核電項目建安工程采購策劃管理研究論文

　　【摘要】核電項目建安工程具有投資大、建設周期長(cháng)以及建設復雜等特點(diǎn)，因此在工程開(kāi)工建設前必須立足整個(gè)項目，為達成費用、工期、質(zhì)量等目標，考慮多種影響因素，開(kāi)展采購策劃工作。本文對建安工程采購策劃的內容、流程等進(jìn)行了研究分析，并對建安工程采購策劃管理工作的執行進(jìn)行了展望。

　　【關(guān)鍵詞】核電項目；建安工程；采購策劃

　　1、概述

　　核電項目多采用EPC工程總承包模式，將設計、采購、施工、調試等工作統一發(fā)包，由綜合能力較強的總承包商負責組織、管理，從而達到預定的工期、投資、質(zhì)量等目標，實(shí)現核電項目安全投產(chǎn)。而核電項目投資大、建設周期長(cháng)、工程管理復雜，對工程總承包商的項目管理水平提出了考驗，本文擬從合同管理角度闡釋采購策劃工作在核電項目建安工程中的重要作用，并探討建安工程采購策劃的內容和流程。

　　建安工程采購策劃工作是為建安工程尋求適合的承包商以及有效地控制工程造價(jià)而在建安工程采購活動(dòng)啟動(dòng)之前制訂采購策略的過(guò)程，是針對那些對工程造價(jià)有較大影響，在可研或初步設計范疇內的工程。因此，采購策劃工作的具體對象不考慮那些臨時(shí)的、非設計范疇的工程。核電項目前期建安工程、核島建筑安裝工程、常規島建筑安裝工程、BOP建筑安裝工程、大件設備吊裝工程等大型工程就作為建安工程采購策劃的主要內容。

　　2、采購策劃內容及意義

　　2.1采購策劃內容

　　核電項目建安工程采購策劃以一個(gè)核電項目的建安工程為基礎，通過(guò)項目及公司各部門(mén)，根據各類(lèi)基礎資料和項目實(shí)際情況開(kāi)展，策劃內容包括建安工程主要采購包（標段）的劃分、各采購包的發(fā)包方式、各采購包合同計價(jià)模式、設備材料采購責任劃分原則、安裝與調試接口劃分原則、潛在供應商分析等。

　　2.2采購策劃意義

　　1）合理策劃采購包，保證采購工作順利開(kāi)展

　　核電工程建安工程項目子項眾多，涉及區域及施工方案復雜，因此結合進(jìn)度計劃、平面布置、工藝流程等進(jìn)行合理的采購包劃分，梳理采購包及采購計劃，有利于避免個(gè)別應采購工程的缺失、或進(jìn)度安排不合理的情形，保證采購工作和現場(chǎng)施工的順利開(kāi)展。

　　2）規范接口責任，避免無(wú)序、低效的合同管理工作

　　龐大的核島土建、核島安裝等合同常常因為采購、調試，或與其他部位的合同接口而出現合同執行爭議，通過(guò)有效的接口策劃，可以避免無(wú)序、低效的合同管理，減少合同執行爭議。

　　3）經(jīng)驗反饋，優(yōu)化采購策劃方案，進(jìn)一步提升項目管理水平

　　建安工程采購策劃方案經(jīng)過(guò)項目執行，收集各方經(jīng)驗，從而優(yōu)化未來(lái)項目的采購策劃方案，可以提高整個(gè)公司的項目管理水平。

　　3、采購策劃流程

　　建安工程主要采購包（標段）和各采購包合同計價(jià)模式是采購策劃的重點(diǎn)內容。

　　3.1工作分解結構

　　工作分解結構（WBS）是項目范圍的一種定義，對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼，即將工程項目工作內容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或工作包，以便于項目計劃的細化、編制、監控。

　　工作分解結構通常用于工程費用、進(jìn)度計劃管理，在核電建安工程采購策劃工作中，可以借助工作分解結構這一工具進(jìn)行。

　　由于核電項目建安工程采購策劃針對的是整個(gè)建安項目，目的是劃分采購包（標段），將一個(gè)核電項目項下所有建安工程列入策劃范圍。因此工作分解結構僅需細化到工程子項，而通常情況下無(wú)需對工程子項中的工作進(jìn)行分析。

　　在項目初始階段，首先，負責建安工程采購策劃的合同管理部門(mén)應根據設計、施工、合同執行等部門(mén)提供的工程項目進(jìn)度計劃、工程項目概況說(shuō)明、工程子項清單、工程子項主要技術(shù)參數、總平面布置圖，規劃圖、潛在供應商情況等資料進(jìn)行分類(lèi)、整理，列出該核電項目建安工程的工作分解結構，并對工作分解結構進(jìn)行初步組包。

　　主要應根據下述原則進(jìn)行采購包設置：

　　1）考慮涉核子項的集中發(fā)包；

　　2）考慮進(jìn)度計劃中開(kāi)工要求臨近的子項；

　　3）考慮總平面布置圖中位置相鄰的子項打包采購；

　　4）充分考慮采購中的競爭，同一發(fā)包內容可設置多個(gè)標段。

　　3.2建安工程采購策劃編制部門(mén)應組織設備、材料、調試等部門(mén)對設備、材料的采購劃分原則進(jìn)行確認，對調試與安裝工作的接口予以確認，以確保采購策劃方案更好的指導后續的發(fā)包工作：

　　3.3建安工程采購策劃編制部門(mén)應組織有經(jīng)驗的合同管理、施工管理等專(zhuān)家對采購策劃初步方案進(jìn)行評估，并根據評估意見(jiàn)對采購策劃方案進(jìn)行調整；

　　3.4當建安工程采購策劃方案確定后，可利用項目管理軟件P6或Project對該策劃進(jìn)行跟蹤管理。

　　3.5項目建安工程完工后，應對建安工程采購策劃方案進(jìn)行回顧、評價(jià)，積極吸取經(jīng)驗，以做好后續項目的建安工程采購策劃方案。

　　建安工程采購策劃方案的執行過(guò)程中不應僅僅關(guān)注采購策劃中采購包的進(jìn)度控制，還應關(guān)注供應商評價(jià)的工作，對供應商在工程項目執行過(guò)程中的履約能力進(jìn)行評價(jià)，以反饋經(jīng)驗，作為后續項目采購策劃中的基礎資料。

　　建安工程采購策劃管理流程圖如圖1-1。

　　結語(yǔ)：

　　隨著(zhù)核電工程重啟，越來(lái)越多的機組開(kāi)工建設，復雜的核電項目的合同管理需要開(kāi)展策劃工作，以使龐大的核電建安工程發(fā)包工作更加明朗、清晰，同時(shí)為后續合同執行奠定良好的基礎。而核電項目建安工程采購策劃方案的編制僅僅是第一步，采購策劃的執行管理工作更是重中之重，通過(guò)執行、跟蹤、反饋，不斷的調整、優(yōu)化，不僅使當前項目建安工程的采購工作順利開(kāi)展，更為新項目建安工程的采購策劃工作提供范本參考，從而降低建安工程采購成本、提高建安工程采購質(zhì)量，達成項目EPC總承包工程的工期、投資、質(zhì)量目標。

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