)導不僅要在意識上具有先進(jìn)性和遠見(jiàn)性，同時(shí)也要在管理方式和手段上進(jìn)行積極創(chuàng )新，令企業(yè)全體員工都能夠執行成本控制。
4.2構建科學(xué)合理的財務(wù)管理制度
企業(yè)的成本控制要想發(fā)揮其應有功能，就必須通過(guò)企業(yè)優(yōu)化其財務(wù)管理制度來(lái)做支撐，只有落實(shí)制度，員工才有據可循，工作中也就不會(huì )出現虛報利潤、開(kāi)小金庫等現象�？茖W(xué)的財務(wù)管理制度會(huì )無(wú)形中促進(jìn)企業(yè)各層人員開(kāi)源節流，重視成本控制，把合適的資金用著(zhù)合適的地方，確保能夠實(shí)現其最大價(jià)值。
4.3集中控制企業(yè)的資金
資金是企業(yè)財務(wù)管理的核心，也是企業(yè)經(jīng)濟管理活動(dòng)的基礎，財務(wù)管理實(shí)際也就是對資金的現金流進(jìn)行管理，看其流向和流量。通過(guò)實(shí)踐可以得知，現代大型企業(yè)都會(huì )對企業(yè)的資金進(jìn)行集中控制，目的是確保資金以企業(yè)盈利和利潤為原則，形成科學(xué)的資金控制體系，確保資金流動(dòng)和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節有機結合。
4.4完善成本控制體系
該體系的建立既是落實(shí)成本控制的有效方法，也是企業(yè)進(jìn)行成本管理工作的基本保障，鑒于此，企業(yè)對自身的經(jīng)營(yíng)管理情況一定要有個(gè)客觀(guān)、準確的認識，不僅包括內部環(huán)境，也包括外部環(huán)境，通過(guò)綜合分析，制定并完善適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的成本控制體系，使其能夠有效應對財務(wù)風(fēng)險。
4.5成本管理信息化建設要加速
當前社會(huì )屬于信息化的社會(huì )，其在各行業(yè)都突顯出越來(lái)越重要的作用，企業(yè)的財務(wù)管理工作也該做到與時(shí)俱進(jìn)，配備財務(wù)管理需要的軟件和硬件，其一可以使財務(wù)信息更加準確，其二可以使企業(yè)資金能夠科學(xué)分配和利用，進(jìn)而實(shí)現成本控制，最關(guān)鍵是的其把企業(yè)的各環(huán)節有效串聯(lián)起來(lái)，提高了相互間的配合度，便于成本控制的實(shí)施。
5結語(yǔ)
總之，現在企業(yè)間競爭比較激烈，而成本控制能夠很好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，因此，企業(yè)應該探索更多的方法對成本進(jìn)行控制，保證自己能夠在以后的發(fā)展中立足。
作者:劉計華 楊麗紅 單位:江西工業(yè)工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院 萍鄉學(xué)院
參考文獻
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成本管理與控制論文10
鋼鐵企業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，在開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中需要消耗大量資源，相應的需要消耗較多生產(chǎn)成本。在當前市場(chǎng)環(huán)境日益復雜的情況下，鋼鐵企業(yè)要想良好發(fā)展，需要降低生產(chǎn)成本，獲得產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢，從而占領(lǐng)更大份額的市場(chǎng)，如此才能夠提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)經(jīng)濟實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。但實(shí)現生產(chǎn)成本降低，需要通過(guò)加強成本控制和經(jīng)營(yíng)管理，如此可以有目的、有計劃地控制生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，推動(dòng)鋼鐵企業(yè)在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中健康發(fā)展。對此，我們將在下文中就鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的強化予以探討。
一、鋼鐵企業(yè)成本控制和管理的重要性
鋼鐵企業(yè)是一門(mén)特殊的產(chǎn)業(yè)，與其他行業(yè)有著(zhù)明顯的不同。因為它是以依賴(lài)能源為主的重型工業(yè)，其生產(chǎn)及加工中的各個(gè)工藝都具有復雜性、繁瑣性，加強鋼鐵企業(yè)管理是非常必要的。其中，成本控制與經(jīng)營(yíng)管理的有效落實(shí)是非常關(guān)鍵的。鋼鐵企業(yè)在開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中需要消耗較多生產(chǎn)成本，如若生產(chǎn)成本運用不當，則會(huì )致使生產(chǎn)成本浪費，不利于促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。但鋼鐵企業(yè)成本控制和經(jīng)營(yíng)管理的有效落實(shí)，則可以對材料成本予以控制，也就是在材料采購之前，對原材料的價(jià)格波動(dòng)情況進(jìn)行了解，再根據材料價(jià)格波動(dòng)性、材料質(zhì)量、材料性能等，選擇適合的原材料；可以對生產(chǎn)工藝予以控制，也就是對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝進(jìn)行分析，再根據分析結果及產(chǎn)品生產(chǎn)要求，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，促使產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)完成，同時(shí)有效控制生產(chǎn)成本�？傊�，鋼鐵企業(yè)成本控制和管理的有效落實(shí)是非常重要的，有效控制定額成本、提高企業(yè)管理效益、提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。
二、現階段鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的現狀
綜合當前我國鋼鐵企業(yè)成本控制與管理現狀，目前成本控制與管理中存在諸多問(wèn)題，致使成本控制效果不佳，不能為企業(yè)創(chuàng )造更多經(jīng)濟效益。目前鋼鐵企業(yè)成本控制與管理存在的問(wèn)題主要有。
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因傳統思想觀(guān)念的束縛和延續，使得一些鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導及部分員工依舊秉持著(zhù)傳統的思想觀(guān)念，按部就班的工作。這使得企業(yè)對成本控制、經(jīng)營(yíng)管理的認識不夠充分，完全不了解成本控制與企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系。此種情況下，鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導及管理者必然不會(huì )重視落實(shí)成本控制與經(jīng)營(yíng)管理，那么企業(yè)所開(kāi)展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很可能造成生產(chǎn)成本浪費，不利于促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。
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在我國經(jīng)濟、科技水平不斷提高的當下，成本控制與經(jīng)營(yíng)管理的手段都在不斷創(chuàng )新。成本控制與經(jīng)營(yíng)管理手段科學(xué)、合理的應用于企業(yè)中，將提高成本控制和經(jīng)營(yíng)管理效果，有效節約生產(chǎn)成本。但目前我國部分鋼鐵企業(yè)雖然建立了成本管理方法體系，卻依舊沿用陳舊的成本控制手段，如成本核算、簡(jiǎn)單成本分析等，這使得成本控制與經(jīng)營(yíng)管理存在諸多缺陷，不能夠全面的、詳細的、有效的控制成本，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。所以，成本控制手段陳舊也是影響成本控制與管理水平降低的原因之一。
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積極、合理、有效落實(shí)成本控制與管理，可以對企業(yè)生產(chǎn)成本的運用予以有效分析，從而合理控制生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)成本的利用率，但是實(shí)則不然。目前我國部分鋼鐵企業(yè)不注重成本分析，促使成本分析力度不夠。
1.成本核算分析不全面。一些鋼鐵企業(yè)只注重生產(chǎn)方面的成本核算分析，其他方面均予以忽視，這使得成本核算不夠全面。
2.成本項目核算分析過(guò)于簡(jiǎn)單。一些鋼鐵企業(yè)只是對材料、工資、電力等少數成本核算項目予以簡(jiǎn)單的核算分析，不僅是成本項目核算不全面，還使得成本項目核算過(guò)于簡(jiǎn)單，不能夠清楚明了的說(shuō)明成本項目運用情況。
三、加強鋼鐵企業(yè)成本控制與管理的有效措施
針對當前鋼鐵企業(yè)成本控制與經(jīng)營(yíng)管理存在諸多不足的情況，強化和優(yōu)化成本控制與經(jīng)營(yíng)管理是非常必要的，可以對鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中生產(chǎn)成本運用情況予以有效的控制，促使生產(chǎn)成本使用率得以提高。
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增強成本觀(guān)念是企業(yè)可持續發(fā)展不可缺少的，是促進(jìn)員工在工作中提升自身積極性和創(chuàng )造性的有效手段。為了促使企業(yè)全員參與到成本控制中，真正意義上控制生產(chǎn)成本，樹(shù)立成本觀(guān)念是非常有意義的，其可以正確引導員工，促使員工在日常工作過(guò)程中主要控制成本。因此，企業(yè)需要重視員工對生產(chǎn)環(huán)節的合理性建議和發(fā)明；注意向員工宣傳成本觀(guān)念，逐步引導員工與組織的觀(guān)念一致；注意制定行之有效的激勵機制，促進(jìn)員工良性競爭，逐步增強員工成本控制的意識和工作積極性。
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鋼鐵產(chǎn)品成本中，原燃料成本占有較大份額。為了實(shí)現鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)成本有效控制，在對生產(chǎn)原料的予以控制的過(guò)程中，注重加強大宗原燃料成本控制是非常必要的.，這可以大大降低生產(chǎn)原料成本，為使生產(chǎn)成本使用率提升創(chuàng )造條件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加強價(jià)格風(fēng)險管理。大宗原燃料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)性，可能給原材料采購帶來(lái)價(jià)格風(fēng)險。為了避免此種情況發(fā)生，在對原燃料采購的過(guò)程中，對市場(chǎng)行情進(jìn)行分析，了解大宗原燃料市場(chǎng)價(jià)格走勢，進(jìn)而制定行之有效的價(jià)格風(fēng)險控制方案，有效的控制大宗原燃料采購，避免價(jià)格風(fēng)險發(fā)生。
2.制定合理的原燃料采購策略。大宗原燃料采購是否合理在一定程度上決定到生產(chǎn)成本是否浪費。為避免生產(chǎn)成本浪費，提高生產(chǎn)成本利用率，在具體開(kāi)展原燃料采購之前，對多變的原燃料采購市場(chǎng)予以了解，把握原燃料行情，并綜合當前本企業(yè)實(shí)際情況，統籌策劃，合理的、靈活的規劃大宗原燃料采購策略，按照采購策略來(lái)進(jìn)行采購工作，降低大宗原燃料采購成本。
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鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)一般包括鐵前階段、煉鋼階段、鋼后階段。鐵前階段的工序比較簡(jiǎn)單，一般不會(huì )出現成本浪費的情況，在此就不對鐵前成本階段予以說(shuō)明。煉鋼及鋼后生產(chǎn)，則往往需要分鋼種進(jìn)行核算。這就要求鋼鐵企業(yè)加強煉鋼及鋼后工序成本來(lái)控制。對煉鋼工序予以有效控制，可以降低煉鋼過(guò)程中的生產(chǎn)成本，為使企業(yè)經(jīng)濟效益提高創(chuàng )造條件。
�。ㄋ模┎捎矛F代科學(xué)的成本控制與管理方法
在當前市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境競爭日益激烈的情況下，鋼鐵企業(yè)要想持續健康發(fā)展，就需要與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代步伐。而采用現代科學(xué)的成本控制與管理方法，可以從當前時(shí)代特點(diǎn)出發(fā)，根據鋼鐵企業(yè)實(shí)際情況，搭建科學(xué)、合理的信息化管理系統，利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、計算機技術(shù)，收集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)信息，對所收集的信息進(jìn)行處理和分析，從而制定行之有效的成本控制方案和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案，促使員工科學(xué)、合理的落實(shí)成本控制與管理工作，降低企業(yè)生產(chǎn)成本的利用，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，推動(dòng)鋼鐵企業(yè)良好發(fā)展。
四、結語(yǔ)
在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境越來(lái)越復雜的當下，鋼鐵企業(yè)之間的競爭不僅單單是生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)方面的競爭，還包括生產(chǎn)成本控制。有效的生產(chǎn)成本控制，可以使鋼鐵企業(yè)獲得價(jià)格優(yōu)勢，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占比份額，促使鋼鐵企業(yè)獲得更多經(jīng)濟效益，推動(dòng)企業(yè)良好發(fā)展。而通過(guò)樹(shù)立成本觀(guān)念、控制大宗原燃料成本、控制煉鋼與鋼后工序成本、采用現代科學(xué)的成本控制與管理方法等措施來(lái)強化企業(yè)成本控制與經(jīng)營(yíng)管理，可以使其有效落實(shí)，控制生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中健康發(fā)展。所以，加強鋼鐵企業(yè)成本控制和管理是非常有意義的。
成本管理與控制論文11
1我國酒水行業(yè)的發(fā)展現狀
1.1酒水成本管理行業(yè)的規模擴大，數量逐漸增加近幾年來(lái)，我國飲料及酒水制造業(yè)的趨勢依然表現為快速增長(cháng)形勢。20xx年據統計數據所知，我國白酒產(chǎn)量為706.93萬(wàn)噸，同比增長(cháng)23.82%，相對于20xx年15.8%的年度增幅，20xx年又提高了8%;我國啤酒產(chǎn)量達到4236.38萬(wàn)噸，同比增長(cháng)7.09%，生產(chǎn)趨勢保持低穩增長(cháng);我國葡萄酒產(chǎn)量是96萬(wàn)噸，同比增長(cháng)27.63%，實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值200億元以上，同比增長(cháng)20.4%;我國黃酒產(chǎn)量達106.29萬(wàn)噸，同比增長(cháng)13.99%，也是呈現增長(cháng)趨勢。
1.2目前酒水的銷(xiāo)售渠道在酒水市場(chǎng)上酒水的細分標準表現為
多元化，其細分標準包括多種:按香型細分;按文化細分;按性別細分;按年齡細分;按區位細分;按功用細分;按情境細分;按渠道細分等。
酒水銷(xiāo)售渠道也是多種多樣，主要有:流通型渠道，酒水銷(xiāo)售主要進(jìn)駐批發(fā)市場(chǎng)、商場(chǎng)超市、酒水專(zhuān)賣(mài)店、名酒店等;餐飲型渠道，酒水銷(xiāo)售面向中高端酒店、KTV場(chǎng)所、酒吧、咖啡廳等;慶典型渠道，主要向家庭聚會(huì )、生日聚餐、同學(xué)聚會(huì )、畢業(yè)聚會(huì )、商務(wù)聚會(huì )等;服務(wù)型渠道，主要以企業(yè)俱樂(lè )部為主體，或加入目標消費者聚集的外部俱樂(lè )部，包括組織會(huì )員外出旅游、探險活動(dòng)等;禮品收藏渠道，既作為禮品，也可以用于收藏，甚至可作為理財產(chǎn)品;團購渠道，主要以企事業(yè)單位福利性購買(mǎi)為主體，或者是消費者聯(lián)合起來(lái)的集體性購買(mǎi);創(chuàng )新型渠道，例如郵政銷(xiāo)售渠道、煙草渠道、客運渠道(列車(chē)、飛機)等。
2酒水的銷(xiāo)售模式及控制
常見(jiàn)的酒水銷(xiāo)售模式包括有零杯銷(xiāo)售、整瓶銷(xiāo)售、配制銷(xiāo)售和團購銷(xiāo)售。不同的銷(xiāo)售模式具有不同特點(diǎn)、不同管理以及不同控制的方法。
2.1零杯銷(xiāo)售模式零杯銷(xiāo)售模式常見(jiàn)于酒吧經(jīng)營(yíng)，酒吧酒水的銷(xiāo)售量大，零杯銷(xiāo)售主要以烈性酒居多，譬如白蘭地、威士忌等酒水，此外，葡萄酒有時(shí)也會(huì )出現零杯銷(xiāo)售的模式。酒水零杯銷(xiāo)售的時(shí)間常見(jiàn)于餐前或餐后，以餐后居多，客人用餐后，常來(lái)喝杯白蘭地或甜酒，既可幫助消化，也可用于消磨時(shí)間飲用，或者相聚閑聊飲用。
零杯銷(xiāo)售的控制:必須先計算出每瓶酒的銷(xiāo)售份額;再統計出每一段時(shí)期的總銷(xiāo)售數;利用還原控制法來(lái)控制酒水成本。在零杯銷(xiāo)售中，不同酒吧采用不同的標準計量，且不同種酒其容量也不同，因此，計算酒水銷(xiāo)售份額時(shí)必須先要確定酒水銷(xiāo)售標準計量。目前，酒吧常用的計量主要有三種:30毫升/份、45毫升/份、60毫升/份。一般來(lái)說(shuō)同一飯店的酒吧采用統一標準計量。確定酒吧的標準計量后，便可準確計算出每瓶酒的銷(xiāo)售份額。下面以人頭馬VSOP為例，容量為700毫升/瓶，每份計量設定為1盎司(約30毫升/份)，計算公式為:銷(xiāo)售份額===22.3(份)
2.2整瓶銷(xiāo)售模式整瓶銷(xiāo)售模式常見(jiàn)于大飯店經(jīng)營(yíng)及一些營(yíng)業(yè)較好的酒吧，而普通當次的飯店和酒吧則很少出現。為了鼓勵客人消費，大飯店或酒吧的酒水對外整瓶銷(xiāo)售的價(jià)格常低于零杯銷(xiāo)售的10%,20%，以確保經(jīng)濟效益為目的。但由于存在差價(jià)原因，常出現一些問(wèn)題:在利潤誘惑下，調酒員和服務(wù)員私下勾結，為從中私囊往往將零杯銷(xiāo)售的酒水收入按照整瓶酒的售價(jià)入賬。為避免出現這種現象，保證酒水銷(xiāo)售的收益，飯店或酒吧利用整瓶酒水銷(xiāo)售日報表來(lái)嚴格控制整瓶銷(xiāo)售:每天日報表中需要填寫(xiě)當天整瓶銷(xiāo)售的酒水品種及其數量，經(jīng)主管簽批后附上訂單，由財務(wù)部和酒吧各存一聯(lián)。另外，在飯店或餐廳中，整瓶銷(xiāo)售國產(chǎn)名酒或葡萄酒的數量也較大，酒水的控制同樣可采用整瓶酒水銷(xiāo)售日報表進(jìn)行操作，此外酒水盤(pán)存表控制也適用。
2.3混合銷(xiāo)售模式酒水混合銷(xiāo)售又稱(chēng)為酒水調制銷(xiāo)售。酒水混合銷(xiāo)售的控制較為復雜，常用方法是建立標準配方，配方的'內容主要包括:酒名、各種調酒配料及其用量、成本、載杯和裝飾物等。建立標準配方是為了保證每一種混合飲料的質(zhì)量統一，同時(shí)能夠確定各調
配材料的標準用量，便于加強成本核算。在混合銷(xiāo)售的成本控制中，以標準配方作為基礎，這樣能有效避免浪費，并能有效指導調酒員調制酒水。另外，酒吧管理上可以按照雞尾酒的配方，利用還原控制法來(lái)控制酒水的實(shí)施，具體方法:按照雞尾酒的配方，計算出每一種酒品在某段時(shí)期的使用數量;再按標準計量還原成整瓶數。計算公式如下:酒水的消耗量=配方中該酒水用量X實(shí)際銷(xiāo)售量
2.4團購銷(xiāo)售模式現今商超的競爭現狀，決定了超市酒水必須采用團購銷(xiāo)售模式，這是一個(gè)新型的消費模式，既給消費者提供便捷，也為酒水商家打開(kāi)一條廣闊的銷(xiāo)售渠道，而且逐漸與全國消費者接近，甚至與世界各地的消費者無(wú)限接近。
3酒水行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略
3.1加盟品牌酒行，順利開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)由于高成本和高難度限制，酒行自創(chuàng )品牌較難實(shí)現，因此酒行可以加盟品牌酒行方法，借助品牌酒行的實(shí)力開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)。品牌酒行具有較高的知名度和美譽(yù)度，其優(yōu)勢還有:品質(zhì)保證，品牌酒行更重視消費者的利益，保證銷(xiāo)售正品酒水，酒的品質(zhì)更有保證;銷(xiāo)售環(huán)節更簡(jiǎn)便，品牌酒行能直接給消費
者提供精挑細選的名酒，并更好地給消費者推介，在整個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節上為消費者節省很多時(shí)間和精力。
3.2更好地建立品牌，深入消費者群體酒水品牌應該營(yíng)銷(xiāo)建立情感牌。一個(gè)酒品牌若能被廣泛認知，且在情感上能被消費者認同的，那么這個(gè)酒品牌可以說(shuō)成功率達到2/3。成功的例子例如青島啤酒，在消費者心里，它不僅是一種純正的、高質(zhì)量的啤酒，更重要的是一種充滿(mǎn)情感訴求的啤酒，一種能夠給人心理帶來(lái)滿(mǎn)足感的啤酒。
3.3定準目標市場(chǎng)，分檔次經(jīng)營(yíng)當今酒水行業(yè)競爭激烈，關(guān)系部到位并且品類(lèi)單一酒行難以維系經(jīng)營(yíng)，所以，應該采取雙向延伸經(jīng)營(yíng)方式:在檔次上可以把經(jīng)營(yíng)品類(lèi)劃分為高、中、低檔來(lái)經(jīng)營(yíng);專(zhuān)業(yè)白酒或紅酒，若經(jīng)濟允許，則白酒和紅酒可以精選種類(lèi)同時(shí)經(jīng)營(yíng)。當經(jīng)營(yíng)酒類(lèi)趨向完整時(shí)，應摸清酒業(yè)目標市場(chǎng)，定準目標市場(chǎng)為營(yíng)銷(xiāo)戰略。
3.4網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售近幾年來(lái)，電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò )迅速發(fā)展，消費者購買(mǎi)商品前都會(huì )在網(wǎng)上預先搜索商品的相關(guān)信息，但目前來(lái)說(shuō)酒行在網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的意識較為淡薄。酒行企業(yè)可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )建立自己的酒行網(wǎng)站，
利用各大網(wǎng)絡(luò )貼吧發(fā)帖亮相，宣傳自身品牌的專(zhuān)業(yè)性和高端的形象，加大宣傳力度，并提供有效的服務(wù)咨詢(xún)以及送貨服務(wù)。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)必將成為今后發(fā)展的一種趨勢。網(wǎng)絡(luò )傳播的速度和范圍往往意想不到，必然會(huì )為酒行營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)更大的收益。所以，電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)將會(huì )成為酒行未來(lái)擴展的重要渠道。
3.5線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)傳統酒水經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)模式:酒水企業(yè)一級代理批發(fā)零售消費者模式，這種銷(xiāo)售鏈經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節，且每個(gè)環(huán)節中間商都從中取得利益，酒水最后到消費者手中時(shí)，價(jià)格大大高于出廠(chǎng)價(jià)，如某款知名品牌酒20xx年它的出廠(chǎng)價(jià)為600余元，一般來(lái)說(shuō)，一級經(jīng)銷(xiāo)商和二級分銷(xiāo)商都會(huì )提價(jià)約20%作為自己的利潤，因此，到二級分銷(xiāo)商手中這種酒的價(jià)格就約為1000元，而到達銷(xiāo)售終端的酒店或商場(chǎng)超市，加價(jià)的幅度會(huì )更大，在20%,50%范圍內，因此，在市場(chǎng)價(jià)位中，這款酒出現了高達1500元甚至更高的價(jià)位。而線(xiàn)上酒水經(jīng)銷(xiāo)商則采取:酒水企業(yè)線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商消費者模式。這種模式取消批發(fā)、代理等中間環(huán)節，大大減少了中間環(huán)節產(chǎn)生的費用，因此大大降低了酒水價(jià)格，作為線(xiàn)上酒水經(jīng)銷(xiāo)商的對上述提到的同款知名品牌酒打出的價(jià)格僅為1359元。另外，一些線(xiàn)上酒水經(jīng)銷(xiāo)商還大量推出進(jìn)口葡萄酒僅為百元以下，可見(jiàn)同樣的品牌，較低的價(jià)格無(wú)疑更能強大地吸引消費者購買(mǎi)。線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道外在化于千千萬(wàn)萬(wàn)的消費者，據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )發(fā)布報告稱(chēng)，我國網(wǎng)購交易總額在20xx年一年高于5000億元，占社會(huì )消費品零售總額約3.5%;網(wǎng)絡(luò )購物用戶(hù)1.61億，年增48.6%。
這充分說(shuō)明了線(xiàn)上銷(xiāo)售在當前的生命力。
3.6提高酒水的促銷(xiāo)手段一般來(lái)說(shuō)，酒水行業(yè)的銷(xiāo)售主要靠推銷(xiāo)員銷(xiāo)售，或靠公共關(guān)系經(jīng)營(yíng)，適當時(shí)采用廣告宣傳能夠促成團購，兼顧零售;在節假日時(shí)節，可以適當開(kāi)展營(yíng)業(yè)推廣，印制相應節日的禮品盒、禮品袋、禮品籃來(lái)包裝促銷(xiāo)，禮品盒的設計可分為高級、中級、普通級三種，加以人員推銷(xiāo)及適當廣告宣傳，來(lái)滿(mǎn)足不同的目標市場(chǎng)消費者需要。
4結束語(yǔ)
水行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)受到一定因素的影響，主要包括營(yíng)銷(xiāo)渠道、品牌影響力、消費者喜好、價(jià)格吸引力、包裝設計、宣傳力度等方面，因此，酒水行業(yè)應該重視營(yíng)銷(xiāo)策略的每一個(gè)方面，全面了解酒業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，結合自身酒水經(jīng)營(yíng)加以適當的調整，不斷完善自身酒水品牌，進(jìn)一步提高自身酒水品牌在市場(chǎng)中的競爭力，尋求良好的營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售團隊，才能在酒業(yè)競爭中取得成功。
成本管理與控制論文12
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調查訪(fǎng)問(wèn)方式，結合多年工作經(jīng)驗，總結出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個(gè)問(wèn)題。針對這三個(gè)問(wèn)題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進(jìn)新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀(guān)念、改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰略成本
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點(diǎn)研究?jì)热�。本文將對成本控制中存在的�?wèn)題展開(kāi)全面分析，并提出相應解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問(wèn)題分析
1.企業(yè)成本管理意識較弱
由于企業(yè)領(lǐng)導層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導致企業(yè)成本管理在激烈的市場(chǎng)競爭中被忽略。領(lǐng)導層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著(zhù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領(lǐng)導層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個(gè)體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應加強員工企業(yè)成本管理意識。
2.成本管理觀(guān)念陳舊
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統成本管理觀(guān)念，通過(guò)降低成本來(lái)完成企業(yè)成本管理任務(wù)，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務(wù)，在購買(mǎi)采購時(shí)，選取價(jià)格較低的材料，以此降低成本。與長(cháng)遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個(gè)項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實(shí)施。但是該企業(yè)在決策時(shí)沒(méi)有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實(shí)施增加了某一部分生產(chǎn)車(chē)間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實(shí)施方案也是可行的。
3.業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)
據調查，大部分企業(yè)仍然采用傳統企業(yè)績(jì)效考慮制度，根據出勤率、工作問(wèn)題，決定本月工資，沒(méi)有將企業(yè)工作人員的.利益與企業(yè)效益掛鉤，導致工作人員沒(méi)有上進(jìn)心，企業(yè)發(fā)出的工資無(wú)法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實(shí)現這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內容，其中一部分內容為領(lǐng)導層的宣傳，讓領(lǐng)導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領(lǐng)導層，由這兩個(gè)層次領(lǐng)導人員配備專(zhuān)業(yè)成本管理人員，并時(shí)刻監督管理工作開(kāi)展進(jìn)度。在工作過(guò)程中，分析并評價(jià)企業(yè)運營(yíng)成本核算結果，如果發(fā)現問(wèn)題，立即采取處理措施，根據實(shí)際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益得以提升。另外一部分內容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過(guò)開(kāi)展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動(dòng)指的是全體成員，而不是個(gè)人活動(dòng)，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實(shí)現成本有效控制目標。
2.引進(jìn)新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀(guān)念
隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統成本管理觀(guān)念已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統成本管理觀(guān)念，引進(jìn)新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問(wèn)題。如，如果某一方案的實(shí)施對企業(yè)造成了企業(yè)某個(gè)車(chē)間成本增加，導致經(jīng)濟效益下降，而該方案的實(shí)施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長(cháng)遠利益與短期利益。重視長(cháng)遠利益，將企業(yè)可持續發(fā)展作為重點(diǎn)依據，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實(shí)施會(huì )在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實(shí)施消耗的材料，可以設計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據工作人員每月完成工作的情況來(lái)下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實(shí)現這一目標，需要改進(jìn)業(yè)績(jì)考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現與當月績(jì)效獎勵掛鉤，從而調動(dòng)工作人員積極性，使其主動(dòng)參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績(jì)效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務(wù)量、工作質(zhì)量相關(guān)；另外一部分為績(jì)效獎勵，該項工作與超出任務(wù)量額外部分、完成工作總量標準相關(guān)，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績(jì)考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問(wèn)題展開(kāi)全面分析，從中總結出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀(guān)念陳舊、業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)等問(wèn)題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問(wèn)題，本文提出分別對領(lǐng)導層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀(guān)念陳舊問(wèn)題，本文提出三項權衡方案，以長(cháng)遠、整體眼光看問(wèn)題；對于業(yè)績(jì)考核制度有待改進(jìn)問(wèn)題，采用績(jì)效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理與控制論文13
1引言
隨著(zhù)國家發(fā)展進(jìn)程的加快，經(jīng)濟發(fā)展在持續穩定向前推進(jìn)，基礎工程類(lèi)型也不斷完善。建筑企業(yè)作為其中重要類(lèi)型之一，在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展中起主要作用。過(guò)去傳統的財務(wù)管理與成本控制全權由項目負責人負責，鑒于其中的工作內容多樣，且機械費用等存在明顯差異，一人掌管無(wú)法實(shí)現最好的管控。所謂的財務(wù)管理與成本控制，即建筑企業(yè)在以建筑施工為主的施工過(guò)程中，要有效管理資源消耗與費用問(wèn)題，盡可能減少資源消耗，實(shí)現資源合理配置，降低成本，提高效益。因此，建筑企業(yè)做好成本控制與財務(wù)管理相關(guān)工作去，可以更好地實(shí)現成本控制目標，在合理的投資范圍內實(shí)現最大收益，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更好地在市場(chǎng)立足。
2建筑企業(yè)財務(wù)管理的內容
財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要組成部分，需要按照一定的財務(wù)管理原則，依據財經(jīng)法規制度，處理財務(wù)關(guān)系，是對資產(chǎn)的購置、融通、經(jīng)營(yíng)中的現金流量以及利潤分配進(jìn)行管理。其最主要的任務(wù)就是在處理財務(wù)關(guān)系中，盡可能控制資源成本，防止現金流斷裂，保證企業(yè)正常運轉，提高效益。
3成本控制目前存在的問(wèn)題
雖然成本控制在一些企業(yè)中應用效果很好，確實(shí)很好地將成本控制在有效范圍內，并且提高了企業(yè)的收益。但是仍然有部分建筑企業(yè)存在著(zhù)系列問(wèn)題，嚴重影響著(zhù)企業(yè)的持續發(fā)展。其中存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)：第一，受傳統財務(wù)管理經(jīng)驗的影響，一些企業(yè)的財務(wù)人員思想意識比較落后，不愿接受新知識的熏陶，對成本控制的觀(guān)念較淡薄，不能充分認識到成本控制的重要性；第二，沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的成本控制人員，因此失去了全員參與的機會(huì )，失去了成本控制的科學(xué)性；第三，在對項目目標成本測算時(shí)，往往是依據建筑工程預算定額，并沒(méi)有重新對施工圖的數量進(jìn)行核算，失去了與現實(shí)施工實(shí)際情況的結合，脫離了實(shí)際的工程項目單價(jià)組價(jià)，最終使項目成本控制缺乏參考價(jià)值；第四，由于包方在招標時(shí)擬定的合同較為苛刻，施工企業(yè)對于此方面意識薄弱，不重視其中的條款，往往草草了事，鑒于沒(méi)有充分分析合同的具體條款，導致最后的結算時(shí)，無(wú)法及時(shí)處理合同糾紛，為企業(yè)造成一些無(wú)法挽回的損失。
4更好實(shí)現成本控制的途徑
盡管在建筑企業(yè)施工過(guò)程中不可能一帆風(fēng)順，但是只要對施工質(zhì)量，保修等問(wèn)題加強重視，最大限度遏制成本增加，需要財務(wù)管理人員加強對成本的控制。
�。�1）提高財務(wù)人員素質(zhì)，企業(yè)內部要由頂層管理人員至下層工作人員，均嚴格規范科學(xué)化理財觀(guān)念，領(lǐng)導要嚴格重視財務(wù)關(guān)系處理問(wèn)題，不斷完善財務(wù)管理制度；
�。�2）對財務(wù)人員的知識儲備以及綜合素質(zhì)進(jìn)行穩步提升，加強對財務(wù)人員的培訓工作，通過(guò)學(xué)習與法律、金融等相關(guān)知識，創(chuàng )新理財理念，不斷重建知識結構；
�。�3）加強對人工、機械使用費、材料費的.控制，明確施工人員的薪酬，并且嚴格執行勞動(dòng)合同，完善材料采購計劃，重點(diǎn)管理控制關(guān)鍵材料，避免材料的浪費，定期對機械進(jìn)行保養，合理選配機械，避免誤工；
�。�4）對于工程尾款要及時(shí)收回，嚴格控制維護成本、安全成本等，企業(yè)要針對施工過(guò)程中可能出現的擾民、罰款等事件嚴格控制，避免不必要的財務(wù)支出，對施工人員要嚴格進(jìn)行健康教育，對要求維護的施工項目要合理評估，合理配置資源，避免浪費。
5結語(yǔ)
綜上所述，成本控制在整個(gè)建筑企業(yè)財務(wù)管理中，是實(shí)現資源合理配置的基礎，其主要是基于對歷史數據的積累，利用科學(xué)手段展開(kāi)的分析統計。財務(wù)管理的工作崗位要適應管理流程，相應的人員要認真履行職責，將理論與工程項目實(shí)際相結合，統計出標準工時(shí)定額以及材料耗損率，保證工程質(zhì)量的同時(shí)，提高企業(yè)的收益。眾所周知，建筑企業(yè)的最終目標是實(shí)現最優(yōu)化，其作為我國基礎工程的重點(diǎn)領(lǐng)域，要想實(shí)現企業(yè)的最終目標，就必須對企業(yè)的財務(wù)關(guān)系進(jìn)行處理，合理進(jìn)行財務(wù)管理、成本控制。企業(yè)內部的管理層要認真履行職務(wù)責任，不斷完善工作制度，認真指導與監督工程項目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的資源浪費以及消費開(kāi)支問(wèn)題，并且對材料費用、機械費用等直接成本與間接成本的控制。保證整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中的財力、物力以及人力的合理配置，讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷拉升收益，不斷為中國經(jīng)濟的可持續發(fā)展做出貢獻。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，目前形勢越加復雜，各種因素的相互作用導致建筑企業(yè)遭受前所未有的沖擊，雖然風(fēng)險很大，競爭力劇烈，只有迎難而上，針對問(wèn)題具體分析，落實(shí)財務(wù)管理相關(guān)制度與措施，不斷開(kāi)拓，實(shí)現成本控制最優(yōu)化。
成本管理與控制論文14
摘要：本文應用全過(guò)程成本控制理論，在調查研究的基礎上，針對湖北施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的對策和建議，并構建成本管理的動(dòng)態(tài)控制體系，以期對施工企業(yè)加強成本管理具有現實(shí)的指導意義。
關(guān)鍵詞：全過(guò)程;直接成本;動(dòng)態(tài)控制
在施工企業(yè)，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大，據筆者對湖北企業(yè)的調查，約占75%的比例，所以加強項目直接成本的控制對施工企業(yè)非常重要。然而筆者調查發(fā)現，湖北施工企業(yè)成本管理中存在諸多問(wèn)題，基于施工企業(yè)成本管理的特點(diǎn)和要求，筆者提出相應的改進(jìn)對策和建議，并運用全過(guò)程成本控制理論展開(kāi)分析，構建了施工企業(yè)成本控制的動(dòng)態(tài)體系。
一、施工企業(yè)項目成本管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┠繕顺杀镜拇_定缺乏依據
施工企業(yè)的中標價(jià)格主要滿(mǎn)足“合理低價(jià)中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實(shí)踐中可操作性并不強。由于項目信息化管理的欠缺和成本統計口徑不同，施工企業(yè)的歷史成本資料并不規范和完整，缺乏運用定量分析方法進(jìn)行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時(shí)，施工企業(yè)采用傳統的定量分析方法，依據施工經(jīng)驗和行業(yè)形勢，以合同價(jià)乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時(shí)，也采用類(lèi)似的方法。這種簡(jiǎn)單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利于對施工過(guò)程發(fā)生的成本進(jìn)行監管和約束。
�。ǘ┏杀究刂七^(guò)程缺乏動(dòng)態(tài)性
在施工企業(yè)，工程人員通常不懂財務(wù)方面的知識，財務(wù)人員缺乏施工和管理方面的常識，部門(mén)間工作性質(zhì)的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務(wù)單據傳遞滯后，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由于工程人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，日常管理中盡管對人、材、機使用情況和施工中出現的問(wèn)題進(jìn)行了詳細記載，但缺乏預見(jiàn)問(wèn)題和采取防范措施的前瞻性，一旦問(wèn)題顯現，項目經(jīng)理就成了全能救火隊員，出于維持工程進(jìn)度考慮，只能采取臨時(shí)補救措施來(lái)緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒(méi)有徹底解決施工中潛藏的問(wèn)題，給工程質(zhì)量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無(wú)法形成有效的動(dòng)態(tài)循環(huán)。
�。ㄈ┏杀竟芾斫Y果缺乏考評
施工企業(yè)對項目成本的考核分為兩個(gè)層次：一是企業(yè)對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由于企業(yè)的戰略規劃側重于經(jīng)營(yíng)收入等財務(wù)指標，缺少支持性的戰略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書(shū)，只是聚焦于責任目標成本的完成，缺乏對施工過(guò)程的動(dòng)態(tài)評價(jià)和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全過(guò)程的長(cháng)效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，員工積極性受挫，企業(yè)長(cháng)期發(fā)展動(dòng)力不足。
二、施工企業(yè)項目成本管理改進(jìn)策略
施工項目成本管理本質(zhì)上是一種目標成本管理，但是由于受施工環(huán)境復雜、市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統制造業(yè)相比，施工項目成本管理具有系統性、動(dòng)態(tài)性、靈活性等特點(diǎn)，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足于湖北施工企業(yè)成本管理的現狀，著(zhù)眼于未來(lái)發(fā)展，提出幾點(diǎn)改進(jìn)對策。
�。ㄒ唬┷`行全員成本管理
成本管理的主體是全體員工。施工企業(yè)應全方位開(kāi)展“成本管理天天行”活動(dòng)，強化全員成本管理的宣傳力度，樹(shù)立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發(fā)展、企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)的，才能主動(dòng)發(fā)揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。
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施工項目建設周期長(cháng)，資源消耗大，進(jìn)行成本管理涉及大量的'數據調配和計算。成本管理信息系統作為一種先進(jìn)的管理工具，可快速對日常數據進(jìn)行處理和傳送，實(shí)現信息共享。數據信息的透明和及時(shí)，可提高項目核算和分析的質(zhì)量，促進(jìn)施工過(guò)程的有效動(dòng)態(tài)調整；數據信息的規范和完整，有助于充分發(fā)揮數據潛藏的價(jià)值，為管理者的決策活動(dòng)提供科學(xué)依據。
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項目團隊的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理理念決定著(zhù)項目實(shí)施和管理的最終效果。項目經(jīng)理作為管理團隊的核心人物，除了精通專(zhuān)業(yè)知識，還應不斷提高領(lǐng)導素養和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業(yè)應杜絕為貪腐買(mǎi)單的企業(yè)行為，不斷提高項目經(jīng)理的法律意識。在引進(jìn)和培養專(zhuān)業(yè)管理人才的基礎上，施工企業(yè)應借鑒國外先進(jìn)的項目管理理念和模式，通過(guò)不斷地融合與創(chuàng )新，探索出適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具與方法。
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成本管理工作須以規范的業(yè)務(wù)流程和管理制度作為保障。施工企業(yè)應梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并將其固化于管理制度中，使基層業(yè)務(wù)的處理流程化。根據業(yè)務(wù)流程組建有利于信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門(mén)的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡(jiǎn)明、靈活、具有可操作性；部門(mén)職能和人員分工應細致具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執行效果，還應定期對執行情況進(jìn)行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。
三、施工企業(yè)項目成本動(dòng)態(tài)控制體系的建立
全過(guò)程成本控制理論是美國造價(jià)工程師協(xié)會(huì )于20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個(gè)階段，核定每個(gè)階段的控制重點(diǎn)和控制目標，以達到確定工程合理造價(jià)的目的。筆者認為，全過(guò)程成本控制理論運用到施工企業(yè)，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實(shí)施過(guò)程管理，并在過(guò)程管理的基礎上，對項目成本進(jìn)行事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。
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�。�1）成本預測。成本預測是施工企業(yè)根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，采用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。預測成本可作為施工企業(yè)是否參與項目投標和制定目標成本的依據。（2）成本決策。一是目標成本。項目中標后，施工企業(yè)根據合同條款、施工條件、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等，參考同類(lèi)企業(yè)相似工程的歷史資料，按照標價(jià)分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會(huì )審與技術(shù)交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優(yōu)化施工方案、充分考慮各種不可預見(jiàn)因素并擬定防范措施的基礎上，合理配置生產(chǎn)要素，綜合估算出整個(gè)項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便于進(jìn)行單位人、材、機估算的作業(yè)環(huán)節，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個(gè)項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門(mén)分解結合起來(lái)，本著(zhù)“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實(shí)到最小的作業(yè)環(huán)節和責任中心，這樣既便于對作業(yè)進(jìn)行資源配置，也利于對責任中心實(shí)施責權利考核。
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事中成本控制體現為對目標成本的執行實(shí)施控制，以及在執行中采取措施糾正偏差的能力。施工企業(yè)的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。
�。�1）施工階段的成本控制�；谙到y論思想，工程項目是由一系列子過(guò)程構成的集合，每個(gè)子過(guò)程的成本控制路徑構成一個(gè)PDCA閉環(huán)，各子過(guò)程的成本管理閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣，前一子過(guò)程的糾偏措施即成為下一子過(guò)程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個(gè)PDAC組成的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開(kāi)工前，責任中心應進(jìn)一步對工時(shí)、機械、材料消耗進(jìn)行分析，確認節約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小于責任成本。對于重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時(shí)給予提示，待找出進(jìn)度和用量不匹配的原因，并整改達標后，重啟領(lǐng)用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動(dòng)態(tài)跟蹤施工過(guò)程中發(fā)生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械臺班數等，輸入到項目管理子模塊中；并及時(shí)傳遞財務(wù)單據進(jìn)行成本核算。成本控制的周期視項目的規模、特點(diǎn)和進(jìn)度而定，一般來(lái)說(shuō)，成本控制的周期為一個(gè)月。三是成本目標值和實(shí)際值的比較分析。每個(gè)月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時(shí)間成本累計曲線(xiàn)、實(shí)際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務(wù)核算的結果，將成本目標值和實(shí)際值加以比較，分析兩者是否產(chǎn)生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價(jià)與目標成本、合同價(jià)與實(shí)際施工成本、合同價(jià)與工程款支付、目標進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行對比，并將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動(dòng)態(tài)糾偏。
通過(guò)對比分析，若發(fā)現成本目標值和實(shí)際值有偏差，應查明原因并采取糾正措施。對于設置不合理的目標成本，或按原定計劃無(wú)法完成目標成本時(shí)，應對目標成本進(jìn)行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況采取相應措施：組織措施。組織措施是實(shí)現預定目標的決定性措施，包括落實(shí)項目經(jīng)理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實(shí)到崗，加強定額管理，優(yōu)化施工調度，業(yè)務(wù)處理流程化、標準化，資料整理規范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規模、特點(diǎn)的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風(fēng)險應對策略，更換合適的供應商，關(guān)注對方合同執行情況尋求索賠機會(huì )，自覺(jué)履行合同防止被索賠等；技術(shù)措施。在施工過(guò)程中要針對多個(gè)施工方案，進(jìn)行經(jīng)濟技術(shù)分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進(jìn)施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經(jīng)濟措施。施工過(guò)程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發(fā)揮資金使用效益。比如：嚴格控制開(kāi)支，更改資金使用計劃，及時(shí)辦理業(yè)主鑒證和工程款結算等。
�。�2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時(shí)保質(zhì)完成，才能保證完成建設任務(wù)，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節和過(guò)程，及時(shí)提出改進(jìn)方案和措施，避免因局部問(wèn)題影響整個(gè)項目進(jìn)程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產(chǎn)生的費用及時(shí)進(jìn)行簽證確認；及時(shí)辦理合同內價(jià)款結算，涉及變更的部分要完備手續，并將其納入工程結算價(jià)款內；清掃收尾工程，避免無(wú)經(jīng)濟產(chǎn)值的費用支出；提出保修計劃并指定保修責任人，作為對保修費用進(jìn)行控制的依據。
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事后成本控制不僅包括項目竣工后的考核，還體現為對每一循環(huán)過(guò)程的總結整理和目標調整。事后成本控制有助于找到問(wèn)題的原因及相關(guān)責任人，以便及時(shí)采取糾偏措施，提高下一循環(huán)過(guò)程的工作效益。
�。�1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質(zhì)和特點(diǎn)，核定相應的考核重點(diǎn)。對項目部的考核，應把握幾個(gè)要點(diǎn)：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進(jìn)行考核；項目部的考核應以控制過(guò)程考核為重點(diǎn)，并與項目竣工考核相結合；過(guò)程考核應與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標完成情況相聯(lián)系。對于項目經(jīng)理，既要對其責任目標成本的完成情況進(jìn)行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進(jìn)行考核。對各責任部門(mén)既要考核本部門(mén)、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門(mén)、本崗位成本管理責任的執行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務(wù)合同執行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務(wù)完成情況考核的執行情況。
�。�2）成本考核的實(shí)施。成本考核采用對各責任部門(mén)指標完成情況打分的方式進(jìn)行，采集的指標既包括財務(wù)指標也包括非財務(wù)指標，兩者所占的比重依據項目營(yíng)運狀況和企業(yè)的戰略目標來(lái)確定。成本考核應將過(guò)程考核和竣工考核結合起來(lái)，不能孤立進(jìn)行。過(guò)程考核分為按月進(jìn)行和按施工階段進(jìn)行兩種方式，按月進(jìn)行須在月度成本報表編制完成后，結合成本分析資料、施工生產(chǎn)和成本管理的實(shí)際情況進(jìn)行。月度考核能及時(shí)進(jìn)行分析總結，有利于推動(dòng)后面的成本管理工作。階段成本考核的優(yōu)點(diǎn)在于，對某一施工階段完成后進(jìn)行成本考核，能更好地與進(jìn)度、質(zhì)量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實(shí)際成本與目標成本、實(shí)際收入與計劃收入、實(shí)際利潤與計劃利潤進(jìn)行對比分析，并結合施工進(jìn)度和質(zhì)量，考核整體工程的創(chuàng )利能力和管理水平，為以后的項目施工提供借鑒和參考.
�。�3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進(jìn)行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽(yù)等）兩種。由于月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進(jìn)行月度和階段性獎懲時(shí)雖要及時(shí)，但不妨留有余地，待所有過(guò)程完成并全部考核為優(yōu)后補齊發(fā)放，若有的過(guò)程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用于獎勵其他過(guò)程考核為優(yōu)的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對于在施工過(guò)程中使用新技術(shù)、新材料、新設備，為節約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時(shí)提高員工增收節支的積極性。對于績(jì)效考核為優(yōu)的項目經(jīng)理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務(wù)晉升機會(huì )，另一方面要加強宣傳，提高其行業(yè)聲譽(yù)，打造企業(yè)的品牌形象。
參考文獻：
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成本管理與控制論文15
1缺乏統一規劃，整合度不高
由于信息系統缺乏統一規劃，使其在滿(mǎn)足局部業(yè)務(wù)需求的同時(shí)不顧及其他系統數據使用，形成“信息孤島”。缺乏專(zhuān)門(mén)的組織部門(mén)全面負責企業(yè)中各項信息化推進(jìn)工作，IT人員分散于不同部門(mén)，沒(méi)有得以充分利用。IT人員普遍沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統化的培訓，本地IT人員素質(zhì)、技術(shù)水平差異大。所有項目的開(kāi)發(fā)、施工都完全請社會(huì )上的專(zhuān)業(yè)公司來(lái)完成，增加了雇傭人員數量，造成項目人員相關(guān)的成本開(kāi)銷(xiāo),增加成本投入。
2信息工程項目的成本控制策略
2.1人工成本的管理與控制
人是影響成本的重要因素，合理利用公司的人力資源，總體上能降低成本。對公司中有技術(shù)潛力的人員集中進(jìn)行技術(shù)培訓,利用本公司職工了解公司情況、熟悉公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，結合外雇公司的技術(shù)指導共同完成項目開(kāi)發(fā)，可有效降低成本，提高生產(chǎn)率。
2.2設計成本的管理與控制
讓每位項目組成員明確認識成本估算是項目成本管理的一個(gè)非常重要的部分，要各個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣、各個(gè)環(huán)節環(huán)環(huán)相連。同時(shí)，最主要的是要正確選配和合理利用軟件、設備，在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采用先進(jìn)技術(shù)，結合各種方法，縮短驗收時(shí)間，杜絕返工現象，取長(cháng)補短，使得各流程最大程度把測試中可能出現的問(wèn)題消滅在開(kāi)發(fā)階段。
2.3信息工程項目施工過(guò)程的成本控制
2.3.1項目工時(shí)統計控制
可按以下程序統計各項目工時(shí)：項目組成員填寫(xiě)工時(shí)統計表—項目經(jīng)理審核—部門(mén)領(lǐng)導審批—上報—匯總，這個(gè)階段是項目人工成本核算的關(guān)鍵，因為工時(shí)統計的準確程度直接關(guān)系到人工成本核算的準確度。核算出各階段實(shí)際耗費的工時(shí)，并與預算對比，檢查預算的執行情況，亦可及時(shí)調整預算實(shí)現成本控制。
2.3.2項目材料的'控制
信息項目中搭建系統會(huì )產(chǎn)生如下費用：操作系統軟件、數據庫系統軟件和其他應用軟件的購置費；購置計算機、擴建機房、機柜等費用。要在信息工程建設期間，結合實(shí)際情況充分考慮該系統可能用到的硬件環(huán)境及軟件環(huán)境情況，使用最適合項目的系統和設備，而不能“頂級化”購買(mǎi)；合理利用現有資源，采取“利舊”及與開(kāi)發(fā)廠(chǎng)家聯(lián)合出資采購的方式來(lái)控制材料成本。
2.3.3建立全員的成本控制觀(guān)念
信息項目的成本控制涉及到方方面面，需要領(lǐng)導者提供正確的經(jīng)營(yíng)決策，而經(jīng)營(yíng)決策階段的成本控制關(guān)鍵在于決策前科學(xué)而深入的市場(chǎng)調研及準確分析，這和市場(chǎng)部門(mén)是分不開(kāi)的，還需要技術(shù)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)的技術(shù)意見(jiàn)和人才支持，財務(wù)部門(mén)做好資金預算和計劃等。由此可知，一個(gè)項目的成本控制需要全體成員建立成本控制意識才能實(shí)現有效的成本控制。
3結語(yǔ)
信息工程項目的成本復雜但可控，成本控制由各個(gè)具體的部分組成，綜合利用一切資源及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，制訂并貫徹節約的技術(shù)措施，合理使用，保持完整的有注釋的歷史記錄，降低項目實(shí)施成本，合理調度資金，可以很大程度上實(shí)現工程項目成本的有效控制。
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